何安華，孔祥智，王舒婷

(中國人民大學(xué)農(nóng)業(yè)與農(nóng)村發(fā)展學(xué)院，北京100872)

一、引言

隨著我國經(jīng)濟(jì)體制改革和“三農(nóng)”問題受到政府及各界的重視，我國農(nóng)民專業(yè)合作社進(jìn)入了高速發(fā)展階段，尤其是實施《農(nóng)民專業(yè)合作社法》以來，農(nóng)民專業(yè)合作社上演了數(shù)量增長奇跡。關(guān)于合作社成長問題，較少文獻(xiàn)從企業(yè)成長視角去分析，更鮮有文獻(xiàn)探討了市場壁壘與合作社成長的關(guān)系。企業(yè)資源成長理論主張企業(yè)成長是企業(yè)有效協(xié)調(diào)其資源和管理職能的結(jié)果，認(rèn)為管理資源是企業(yè)成長的源泉［1］。盡管政策性和營利性因素決定了我國合作社的專業(yè)合作社法人性質(zhì)，但鑒于合作社參與市場競爭的事實，合作社成長與企業(yè)成長有共同之處，同屬協(xié)調(diào)資源與管理職能的結(jié)果，因而應(yīng)用企業(yè)成長理論去研究合作社是有著事實依據(jù)的。作為市場競爭主體，合作社帶有營利性，其面臨的市場壁壘源自市場環(huán)境中的競爭壓力。作為破解“三農(nóng)”問題的重要載體，合作社帶有政策性，是“三農(nóng)”政策扶持的重要對象，其生存與成長受到政府的制度性激勵。鑒于我國合作社兼具營利性和政策性屬性，它們的成長為研究市場壁壘與制度性激勵的相互關(guān)系及二者的總和效應(yīng)提供了絕佳的觀察樣本。

本研究試圖在對我國一個土生土長的中藥材專業(yè)合作社調(diào)查的基礎(chǔ)上，采用案例分析方法，剖析該合作社是如何突破市場壁壘，從而為研究合作社的成長提供一種新的視角①近年來，國內(nèi)對農(nóng)民專業(yè)合作社成長的研究多以合作社內(nèi)部治理研究為主，理論依據(jù)主要是伊迪絲·彭羅斯的企業(yè)成長理論，較少從市場進(jìn)入壁壘視角去研究合作社的成長。。后文安排如下:第二部分介紹紅順合作社的成長歷程，第三部分闡述紅順合作社突破市場壁壘的策略，第四部分介紹紅順合作社獲得的制度性激勵，第五部分是市場壁壘與制度性激勵的相互關(guān)系，最后是結(jié)論與啟示。

二、紅順合作社的成長歷程

紅順合作社是一家相當(dāng)規(guī)范的合作社，它的成長歷程可大致歸納為三個階段。

第一階段，十年積累，號召建社。1998年，紅順合作社現(xiàn)任理事長李紅購買了63畝山地，從事果樹生產(chǎn)。2006年，李紅將山地轉(zhuǎn)向中藥材種植。2007年，李紅籌集資金75萬元在自家承包的荒山和林地上栽植了五味子、林下參各100畝。為提高林地利用效率、增加經(jīng)濟(jì)效益，李紅帶動村民充分利用林間空地發(fā)展山野菜和細(xì)辛等中藥材。到2008年，山龍村已發(fā)展五味子1000畝、種植林下參1000畝。2008年7月，李紅從沈陽農(nóng)業(yè)大學(xué)進(jìn)修歸來，為改變山龍村發(fā)展中藥材和山野菜單家獨戶無序競爭的現(xiàn)狀，她發(fā)動村民組建了紅順合作社。但當(dāng)時村民對合作社了解較少，不敢貿(mào)然入社，以致合作社成立之初僅有12名社員，林地經(jīng)營規(guī)模2000畝，注冊資金120萬元，其中大部分資金由李紅墊付。

