張 妍

我國的航天事業(yè)歷經(jīng)五十多年的發(fā)展歷程，在載人航天飛行、火箭衛(wèi)星發(fā)射、深空探測等領(lǐng)域都取得了令國人自豪、世界矚目的成就，然而，新的形勢、任務(wù)和目標(biāo)又賦予了航天工業(yè)新的使命和責(zé)任，如何面向用戶，科學(xué)報價、接受市場的競爭，深化成本管理，已經(jīng)成為航天科技新發(fā)展的必然要求和戰(zhàn)略選擇。近年來，隨著我國綜合實力不斷增強(qiáng)，航天軍工科研經(jīng)費投入呈現(xiàn)大幅增長趨勢，如何合理利用資源，提高資金的使用效率，不僅對航天軍工科研生產(chǎn)任務(wù)的完成具有保障性的作用，更對航天軍工科研單位生存發(fā)展以及經(jīng)濟(jì)效益的提高起著關(guān)鍵性的作用。

一、航天軍工科研項目計價和成本管理現(xiàn)狀以及存在的問題

價格因素是航天產(chǎn)品用戶除質(zhì)量性能之外考慮的核心因素，需求部門在質(zhì)量第一的基礎(chǔ)上還會考慮到堅持效益最佳，而成本是價格的基礎(chǔ)，是制約和影響產(chǎn)品價格的主要因素。近幾年，航天軍工單位陸續(xù)在開展“成本工程”的探索和實踐。航天軍工單位面對不同的用戶，其科研經(jīng)費來源也是多渠道，多層次，分類也多樣。不同來源經(jīng)費的管理和核算要求各不相同，差異較大，政策性強(qiáng)，給實際工作帶來很大的困擾。

目前的科研經(jīng)費管理制度體系按預(yù)算、使用、管理、處罰等分類，主要由四部分組成：一是科研項目成本價格（經(jīng)費預(yù)算管理規(guī)定），目前主要有《國防科研計價管理辦法》和《軍品價格管理辦法》；二是科研單位基本財務(wù)管理制度，如事業(yè)單位執(zhí)行《軍工科研事業(yè)單位財務(wù)制度》；三是各專項（歸口）經(jīng)費管理規(guī)定，如《國防科技工業(yè)科研經(jīng)費管理暫行辦法》、《國防科研試制費管理規(guī)定》、《921經(jīng)費管理辦法》等；四是有關(guān)經(jīng)費管理的處罰規(guī)定。目前關(guān)于計價體系方面的文件主要有《國防科研項目計價管理辦法》、《國防科研項目“里程碑撥款”財務(wù)管理辦法》等規(guī)定。

這些辦法及規(guī)定為加強(qiáng)航天軍工科研項目經(jīng)費管理和規(guī)范計價工作，保證完成研制任務(wù)以及提高經(jīng)費使用效益發(fā)揮了重要作用。但隨著國防科研和武器裝備采購體制的改革以及“十二五”國企改革的進(jìn)一步深化，傳統(tǒng)的計價和經(jīng)費管理在具體的執(zhí)行過程中陸續(xù)出現(xiàn)了一些缺陷、滯后。另外，由于科研經(jīng)費的主管部門和軍工科研單位嚴(yán)重的“關(guān)系不對等”以及“經(jīng)濟(jì)利益的博弈關(guān)系”，科研經(jīng)費的主管部門處于規(guī)則制定、裁判者的強(qiáng)勢地位，往往導(dǎo)致計價和經(jīng)費管理規(guī)定不夠合理，存在深層次的結(jié)構(gòu)性、體制性和政策性的矛盾及問題，制約了國防科技工業(yè)的發(fā)展。

同時，由于利益導(dǎo)向以及項目整體、進(jìn)度、風(fēng)險等管理與項目費用管理脫節(jié)，項目執(zhí)行偏離項目預(yù)算。航天軍工項目具有研究目的性強(qiáng)、研究內(nèi)容敏感、不確定因素大，自主研制性強(qiáng)、研制周期長、經(jīng)費預(yù)測難度大、管理復(fù)雜的特點，具有很強(qiáng)的創(chuàng)新性和不確定性，費用的估算、預(yù)算、控制等具有較大的難度，項目整體、進(jìn)度、風(fēng)險等管理與成本預(yù)算、控制聯(lián)系較弱，成本控制執(zhí)行不到位。

