李振忠

摘 要：績效管理是人力資源管理中的一個系統(tǒng)工程，它涉及面廣、工作量大、影響力強，需要多方參與和協(xié)調。如何有效地使用績效管理，確?？冃Ч芾淼挠行嵤强冃Ч芾韺嵤┣氨仨毧紤]的問題。認清績效管理原理和把握好績效管理的方法是關鍵。文章重點分析中小企業(yè)績效管理中存在的問題，并提出解決的對策。

關鍵詞：企業(yè)績效管理 績效評估 績效管理體系 溝通制度

中圖分類號：F276.3文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2012）07-260-02

一、中小企業(yè)績效管理存在的問題

績效管理是管理者為確保員工的工作活動以及產(chǎn)出能夠與組織的目標一致的這樣一個過程，它是人力資源管理的核心部分。績效管理對組織目標的實現(xiàn)起著至關重要的作用，其目的是基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略在管理者與被管理者雙方持續(xù)互動的基礎上，達到員工、部門和企業(yè)績效的提升，最終達到企業(yè)戰(zhàn)略目標。從這個意義上來講，績效管理是組織贏得競爭優(yōu)勢的中心環(huán)節(jié)。但是實際工作中，許多中小企業(yè)在進行績效管理時隨意性強，存在著不少的問題。

1.績效管理目的單一?？冃Ч芾淼母灸康氖潜ＷC企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，但在眾多企業(yè)中，尤其是中小企業(yè)，根本就沒有績效管理的長遠戰(zhàn)略目標?？冃Ч芾淼年P鍵作用在于員工能力的提高和績效的改善。而在有些企業(yè)中，績效管理僅僅被看成是獎金分配的依據(jù)，不少中小企業(yè)主會說，績效無非是獎勵先進，獎勤罰懶，獎勵對企業(yè)貢獻大的員工，這有何難？事實上并非如此，對相當多的企業(yè)來說，績效管理做的不成功，造成企業(yè)發(fā)展的最大障礙就是所希望的行為和所獎勵的行為之間有很大的距離。

與其說績效管理是一種方法、一種工具，不如說它是一種觀念。傳達基于績效而管理、基于績效而發(fā)展的觀念至關重要?？冃Ч芾淼囊饬x除了對員工的表現(xiàn)做出科學的評價之外，更多的在于它能幫助管理人員掌握管理的技巧，并養(yǎng)成科學的管理習慣，幫助員工提高工作效率，最大程度地開發(fā)員工潛能，從而使企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃得到有效的落實。從績效觀來看，績效有三大層次，分別是企業(yè)績效，包括利潤率、顧客滿意度、股東回報率、員工回報率、企業(yè)對社會的貢獻等；部門績效，包括部門對企業(yè)的貢獻、對員工的開發(fā)和運用程度等；員工績效，包含員工在工作中對企業(yè)的貢獻、能力的開發(fā)、自我實現(xiàn)的滿意度等。這里的員工是指企業(yè)全體員工，上至經(jīng)理，下至普通員工。從這個認識出發(fā)，企業(yè)更應該把績效管理作為企業(yè)一種管理哲學，所有的管理決策和實踐都應從績效出發(fā)，回歸到績效，一切管理都應圍繞績效管理而開展。所以，企業(yè)有必要對員工傳達績效管理觀念，讓員工們心中都持有一個績效的概念，以便他們在工作中能更加科學規(guī)劃工作，更加高效地為完成績效目標而努力，與企業(yè)要求同步，與企業(yè)共進退、同發(fā)展。

2.績效管理隨意性強。受到家長式領導風格影響，在具體的評估內容、項目設定以及權重設置等方面隨意性突出，評價標準相當模糊，帶有很大的主觀色彩，常常憑企業(yè)主的意志和個人喜好設計。且整個體系缺乏科學性，難以保證政策上的連續(xù)一致性。企業(yè)員工對評估系統(tǒng)的建立缺乏參與，很少有人會去認真了解公司的績效評估系統(tǒng)，更不敢質疑公司的員工績效評估系統(tǒng)，無論是對評估結果不滿或是對評估系統(tǒng)有意見，也都不大會提出來，公正公開性不高。由于家族式的人力資源管理模式，績效管理中受到“人情”、“關系”、“親戚”等種種因素的干擾，導致績效管理過程受到人際互動方面的非績效因素的影響非常大，使得員工有機會通過政治技巧以及逢迎等手段去換取薪酬，而不是靠工作績效去贏得薪酬。