第二階段，快速擴(kuò)大規(guī)模，創(chuàng)建品牌，延伸產(chǎn)業(yè)鏈。李紅在過去14年地板和中藥材經(jīng)營中，擁有暢通的產(chǎn)品銷售渠道，經(jīng)銷的五味子售價比一般市場價略高，經(jīng)濟(jì)效益明顯。附近農(nóng)戶看到加入合作社增收效益顯著，紛紛申請入社。到2009年6月，共發(fā)展社員54名，社員遍布本縣5個鄉(xiāng)鎮(zhèn)，擁有中藥材和山野菜種植基地5000余畝。2009年，合作社完成自主品牌商標(biāo)注冊，申報無公害產(chǎn)品認(rèn)證和產(chǎn)地認(rèn)證，并投資250萬元，新建1座年加工能力1000噸的中藥材加工廠、4個反季節(jié)山野菜示范大棚和1個冷庫，采用山野菜保鮮技術(shù)和開發(fā)中藥材烘干、切片、沖劑產(chǎn)品，大幅度提高產(chǎn)品附加值，延長合作社產(chǎn)業(yè)鏈條，擴(kuò)大產(chǎn)品市場份額。到2009年底，合作社已發(fā)展中藥材、山野菜種植基地7000多畝，實現(xiàn)產(chǎn)值500萬元、利潤100萬元、社員人均增收近2萬元的目標(biāo)。中藥材和山野菜經(jīng)營為紅順合作社提供了源源不斷的資金流。

第三階段，繼續(xù)擴(kuò)大規(guī)模，掌控產(chǎn)地資源，經(jīng)營多元化。在經(jīng)濟(jì)實力快速增強(qiáng)的同時，紅順合作社通過托管農(nóng)戶林地，采取“五五分成”、“八二分成”利益互惠方式進(jìn)一步擴(kuò)大林地經(jīng)營規(guī)模，并與社員簽訂20年的林地合作法律合同，積極掌控當(dāng)?shù)氐闹兴幉暮蜕揭安肆值厣a(chǎn)資源。2010年，合作社投資350萬元，在章黨鎮(zhèn)驛馬村新發(fā)展刺五加和輪葉黨參各1500畝，在山龍村新發(fā)展山野菜200畝，新購置茶業(yè)機(jī)、烘干機(jī)、藥材切片機(jī)、核桃開殼機(jī)等加工設(shè)備，籌劃進(jìn)軍中藥材、山野菜保健飲料行業(yè)。到2010年底，紅順合作社共發(fā)展社員209名，擁有中藥材和山野菜種植基地17000余畝、木段木耳10萬段、平歐大果榛子500畝，每年向韓國出口中藥材200多噸。此外，紅順合作社制定了發(fā)展規(guī)劃，利用沈撫同城的有利時機(jī)，把示范基地打造成景觀、生態(tài)、休閑、保健為一體的農(nóng)業(yè)生態(tài)觀光旅游示范村，走經(jīng)濟(jì)效益和生態(tài)效益雙贏的經(jīng)營路線。

三、市場壁壘及其突破

Bain［2］首次提出“進(jìn)入壁壘”概念，認(rèn)為規(guī)模經(jīng)濟(jì)性、產(chǎn)品差異化、絕對成本優(yōu)勢和資本需求量是進(jìn)入壁壘的來源。國內(nèi)學(xué)者在研究市場壁壘時，大多繼承了Bain的思想，不同之處在于沒有把資本需求量單獨看作產(chǎn)生進(jìn)入壁壘的原因［3-4］。與Bain為代表的哈佛學(xué)派不同，芝加哥學(xué)派的斯蒂格勒定義進(jìn)入壁壘為一種生產(chǎn)成本(在某個或每個產(chǎn)出水平上)，這一成本由試圖進(jìn)入產(chǎn)業(yè)的企業(yè)承擔(dān)，而那些已經(jīng)在產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)則不必承擔(dān)［5］。斯蒂格勒的研究突出了政府管制構(gòu)成的進(jìn)入壁壘，但認(rèn)為規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異和資本需求量都不是進(jìn)入壁壘的原因［3，5］。由于Bain和斯蒂格勒對進(jìn)入壁壘的定義和理論基礎(chǔ)不同，雙方的研究有著較大爭論。本文在探討合作社的市場進(jìn)入壁壘時，主要沿用Bain的分析范式。