綜上，航天軍工單位成本和價格管理突出的問題主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

（一）成本加成的補(bǔ)償方式和定價模式不科學(xué)，嚴(yán)重的扼殺了軍工科研單位科技創(chuàng)新、節(jié)約開支的內(nèi)在動力。

《國防科研項目計價管理辦法》規(guī)定：國防科研項目價款由計價成本、收益和不可預(yù)見費三部分組成，其中收益按計價成本扣除外購成品附件費、外購樣品樣機(jī)費、專用設(shè)備儀器購置費后的5%計算。軍工科研任務(wù)是以國家指令性計劃為主，由國家立項，其經(jīng)費來源由國家財政預(yù)算撥款，研制周期一般都很長，科研、技術(shù)性服務(wù)和其他業(yè)務(wù)項目采用完全成本法進(jìn)行成本核算。經(jīng)費實行按年度撥款，并按年度核銷實際支出，費用不跨期結(jié)轉(zhuǎn)，即先投入、后消耗。

現(xiàn)行的定價成本加成的補(bǔ)償方式嚴(yán)重的打擊了軍工科研單位在研制過程中有效控制成本、技術(shù)改造、技術(shù)創(chuàng)新的積極性。也就是說在項目的研制過程中，越是落后，耗材用時越多，費用越大，實現(xiàn)的利潤反而越大。甚至?xí)a(chǎn)生因“一些技術(shù)和管理漏洞造成的重復(fù)計算等不合理的成本因素加大成本補(bǔ)償、增加單位利潤”的怪現(xiàn)象發(fā)生，建立在加成定價模式下的“攔腰式”的審價模式，“成本加成”更像“成本加倍”。在這種導(dǎo)向下，軍工科研單位往往想的不是如何技術(shù)創(chuàng)新，而往往是如何最大程度的利用各種各樣的途徑支撐成本，如盡可能多的分?jǐn)傞g接費用，用其他科研項目擠占科研經(jīng)費，在系統(tǒng)內(nèi)部勾結(jié)簽定“返回式”的外協(xié)合同等重復(fù)計算，虛假編報，建立在此基礎(chǔ)上的成本工程實質(zhì)上只是一種“面子工程”，空談而已。經(jīng)費主管部門雖一再加大科研經(jīng)費的審計和審價力度，但軍工科研單位“迫于”定價和經(jīng)費管理辦法的不合理性，為了維持和爭取本單位的經(jīng)濟(jì)利益，維持科研院所與日劇增的經(jīng)費開支，不得不想出“更高明”的應(yīng)對策略，如將通用儀器設(shè)備采用和專用儀器設(shè)備打捆形成“工作站”等方式去支撐成本開支，本質(zhì)上也是換湯不換藥。因此目前的定價方法和經(jīng)費管理辦法一方面讓項目承擔(dān)的軍工科研單位承擔(dān)著大量的審計風(fēng)險，苦不堪言；另一方面，極大的影響著國防經(jīng)費的使用效益、影響了資源的優(yōu)化配置，無形中也加大了政府對軍工單位的監(jiān)督成本。

（二）相關(guān)制度矛盾，價格形成機(jī)制和成本的開支范圍不統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)不明確。

航天軍工單位同時受制于財務(wù)政策和經(jīng)費主管部門（如總裝備部、國防科工局）出臺的部門規(guī)章。目前適用的計價管理辦法如《國防科研計價管理辦法》、經(jīng)費管理辦法如《國防科技工業(yè)科研經(jīng)費管理暫行辦法》偏重于航天型號項目的預(yù)算控制。但核算主要執(zhí)行《軍工科研事業(yè)單位會計制度》和《軍工科研事業(yè)單位財務(wù)制度》，預(yù)算和核算的口徑不同往往一方面造成軍工科研單位在核算時無法清晰的體現(xiàn)出預(yù)算的執(zhí)行效果。另一方面，軍工經(jīng)費主管部門出臺的經(jīng)費管理辦法與會計制度自身的很多不協(xié)調(diào)也直接導(dǎo)致了航天軍工單位會計核算時的尷尬境地，也會導(dǎo)致經(jīng)費審計時研制單位和審計人員就對政策的解讀不同。舉例說明，制度口徑不一致的體現(xiàn)，比如《國防科研計價管理辦法》與《軍工科研事業(yè)單位會計制度》對工資費規(guī)定的不一致會產(chǎn)生報價和核算的基礎(chǔ)不一致。管理費用在《軍工科研事業(yè)單位會計制度》和《國防科研計價管理辦法》的列支也會導(dǎo)致同類研制的軍品成本的歸集不同，直接影響了會計核算的當(dāng)年損益的計算。