3.績效評估等同于績效管理。企業(yè)在管理實踐中往往將績效評估當作績效管理，沒有將它們視為一阿個系統(tǒng)，沒有認識到績效評估只是績效管理系統(tǒng)中的一個中心環(huán)節(jié)，這是一種比較普遍而又十分嚴重的誤區(qū)。

績效管理的最終目的是通過提高員工的績效來改善組織績效，但是從多年來的實際情況來看，大多數(shù)實施績效管理的中小企業(yè)把績效考核等同為績效管理，把管理者當成考核者，把員工當成被考核者，造成雙方對立而不是合作，而且形成了根據(jù)考核結果來進行獎罰的思維定式，導致員工們重點關注的是考核結果和如何避免被處罰，而不是把注意力集中在工作改進上。由于指標完成情況與部門和個人的利益直接掛鉤，為了實現(xiàn)部門和個人利益的最大化，被考核者自然會千方百計地完成局部指標，甚至達到不擇手段的地步，最終損害整體的利益，而這和績效管理的初衷是背道而馳的，在這種錯誤認識的指導下，績效管理無疑是不會成功的。

4.績效獎勵模糊不清。眾所周知，大多數(shù)企業(yè)家知道應當實施績效獎勵，卻往往不清楚應當獎勵什么行為和如何去獎勵，甚至往往會錯誤地獎勵那些本不該獎勵的人和事，因而給企業(yè)帶來嚴重甚至是致命的損害。

一是只獎勵短期行為，忽視從根本上解決問題的長期行為。有一家民營企業(yè)有兩個分廠，設備都是從國企買來的二手貨，已經(jīng)生產(chǎn)了不少年頭。機器經(jīng)常出毛病，只能勉強維持生產(chǎn)。可是他們的產(chǎn)品在市場上暢銷。在這種情況下，甲分廠的廠長提出應當盡快對設備進行徹底改造，這樣才能保證產(chǎn)品質量和增加生產(chǎn)。乙分廠的廠長則向企業(yè)主保證，利用現(xiàn)有設備，加班加點，可生產(chǎn)出更多的產(chǎn)品投放市場，為公司賺取更多利潤。機器出問題可采取帶病堅持工作、哪壞修哪的辦法，先擋一陣再說。此意見獲得企業(yè)主贊賞。結果，乙分廠產(chǎn)量大增，因而銷售額也大增。于是企業(yè)主十分高興，給乙分廠廠長以重獎。半年之后，由于產(chǎn)品質量存在嚴重問題，用戶紛紛要求退貨，使企業(yè)陷入困境。而甲分廠廠長在這段時間內，踏踏實實地對現(xiàn)有設備進行改造，企業(yè)主很不情愿地撥了有限的改造資金。改造期間，僅維持了有限度的生產(chǎn)。但改造完成后，產(chǎn)品質量和產(chǎn)量都有了很大的提高。當乙分廠客戶紛紛要求退貨時，甲分廠生產(chǎn)出來的優(yōu)質產(chǎn)品正好解了公司燃眉之急。企業(yè)主這時才如夢初醒，原來他支持和獎勵乙分廠廠長是犯了多大的錯誤，差點毀了自己的企業(yè)，這是典型的只獎勵短期行為，而忽視從根本上解決問題的長期行為的例子。

二是只獎勵順從聽話的員工，忽視那些有主見、有創(chuàng)意的員工。有一家企業(yè)生產(chǎn)煤氣熱水器，銷售成績一直不理想。企業(yè)主認為是價格訂得偏高，決定降價20%，于是召集銷售人員開會宣布這一決定，大多數(shù)銷售員贊同老板的決定。只有一個人表示，問題不是出在售價，而是出在售后服務網(wǎng)點分布不合理以及服務態(tài)度不夠好。企業(yè)主聽后不以為然，仍堅持自己的決定，并宣布將該銷售額給予推銷人員分紅。在降價后一個月左右時間內，銷售果然大增，有關人員也得到了可觀的分紅獎勵。但隨后銷售便直線下降，原因正是售后服務跟不上，用戶紛紛投訴，甚至寫信給報刊和電視臺。而其的競爭對手卻推出新型產(chǎn)品，且廣布服務網(wǎng)點并承諾售出的產(chǎn)品如有問題，維修人員會在24小時內到場解決。結果是該企業(yè)的市場份額，被競爭對手奪去了大半。可見企業(yè)主只獎勵那些順從聽話的員工，而忽視那些有真知灼見、持不同意見的員工，給企業(yè)帶來的危害，有時可能是致命的。