本文著重分析Bain所指出的市場壁壘來源中的3種:(1)規(guī)模經(jīng)濟(jì)壁壘。規(guī)模經(jīng)濟(jì)是在位者的優(yōu)勢，表現(xiàn)為隨著實際產(chǎn)量增加而逼近設(shè)計產(chǎn)能時，生產(chǎn)和銷售成本的下降［4］。一般來說，規(guī)模經(jīng)濟(jì)顯著的在位者可能存在一個最小的最優(yōu)規(guī)模(MES)，強(qiáng)調(diào)了潛在進(jìn)入者必須具備巨額的資本需求量和相應(yīng)技術(shù)力量［3］。(2)絕對成本壁壘。在位者因生產(chǎn)規(guī)模較大、經(jīng)營穩(wěn)健、控制生產(chǎn)工藝技術(shù)、控制戰(zhàn)略要素和融資低成本等擁有絕對成本優(yōu)勢①Bain(1956)把造成廠商成本差異的原因歸結(jié)為4種:一是在位廠商通過專利、商業(yè)秘密等手段控制生產(chǎn)工藝技術(shù)，二是要素市場不完全，三是在位廠商控制了戰(zhàn)略要素的供給，四是在位廠商能低成本融資。。理論上說，具有絕對成本優(yōu)勢的在位者能有效阻止?jié)撛谶M(jìn)入者的進(jìn)入，例如在位者通過價格戰(zhàn)阻止?jié)撛谶M(jìn)入者進(jìn)入。(3)產(chǎn)品差異壁壘。指在位者擁有“產(chǎn)品差別優(yōu)勢”和控制營銷渠道及消費者有品牌偏好，使新進(jìn)入者在競爭中產(chǎn)生成本劣勢［6］。本文中，令 X1=f(x11，x12，x13)表示市場壁壘高度，x11、x12和x13分別表示規(guī)模經(jīng)濟(jì)壁壘高度、絕對成本壁壘高度和產(chǎn)品差異壁壘高度，且?X1/?x11≥0，?X1/?x21≥0，?X1/?x13≥0。

(一)突破規(guī)模經(jīng)濟(jì)壁壘

Bain對規(guī)模經(jīng)濟(jì)壁壘的定義強(qiáng)調(diào)了必要資本規(guī)模和必要技術(shù)規(guī)模。廠商若未能達(dá)到這兩項最低規(guī)模水平，它就沒法進(jìn)入某一行業(yè)并生存下去?；仡櫦t順合作社的成長歷程，發(fā)現(xiàn)該合作社的每一次階段性成長都面臨著規(guī)模經(jīng)濟(jì)壁壘問題。農(nóng)產(chǎn)品市場更接近于完全競爭，廠商進(jìn)入或退出農(nóng)產(chǎn)品經(jīng)營行業(yè)是相對容易的［7］，而作為后進(jìn)入者的合作社又在資金規(guī)模和技術(shù)力量上有著后發(fā)劣勢②本文所討論的農(nóng)民專業(yè)合作社主要是指農(nóng)民自發(fā)組織或政府推動型合作社，不包括農(nóng)業(yè)企業(yè)為享受國家財稅政策而翻牌成為合作社的“掛名社”或“冒牌社”。正規(guī)意義上的合作社大多由農(nóng)民組織和管理，資本金相對較少，技術(shù)人員以農(nóng)村土專家和高校科研院所兼職人員為主，技術(shù)力量相對薄弱。。那么，紅順合作社是如何突破資本和技術(shù)規(guī)模壁壘的?

1.突破必要資本規(guī)模壁壘

在資本上，“自我積累”+“多方融資”+“政府獎助”為紅順合作社提供了持續(xù)資金流。

紅順合作社的資金“自我積累”。20世紀(jì)90年代中后期，理事長李紅開過飯店和地板廠。1998年，李紅從山龍村承租了63畝山地從事果樹生產(chǎn)，啟動資金就來源于其經(jīng)營地板廠積累的利潤收入。2006年，李紅轉(zhuǎn)向中藥材種植，并于2007年籌集資金75萬元擴(kuò)大林地經(jīng)營規(guī)模。李紅經(jīng)營中藥材和地板廠積累的利潤充當(dāng)了紅順合作社建社之初的主要運作資金③紅順合作社于2008年8月成立，成立之初僅有12名社員，注冊資金120萬元，其中大部分注冊資金由理事長李紅利用自家經(jīng)營中藥材和地板廠的利潤和流動資金墊付。。此后，紅順合作社通過多種經(jīng)營方式④紅順合作社的多種經(jīng)營方式，參見何安華(2011)對該案例的分析，如合作社托管社員的山林，采用“八二分成”和“五五分成”等方式與社員合作互惠，此外，還通過買斷、代銷社員生產(chǎn)的中藥材產(chǎn)品等方式賺取利潤。獲得的持續(xù)利潤成為合作社新建中藥材加工廠、冷庫、進(jìn)軍中藥材飲料行業(yè)的主要資金來源。