另外，經(jīng)費管理辦法對一些具體的支出缺乏明確的支出標(biāo)準(zhǔn)，比如《國防科研計價管理辦法》雖然增加了仿真試驗、可靠性試驗、階段性實驗等試驗項目，但對試驗的補(bǔ)償標(biāo)準(zhǔn)卻沒有可遵循的具體依據(jù)。

（三）現(xiàn)行的計價辦法和經(jīng)費管理辦法對科研人員的智力成本、航天軟件開發(fā)的補(bǔ)償無法真正體現(xiàn)。

目前設(shè)計費作為科學(xué)研究工作中特有的開支，但在現(xiàn)行的計價和經(jīng)費管理辦法中卻缺乏對體現(xiàn)創(chuàng)新性復(fù)雜勞動的消耗及設(shè)計人員無形的智力成本因素的補(bǔ)償。而航天軟件產(chǎn)品等無形資產(chǎn)的合理的研制成本也是無法得到合理補(bǔ)償，對航天軟件產(chǎn)品的技術(shù)儲備和專業(yè)發(fā)展研究上經(jīng)費的支撐和補(bǔ)償不足大大抑制了航天產(chǎn)品技術(shù)性能和技術(shù)革新的發(fā)展?！秶揽蒲杏媰r管理辦法》規(guī)定有事業(yè)費撥款的科研單位計價中不能包含工資費，這個對目前階段財政補(bǔ)助收入對工資費的補(bǔ)償遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足科研單位的生存需要的實際情況顯然不再適用。

（四）成本管理內(nèi)容片面，方法落后，忽略價值鏈分析和戰(zhàn)略成本管理。科研項目成本控制方法和工具簡單，過多關(guān)注控制而忽略預(yù)測和分析。

目前軍工單位既承擔(dān)著繁重的軍品生產(chǎn)任務(wù)，同時也承擔(dān)著多項艱巨的型號工程，在管理體制上存在生產(chǎn)與科研交叉、型號之間相互交叉的復(fù)雜，客觀上給科研經(jīng)費的核算工作造成了很大困難。另外，現(xiàn)有的成本管理的信息主要局限在課題和產(chǎn)品財務(wù)等方面的信息，而對于管理者所關(guān)注的資源、作業(yè)、課題、產(chǎn)品、客戶、銷售渠道等非財務(wù)方面的信息，不能有效地協(xié)助科研單位戰(zhàn)略的制定。

還有，一些基礎(chǔ)管理工作比較薄弱，做得不扎實、不精細(xì)。例如車間和研究室對制造工時、試驗工時、設(shè)備運轉(zhuǎn)工時等相關(guān)原始記錄不夠完善，計量基礎(chǔ)工作比較薄弱，在一定程度影響到了科研成本的真實性和準(zhǔn)確性。

科研項目成本管理的關(guān)鍵是進(jìn)行項目的成本控制，一般采用的成本控制是根據(jù)設(shè)定的預(yù)算、指標(biāo)或者目標(biāo)，在成本發(fā)生時進(jìn)行控制，在發(fā)生后進(jìn)行偏差分析，財務(wù)管理僅與預(yù)設(shè)的目標(biāo)相對比，很難動態(tài)地掌握單位所屬項目的進(jìn)度、資金狀況，不能及時進(jìn)行數(shù)據(jù)分析、預(yù)測和決策，無法及時掌握各工程項目的費用發(fā)生情況及其盈虧，項目缺少必要的風(fēng)險應(yīng)對計劃，對于不可預(yù)見的風(fēng)險的防范能力不足。因此，控制效果不佳，控制和預(yù)測的有效性不足。

二、航天軍工科研項目計價和經(jīng)費管理存在問題的解決建議

（一）建立多種分類計價模式，實行多元化的成本補(bǔ)償方式，實行階梯式的浮動收益率。

建立分類定價模式機(jī)制，對壟斷類航天裝備，繼續(xù)以國家定價為主，以成本作為計價基礎(chǔ)，并考慮市場供求和經(jīng)費承受能力等因素，采用制造成本加彈性利潤的方式確定價格；對有限競爭類裝備，制定最高限價，供需雙方在最高限價范圍內(nèi)協(xié)商定價；對充分類裝備，實行公開招標(biāo)、詢價采購，由市場競爭形成價格。

對于成本的補(bǔ)償方式，建議結(jié)合研制項目技術(shù)總體方案、技術(shù)上的可行性和研制風(fēng)險以及經(jīng)濟(jì)上的合理性等選用多元化的成本補(bǔ)償方式，據(jù)實考慮采用成本加獎勵、成本分?jǐn)?、固定價格加調(diào)整價格等方式，以實現(xiàn)計價工作原則性與靈活性的辯證統(tǒng)一?？v觀國外的成本計價方式，也不乏多元化的補(bǔ)償方式。

在充分調(diào)研、論證有關(guān)科研項目實際收益的前提下，與科研單位溝通確定收益率。此外，收益率的確定應(yīng)結(jié)合項目的技術(shù)復(fù)雜程度、研制風(fēng)險等進(jìn)行評估后確定相應(yīng)的浮動收益率。如可以針對技術(shù)創(chuàng)新方面應(yīng)用浮動收益率政策，如對技術(shù)革新，促進(jìn)航天器產(chǎn)品技術(shù)飛躍的新產(chǎn)品的利潤率定為25%，以后每次訂貨利潤率遞減5%，截止到利潤率5%為止。改革目前的計價標(biāo)準(zhǔn)政策，以鼓勵研制單位搞技術(shù)創(chuàng)新，提高生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量，發(fā)揮航天科技項目經(jīng)費的最大效益。另外，由于現(xiàn)行的收益的計提方法里明確規(guī)定，分承包單位收益不能重復(fù)計算，但鑒于航天產(chǎn)品的特殊性，如載人飛船等項目存在大量的外包，如果一點都不允許計提收益將不利于調(diào)動總承包單位的積極性，建議可以采用階梯式的計提方式，截止到利潤率5%為止，讓中間過程的總承擔(dān)單位也根據(jù)實際情況計提一點。

（二）深入研究政策，參與制度的修訂，進(jìn)一步完善軍品價格定價模式和經(jīng)費管理辦法。

政策修訂選擇的方向直接影響軍工單位的發(fā)展能力、發(fā)展后勁，關(guān)系航天國防工業(yè)發(fā)展的持續(xù)健康的發(fā)展。軍工單位應(yīng)應(yīng)根據(jù)現(xiàn)行的管理模式，結(jié)合科研生產(chǎn)的實際情況，在吃透當(dāng)前政策的前提下，利用經(jīng)費主管部門對當(dāng)前政策修改的機(jī)會，運用科學(xué)的評判方法，結(jié)合航天器產(chǎn)品研制生產(chǎn)的前沿性、高精度、高復(fù)雜性等特性，與經(jīng)費主管部門密切溝通，與項目管理部門深入探討，制定充分反映軍工單位實際需求的經(jīng)費管理辦法和價格管理制度，盡量消除航天軍工單位在處理計價、報價和成本控制關(guān)系的迷茫和矛盾心理，能夠充分補(bǔ)償航天器產(chǎn)品的智力成本、軟件成本等合理的成本發(fā)生，推動軍品的制造質(zhì)量和效率。力爭做到在制度的頂層保障軍工單位的合理利益，爭取較為合理的環(huán)境。

在改革完善軍品價格形成機(jī)制的基礎(chǔ)上，結(jié)合多種定價模式、成本加彈性利潤等多種定價模式改革的實踐，結(jié)合修訂經(jīng)費管理辦法，研究并出臺競爭性采購裝備價格管理辦法，軟件計價管理辦法等配套規(guī)章，在進(jìn)一步完善軍品價格、軍品成本實施細(xì)則等規(guī)則。深入研究價格形成的內(nèi)在規(guī)律，加大制度、流程、價格業(yè)務(wù)流程設(shè)計，加大外部價格需求對技術(shù)設(shè)計、經(jīng)營管理、科研生產(chǎn)管理和質(zhì)量管理的牽引力度，將成本管理的理念和方法貫徹于科研生產(chǎn)經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)。