紅順合作社的資金“多方融資”。紅順合作社利用地緣優(yōu)勢吸納本地富裕農(nóng)民成為合作社的股東，向股東融資以緩解資金壓力，如2009年該合作社組織山龍村村民融資40多萬元投資中藥材加工廠。在中藥材收購季節(jié)，為緩解流動資金缺口壓力，紅順合作社通過李紅的私人關(guān)系向非社員個人以1%的月息短期借款60萬元。2009年，李紅被評為當(dāng)?shù)亟艹鰦D女代表，并抓住此機(jī)會從當(dāng)?shù)貗D聯(lián)獲得5萬元的1年期免息貸款。2010年之前，紅順合作社的融資全是“民間融資”，到了2010年7月，合作社發(fā)動社員憑林權(quán)證和房產(chǎn)證以聯(lián)保方式向中國郵政儲蓄銀行申請并獲批貸款15萬元①調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，當(dāng)時紅順合作社所在的撫順縣僅中國郵政儲蓄銀行向農(nóng)戶提供貸款服務(wù)，由于合作社的法人地位不被當(dāng)?shù)卣?guī)金融機(jī)構(gòu)所承認(rèn)，沒有貸款申請資格。據(jù)合作社理事長反映，農(nóng)戶最多可以5戶聯(lián)保方式，以林權(quán)證和房產(chǎn)證抵押，每人最高可向中國郵政儲蓄銀行貸款5萬元。。此后，紅順合作社逐漸與正規(guī)金融機(jī)構(gòu)開展合作，情況逐漸好轉(zhuǎn)。

紅順合作社的資金“政府獎助”。地方政府為扶持合作社發(fā)展，同時也樹立典型示范社，對部分合作社給予了資金獎助。紅順合作社憑借其競爭優(yōu)勢分別于2008年獲得市農(nóng)委評選的優(yōu)秀示范社獎勵10萬元、2009年獲得市林業(yè)局給予的合作社基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)獎勵10萬元和省農(nóng)委評選的優(yōu)秀示范社獎勵13萬元，并于2009年積極向上爭取農(nóng)發(fā)項目新建10個反季節(jié)山野菜示范大棚。雖然“政府獎助”金額不大，但獎助的示范效應(yīng)無疑增加了合作社“多方融資”的可獲得性。

從紅順合作社近幾年的成長歷程看，其進(jìn)入中藥材行業(yè)的投資來源仍然依靠“自我積累”+“多方融資”+“政府獎助”。在逐漸深入中藥材經(jīng)營行業(yè)時，紅順合作社采取了逐步擴(kuò)大中藥材原材料種植基地和分期建設(shè)中藥材初加工、深加工廠房設(shè)施的發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)市場需求逐步擴(kuò)大產(chǎn)量，最后形成具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)的中藥材多元經(jīng)營市場主體，有效降低了該行業(yè)的必要資本壁壘?？梢哉f，在政府支持有限和正規(guī)金融機(jī)構(gòu)支持匱乏的情況下，合作社通過“自我積累”+“多方融資”+“政府獎助”方式漸進(jìn)突破特定行業(yè)的最低資本規(guī)模壁壘。

2.突破必要技術(shù)規(guī)模壁壘

紅順合作社通過“模仿”+“局部創(chuàng)新”方式突破中藥材經(jīng)營行業(yè)的技術(shù)壁壘并取得商業(yè)成功。企業(yè)成長的“經(jīng)理封頂定理”②“經(jīng)理封頂定理”簡單來說就是:企業(yè)的成就不會超過它的領(lǐng)導(dǎo)人，如同金字塔高不過它的塔尖。簡潔地概括了企業(yè)家對企業(yè)發(fā)展的決定性作用。對紅順合作社來說，合作社的經(jīng)營管理大權(quán)集中在理事會手中，而理事會又以李紅為首，所以李紅的視野范圍、知識結(jié)構(gòu)、思維方式和價值觀念很大程度上決定了合作社的運營方式和內(nèi)在價值觀。所幸的是，李紅不斷地學(xué)習(xí)中藥材種植技術(shù)和企業(yè)管理知識，經(jīng)常外出考察，鉆研新項目和嘗試開拓新市場，將經(jīng)理封頂?shù)摹疤旎ò濉辈粩嗤咸Ц摺Ｔ谕黄萍夹g(shù)壁壘的過程中，紅順合作社在李紅的帶領(lǐng)下選擇了一條漸進(jìn)道路。李紅在牽頭組建合作社之前就已經(jīng)從事中藥材種植和營銷，擁有暢通的產(chǎn)品銷售渠道。在組建合作社之后，隨著經(jīng)營規(guī)模不斷擴(kuò)大，發(fā)現(xiàn)中藥材初加工技術(shù)不難，卻能有效提高產(chǎn)品附加值，于是進(jìn)入中藥材初加工行業(yè)。2009年李紅發(fā)現(xiàn)山野菜反季節(jié)大棚生產(chǎn)利潤可觀，便積極爭取農(nóng)業(yè)項目新建山野菜反季節(jié)生產(chǎn)大棚，同年獲利頗豐。同樣，通過對飲料市場需求分析和中藥材飲料技術(shù)的仔細(xì)琢磨，得出中藥材飲料加工項目可行性較高的結(jié)論，便于2010年下半年新打1眼480米深井，計劃在2011年生產(chǎn)五味子茶、刺五加飲料等保健飲品。另外，在技術(shù)攻關(guān)方面，近幾年，合作社聘請3名沈陽農(nóng)業(yè)大學(xué)的教授兼任長期技術(shù)顧問，并派9名合作社技術(shù)人員先后到沈陽農(nóng)業(yè)大學(xué)進(jìn)修中藥材專業(yè)。從技術(shù)角度看，紅順合作社的每一次進(jìn)入都基于它之前在本行業(yè)的技術(shù)積累。

從行業(yè)角度看，目前國內(nèi)中藥材經(jīng)營行業(yè)和生鮮農(nóng)產(chǎn)品營銷行業(yè)在位者的總體技術(shù)水平仍不高，自主知識產(chǎn)權(quán)大多表現(xiàn)在產(chǎn)品品牌、地理標(biāo)識、產(chǎn)品認(rèn)證方面，缺乏技術(shù)專利，因而不能有效構(gòu)筑針對潛在進(jìn)入者的技術(shù)壁壘。實際上，紅順合作社在進(jìn)入中藥材經(jīng)營行業(yè)時，一開始就立足于擴(kuò)大種植基地規(guī)模，控制生產(chǎn)要素資源，然后創(chuàng)建自主品牌，模仿加工初級產(chǎn)品，直至在市場上占據(jù)較大份額后再開始研制深加工產(chǎn)品。紅順合作社突破技術(shù)壁壘的戰(zhàn)略與國內(nèi)民營企業(yè)相似，往往先采取“模仿”戰(zhàn)略進(jìn)入某一行業(yè)，然后利用市場或技術(shù)的“局部創(chuàng)新”使自己在競爭中成長［3］。

(二)突破絕對成本壁壘

絕對成本壁壘與規(guī)模經(jīng)濟(jì)壁壘有一定的聯(lián)系。在位廠商由于已有的規(guī)模和穩(wěn)健的經(jīng)營使它在獲取資本、技術(shù)、原材料和控制營銷渠道方面有成本優(yōu)勢，且縱向一體化也加強(qiáng)了在位廠商的優(yōu)勢［4］。在進(jìn)入中藥材經(jīng)營行業(yè)的過程中，紅順合作社作為后進(jìn)入者，在資本和技術(shù)獲取方面表現(xiàn)出成本劣勢。資本方面，在資本信貸市場不完善的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，合作社很難獲得正規(guī)金融機(jī)構(gòu)的支持，只能通過“自我積累”+“民間融資”+“政府獎助”方式緩解資金壓力。技術(shù)方面，紅順合作社在技術(shù)力量和專業(yè)人才獲取方面也面臨困難，要消耗資源去引進(jìn)技術(shù)和人才。原材料獲取方面，紅順合作社充分發(fā)揮出合作社與農(nóng)戶之間的地緣優(yōu)勢，通過后向一體化最大化控制原材料和其他生產(chǎn)要素的供應(yīng)。除合作社自有種植基地外，不管是通過托管林地的“八二分成”制和“五五分成”制，還是通過買斷和代銷方式聚集社員的中藥材產(chǎn)品，合作社都以非常強(qiáng)的契約約束完全控制了這部分社員的中藥材產(chǎn)品①合作社與社員在托管林地時，雙方簽訂長達(dá)20年的書面契約，明確說明雙方的權(quán)利和義務(wù)，確保了所生產(chǎn)產(chǎn)品的處置權(quán)歸合作社，收益權(quán)由雙方按比例共享。對買斷和代銷類社員的產(chǎn)品，合作社與社員簽訂合同，確定了高出收購時點價格的最低收購價，并對社員隨意對外銷售產(chǎn)品進(jìn)行“一罰十”和強(qiáng)行退社的處罰。，即通過一體化避免了它的非一體化劣勢。拓寬營銷渠道方面，合作社最開始只是通過李紅的社會關(guān)系將產(chǎn)品銷往全國和出口韓國，隨著經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大，合作社花費更多的人力、物力引進(jìn)銷售人員專門開拓海內(nèi)外市場。另外，在降低投入成本方面，合作社充分利用與社員“生產(chǎn)在家，服務(wù)在社”的關(guān)系，讓社員各自承擔(dān)中藥材種植的直接成本，又通過產(chǎn)品賒購方式節(jié)省外購?fù)度氤杀?。紅順合作社一直面臨著絕對成本壁壘，是通過不斷擴(kuò)大規(guī)模和持續(xù)經(jīng)營逐步突破這種壁壘的。