（三）注重戰(zhàn)略管理，實現(xiàn)價值鏈分析與作業(yè)成本管理的融合，發(fā)揮作業(yè)成本法在產(chǎn)品定價和成本核算中的作用。

以作業(yè)成本管理為基礎(chǔ)，立足于價值鏈分析的戰(zhàn)略成本管理能夠把握市場動向，客戶需求，以及立項、研發(fā)、設(shè)計、采購、外協(xié)和銷售的全過程，能夠使單位的戰(zhàn)略更加適應(yīng)市場環(huán)境的激烈競爭。戰(zhàn)略成本管理是從戰(zhàn)略的高度根據(jù)單位所處的內(nèi)外環(huán)境的變化，對競爭對手和所處行業(yè)的分析，從而對更大范圍的成本進(jìn)行管理。價值鏈分析是戰(zhàn)略成本管理的基本出發(fā)點，通過對單位內(nèi)外部不同形式價值鏈的分析，識別單位價值鏈在行業(yè)價值鏈中的位置并且與競爭對手的價值鏈比較，發(fā)現(xiàn)單位價值鏈的優(yōu)勢和劣勢，集中資源解決問題，減少單位產(chǎn)品的成本，提高單位的競爭優(yōu)勢，獲得更大利潤，確保優(yōu)勢競爭地位。作業(yè)成本管理通過對作業(yè)及作業(yè)成本的確認(rèn)與計量，最終計算產(chǎn)品成本，同時將成本管理深入到作業(yè)層次，對單位的作業(yè)鏈進(jìn)行分析，為單位決策提供準(zhǔn)確信息，指導(dǎo)單位有效地執(zhí)行必要的作業(yè)，消除和減少不增值的作業(yè)，從而達(dá)到降低成本的目的。作業(yè)成本管理的實質(zhì)就是以作業(yè)作為確定分配間接費用的基礎(chǔ)，將管理的重點放在成本發(fā)生的原因及成本動因上，而不僅僅是關(guān)注成本計算結(jié)果本身。

戰(zhàn)略成本管理的著重點在于單位的整體，成本的管理貫穿于產(chǎn)品的整個壽命周期，滲透于單位產(chǎn)品的各個階段，關(guān)注單位內(nèi)部的各個生產(chǎn)部門或者生產(chǎn)作業(yè)的協(xié)調(diào)，同時也注重單位與上下游企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，在提高單位競爭優(yōu)勢的前提下，最大限度地降低成本。作業(yè)成本管理的重點是在單位的研制生產(chǎn)階段，將管理深入到作業(yè)的細(xì)微之處，它是以作業(yè)為中心的，通過對作業(yè)及作業(yè)成本的確認(rèn)、計量，最終計算出相對真實的產(chǎn)品成本，并通過對價值鏈的優(yōu)化，提高增值作業(yè)的效率和有用信息，將損失和浪費降少到最低程度。而基于價值鏈分析的戰(zhàn)略成本管理與作業(yè)成本管理存在著內(nèi)在的聯(lián)系，價值鏈分析所蘊(yùn)涵的戰(zhàn)略思想使得作業(yè)成本管理在實際應(yīng)用中不至于偏離企業(yè)的戰(zhàn)略。作業(yè)成本管理更關(guān)注作業(yè)流程和成本耗費的確認(rèn)和計量，在實際的應(yīng)用中很容易專注于作業(yè)本身的效率和成本的降低而忽視整體，將價值鏈思想與作業(yè)成本管理相融合能夠很好的避免這一問題，更加有利于戰(zhàn)略成本管理的應(yīng)用。

軍工科研單位的間接費用在總成本中的比例較高，個性化生產(chǎn)的要求高，品種多且復(fù)雜的特點適用于作業(yè)成本法。同時，運用作業(yè)成本法能有效的解決軍工科研單位產(chǎn)品定價難的問題?？傊?，通過價值鏈分析軍工單位內(nèi)部與外部之間的相關(guān)活動，把影響產(chǎn)品成本的每一個環(huán)節(jié)，從項目調(diào)研、設(shè)計、材料供應(yīng)、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售運輸?shù)绞酆蠓?wù)都作為成本管理的重點，根據(jù)作業(yè)動因分配成本，消除不能增加價值的作業(yè)，對成本逐條分析，抓住關(guān)鍵價值點進(jìn)行管理和控制，實現(xiàn)利潤最大化，更加有利于實現(xiàn)單位戰(zhàn)略目標(biāo)。

（四）采用能夠?qū)椖砍杀?、進(jìn)度進(jìn)行綜合控制的掙值法進(jìn)行科研項目成本控制和績效度量。

項目管理的主要目標(biāo)是質(zhì)量、成本和進(jìn)度控制，掙值法就是一種對成本、進(jìn)度綜合控制的指標(biāo)和方法，是項目執(zhí)行狀態(tài)的直觀反映，可以輔以一些管理知識、手段、技能，搭建起一個項目全生命期的績效評測體系。它可以主要用來測量目標(biāo)實施與目標(biāo)期望之間的差異，即偏差分析。通過測量和計算完成工作的預(yù)算成本與已完成工作的實際成本，以及在本期間計劃工作的預(yù)算成本，得到有關(guān)計劃實施的進(jìn)度和費用偏差，從而達(dá)到判斷項目成本執(zhí)行情況的目的。這一方法的核心思想是通過引入一個關(guān)鍵性的中間變量—完成工作的預(yù)算成本（即掙得值），即項目實際完成工作量的預(yù)算成本價值，來分析項目成本和進(jìn)度的實際執(zhí)行情況同計劃的偏差程度，借助于這些信息可以對項目成本的發(fā)展趨勢做出合理的預(yù)測，即使提出應(yīng)對措施，進(jìn)行有效成本控制。

這種基于掙值的績效管理方法主要涉及到三個因素：預(yù)計值、掙值和實際費用。預(yù)計值（Planning Value，PV）為計劃活動或工作分解結(jié)構(gòu)組成部分需要完成的進(jìn)度規(guī)定的工作分配并經(jīng)過批準(zhǔn)的預(yù)算。也稱之為計劃完成工作的預(yù)算費用（Budgeted Cost of Work Scheduled，BCWS）。實現(xiàn)價值，即掙值（Earned Value，EV）在既定的時間段內(nèi)計劃活動或工作分解結(jié)構(gòu)組件的實際完工工作的預(yù)算費用，也稱之為已完成工作的預(yù)算費用（Budge ted Cost o f Work Performed，BCW P），即項目實施過程對執(zhí)行效果進(jìn)行檢查時，已完成的工作量要按預(yù)算定額結(jié)算的費用，反映該項目任務(wù)是否按合同計劃實施的進(jìn)展?fàn)顩r。實際費用（Actual Cost，AC）也稱為已完成工作的發(fā)生的實際費用（Actual Cost of Work Performed，ACWP），是指項目完成的工作量（包括全部完成和部分完成）的實際支出費用，與項目的預(yù)算成本無關(guān)。另外，還涉及到兩組指標(biāo)：進(jìn)度偏差（SV）與費用偏差（CV），進(jìn)度績效系數(shù)（SPI）和成本績效指數(shù)（CPI）。其指標(biāo)體系如圖1所示：

掙值管理的重點在于判斷項目的偏差，進(jìn)而監(jiān)控項目的狀態(tài)。比如，采用掙值法分析，當(dāng)SV=EV-PV>0，SPI>1時，說明項目進(jìn)度提前；當(dāng)SV=EVPV<0，SPI<1時，說明項目進(jìn)度延遲；當(dāng)SV=0或SPI=1時，說明項目的進(jìn)度執(zhí)行正好符合項目的進(jìn)度要求。類似的：當(dāng)CV=EV-AC>0，CPI>1時，說明項目的成本節(jié)約，項目執(zhí)行效率高；當(dāng)CV=EV-AC<0，CPI<1時，說明項目的成本超支，項目執(zhí)行效果不佳；當(dāng)CV=0，CPI=1時，說明項目成本按計劃執(zhí)行。費用偏差、進(jìn)度偏差關(guān)系見圖2所示。

掙值法有很多種分析方法，包括：項目S評價曲線、掙值法參數(shù)分析、績效報告分析及對應(yīng)措施表等工具，各種分析工具對結(jié)果的表述和描述雖有不同，但所分析的結(jié)果相同。采用掙值法進(jìn)行項目管理與控制可按下列十個步驟展開工作：①進(jìn)行項目工作分解，明確劃分工作任務(wù)②確定項目的組織分解明確職責(zé)分工③編制工作進(jìn)度計劃④編制估算和預(yù)算⑤制定執(zhí)行效果測量基準(zhǔn)⑥對上述六個步驟的工作內(nèi)容進(jìn)行審核和批準(zhǔn)⑦測量掙值⑧記錄實際消耗人工值和實際消耗費用值⑨分析進(jìn)度/成本的偏差⑩提出報告與實施監(jiān)控。

通過掙值法進(jìn)行績效分析，可以對項目的效果進(jìn)行評價，分析存在的問題，提出改進(jìn)措施。雖然“掙得值”等一系列中間變量并無實際經(jīng)濟(jì)含義，但是借助于這個中間變量，就可以對由于實際工作量的變動所造成的差異進(jìn)行相對與絕對影響的分析，并通過分析找出項目在進(jìn)度、成本與質(zhì)量集成控制方面的問題，預(yù)測項目現(xiàn)狀對于未來發(fā)展的影響，并依此制定和采取有效的糾偏措施，以開展對項目多目標(biāo)的全面集成控制。

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