(三)突破產(chǎn)品差異壁壘

東北地區(qū)由于獨特的地理氣候環(huán)境，在山野菜、人參和五味子種植上具有比較優(yōu)勢，是一個相對發(fā)達(dá)的中藥材產(chǎn)地市場。同時，東北的中藥材經(jīng)營企業(yè)也較多，它們的產(chǎn)品主要是內(nèi)銷和出口韓國，且產(chǎn)品同質(zhì)性較高，所以當(dāng)?shù)氐闹兴幉慕?jīng)營企業(yè)競爭相當(dāng)激烈②以吉林省的中藥材行業(yè)競爭為例，省內(nèi)有中藥廠100多家，有45%的藥廠以五味子為原料，生產(chǎn)的藥品達(dá)120多種。吉林省飲料集團(tuán)、通化葡萄酒廠、吉林省吉康有限公司、長白縣寶泉山酒廠、吉林省森工集團(tuán)等企業(yè)也都以五味子為主要原料。資料來源于《吉林中森藥業(yè)有限公司長白山區(qū)五味子新品種生物快速繁育及規(guī)模化種植項目》，見吉林省人民政府網(wǎng)www.jl.gov.cn，2009年8月21日。。為了在中藥材經(jīng)營行業(yè)生存和發(fā)展，紅順合作社實行了“投資回收周期長短搭配”+“一種原料，多種產(chǎn)品”不同程度的差異化戰(zhàn)略，以突破在位廠商構(gòu)建的產(chǎn)品差異壁壘。2008年，紅順合作社掛牌成立并進(jìn)入中藥材行業(yè)后，一直走“投資回收周期長短搭配”的多品種經(jīng)營路線，如刺龍芽和大葉芹的投資回收期是1年左右，刺五加在2年左右，五味子藥材要在第5年才進(jìn)入回收期，林下參更是要8到10年才進(jìn)入回收期。紅順合作社的多品種搭配戰(zhàn)略不僅讓合作社每年都有穩(wěn)定的利潤積累，還讓產(chǎn)品差異壁壘從單一品種壁壘分散為多品種壁壘，避免了因某一品種的壁壘突破難度較大而影響整個合作社的發(fā)展。另一方面，紅順合作社開發(fā)同種原料的戰(zhàn)略定位是“一種原料，多種產(chǎn)品”，以五味子為例，既銷售鮮果也銷售干果，既生產(chǎn)中低檔的經(jīng)濟(jì)型產(chǎn)品，也生產(chǎn)高檔的禮品消費型產(chǎn)品，到現(xiàn)在已是發(fā)展到進(jìn)軍五味子飲料行業(yè)，在整個五味子中藥材市場迅速建立了自身品牌的知名度。紅順合作社選擇穩(wěn)占當(dāng)前產(chǎn)品市場份額并漸進(jìn)開發(fā)新產(chǎn)品的多產(chǎn)品經(jīng)營方式，同樣也極大地降低了中藥材行業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)壁壘。

四、制度性激勵與合作社成長

市場機(jī)制運行正常時，價格機(jī)制可實現(xiàn)社會資源的最優(yōu)配置。實現(xiàn)資源配置的瓦爾拉斯一般均衡后，市場不存在失靈，政府干預(yù)也不必要。但現(xiàn)實經(jīng)濟(jì)中的市場從來就不是完善的，也不是平等的，價格機(jī)制也不是中性的［8］。市場失靈需要政府對經(jīng)濟(jì)運行做出必要的干預(yù)調(diào)整。由于合作社在與農(nóng)業(yè)企業(yè)競爭時有著天然弱勢，而農(nóng)業(yè)的弱質(zhì)性和農(nóng)民的“不善合作”也注定了合作社在解決“三農(nóng)”問題上扮演著非常重要的角色。因此，合作社的發(fā)展必然要求政府給予制度性激勵。另一方面，上下級政府之間的委托-代理關(guān)系使下級政府(尤其是縣級政府)追求自身利益最大化的傾向愈發(fā)明顯。在地方政府與企業(yè)之間，政府為企業(yè)提供制度和資源(包括公共品)，而企業(yè)為政府提供稅收和政績［8］。地方政府出臺各類政策扶持本地合作社發(fā)展，不僅能提升政績，還可能在資源配置過程中從事尋租活動，因而，地方政府為合作社提供制度性激勵也是一種理性選擇。

政府對于合作社的支持程度在一定意義上決定著合作社運動的成?。?］。從宏觀層面看，2004年以后，國家關(guān)于合作社的政策法規(guī)日益具體化并形成政策體系［9-10］，為促進(jìn)合作社健康快速發(fā)展創(chuàng)造了制度激勵環(huán)境。從2004年到2010年，每年的一號文件中都提到要支持合作社的發(fā)展。《農(nóng)民專業(yè)合作社法》的施行也為合作社發(fā)展創(chuàng)造了良好的法制環(huán)境。相關(guān)部門對合作社的規(guī)范發(fā)展也一直比較重視，財政部、農(nóng)業(yè)部、全國供銷合作總社、中國科協(xié)等17個部級機(jī)構(gòu)相繼出臺文件，采取措施促進(jìn)合作社的發(fā)展。目前，全國已有29個省(區(qū)、市)制定了專門文件，明確了財政、稅收、信貸、用地、用電、人才等方面的支持政策。在多種政策創(chuàng)新的背景下，我國合作社呈現(xiàn)出迅猛的發(fā)展勢頭。紅順合作社的生存與發(fā)展也得益于政府的制度性激勵。調(diào)研發(fā)現(xiàn)，紅順合作社對當(dāng)?shù)氐乃娫O(shè)施、道路條件、政府部門的服務(wù)效率、稅負(fù)、權(quán)益保障等外部環(huán)境的評價均是“比較滿意”的，僅有“貸款需求”評價是“完全不滿意”，這反映出，政府的制度性激勵確實符合紅順合作社的成長需求。

政府為合作社提供的制度性激勵可分為普惠型激勵和競爭型激勵。普惠型激勵是所有合作社憑借其專業(yè)合作社法人屬性就能享受到的優(yōu)惠政策，主要是國家和省部級出臺的扶持政策措施，例如所有合作社均享受增值稅進(jìn)項數(shù)額可抵減以及免征印花稅等政策優(yōu)惠［財稅〔2008〕81號］。競爭型激勵則是一定區(qū)域范圍內(nèi)的合作社在“優(yōu)勝劣汰”競爭中勝出才能享受到的政策激勵，如地方政府對示范社和重點農(nóng)業(yè)示范基地的獎勵、對重點合作社提供融資擔(dān)保服務(wù)。在官員任命制和當(dāng)前的政績考核機(jī)制下，中國的省、市、縣同級政府之間的競爭已是不爭的事實。各縣對合作社的競爭型激勵強(qiáng)度是不同的，但都會最大限度地扶持本地重點培育的合作社，將合作社推薦到市級評選并爭取獲勝。同時，本地合作社要爭取到競爭型激勵也有一個“優(yōu)勝劣汰”機(jī)制，除合作社自身的硬性條件外，合作社企業(yè)家的特殊政治紐帶關(guān)系對合作社取勝也有著非常重要的影響。通常來說，若令X2=f(x21，x22)表示制度性激勵高度，x21表示宏觀層面的政策支持力度，即普惠型激勵高度，x22表示需要競爭才能獲得的獎助，即競爭型激勵高度，則有:?X2/?x21≥0，?X2/?x22≥0?；仡櫦t順合作社的成長歷程，除獲得普惠型激勵外，合作社還多次獲得市級和省級優(yōu)秀示范社獎勵等競爭型激勵，直接提升了合作社的聲譽(yù)和融資便利性①有學(xué)者對中國的政企聯(lián)系問題做過研究，認(rèn)為有政治聯(lián)系的企業(yè)比缺少此聯(lián)系的企業(yè)更容易獲得更多更長期的貸款(如胡旭陽，2006;余明桂、潘紅波，2008)。。

五、制度性激勵對市場壁壘的部分替代

圖1 市場壁壘與制度性激勵的關(guān)系

紅順合作社自2008年建社并進(jìn)入中藥材種植和初加工行業(yè)后，在爭取政府的競爭型制度性激勵上逐漸形成路徑依賴，幾乎每年都能獲得政府獎助扶持。制度性激勵對合作社突破市場壁壘究竟產(chǎn)生何種影響?從成本角度考慮，擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模和產(chǎn)品差異化都可通過投入更多的成本去實現(xiàn)(盡管這樣做未必符合經(jīng)濟(jì)原則)，那么潛在進(jìn)入的合作社面臨的市場壁壘都可看作是生產(chǎn)成本高于在位廠商。如果地方政府積極響應(yīng)上級的號召，大力推動本地新建合作社，并承諾新建的合作社或在某些指標(biāo)上達(dá)標(biāo)的合作社將會得到一筆不菲的財政獎勵，且地方政府的承諾是可信的，那么潛在的合作社就有激勵為了獲取(甚至騙取)地方政府的獎勵而進(jìn)入市場，這筆獎勵也就可看作是地方政府對合作社進(jìn)入成本的分擔(dān)。地方政府除響應(yīng)國家對合作社的財稅支持外，還出臺地方性支持措施，如地方政府為合作社提供貸款擔(dān)保、無償為合作社提供技術(shù)指導(dǎo)和信息服務(wù)等。因此，認(rèn)為政府為合作社提供制度性激勵有著分擔(dān)合作社進(jìn)入成本的效果，進(jìn)而降低合作社的市場壁壘，即:X1/X2≤0。換言之，制度性激勵對市場壁壘有部分替代效應(yīng)，這種替代效應(yīng)使合作社只要確信能夠獲得制度性激勵，它所面對的市場壁壘就會低于一般市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境所要求的水平(如圖1)。假設(shè)合作社進(jìn)入市場時面臨的總壁壘高度是既定的，沒有制度性激勵時，合作社面臨的壁壘為市場壁壘O1A1。當(dāng)存在制度性激勵時，所有合作社都能獲得普惠型制度性激勵B2A2，此時僅獲得普惠型制度性激勵的合作社面臨的總壁壘高度為O2B2=O2A2-B2A2。當(dāng)合作社爭奪到競爭型制度性激勵B1B2時，其面臨的總壁壘高度進(jìn)一步下降為 O2B1=O2A2-B2A2-B1B2，并且 B1B2的差距也表明爭奪到競爭型制度性激勵的合作社要比沒有爭奪到該激勵的合作社所面臨的總壁壘高度要低。

紅順合作社進(jìn)入的中藥材種植和初加工行業(yè)是現(xiàn)代中藥產(chǎn)業(yè)中規(guī)模經(jīng)濟(jì)較不顯著的行業(yè)。國家在1997年提出中藥現(xiàn)代化、國際化發(fā)展戰(zhàn)略，并出臺多種優(yōu)惠政策鼓勵中藥企業(yè)創(chuàng)新經(jīng)營。由于地方利益存在競爭，不少地方將中藥材產(chǎn)業(yè)作為新興產(chǎn)業(yè)和支柱產(chǎn)業(yè)重點扶持。這實際上也造成了國內(nèi)中藥材產(chǎn)業(yè)組織的過度競爭。

當(dāng)前我國中藥加工業(yè)呈現(xiàn)出壟斷和過度競爭并存的格局［11］。由于中藥資源的區(qū)域性導(dǎo)致中藥制藥企業(yè)呈現(xiàn)區(qū)域性特征，以及消費者對品牌有忠誠度，大型中藥加工企業(yè)是壟斷經(jīng)營的。除少數(shù)幾家大企業(yè)外，大多數(shù)中藥材種植業(yè)和初加工業(yè)的產(chǎn)業(yè)組織處于無序激烈競爭中。在我國1000多家中藥材加工企業(yè)中，中小企業(yè)占到9成，普遍存在生產(chǎn)規(guī)模小、技術(shù)力量薄弱、資產(chǎn)規(guī)模小、缺乏品牌產(chǎn)品等問題，且加工的產(chǎn)品差異不夠顯著，基本上不存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢、絕對成本優(yōu)勢和產(chǎn)品差異化優(yōu)勢，一般沒有能力人為地設(shè)置市場壁壘。同時，地方分權(quán)引發(fā)產(chǎn)品市場的地區(qū)間競爭［12］，各地競相給予中藥材產(chǎn)業(yè)投資主體更優(yōu)惠的政策，吸引投資，上項目鋪攤子，導(dǎo)致低水平重復(fù)建設(shè)，使一些企業(yè)低效經(jīng)營。

市場壁壘和制度性激勵的相互作用，使我國中藥材經(jīng)營行業(yè)形成了地域壟斷和過度分散競爭并存的市場結(jié)構(gòu)。這種市場結(jié)構(gòu)無疑降低了中藥材經(jīng)營主體的市場壁壘。由于國內(nèi)大多數(shù)中小型中藥材企業(yè)不比新進(jìn)入的市場主體擁有太多競爭優(yōu)勢，新進(jìn)入主體可在經(jīng)營規(guī)模較小的情況下以略低的價格出售產(chǎn)品獲得相當(dāng)?shù)睦麧櫜⑸嫦聛怼＠?，紅順合作社以2000畝中藥材種植基地起家，以五味子干、鮮果和初加工包裝產(chǎn)品為主打產(chǎn)品，在不具備實力時從不涉足中藥材的中高端加工行業(yè)，既避開了與中高端市場在位廠商直接競爭，又在低端市場占有比較優(yōu)勢而站穩(wěn)腳跟。

六、結(jié)論與啟示

《農(nóng)民專業(yè)合作社法》的頒布和各級政府部門出臺的合作社支持政策為合作社發(fā)展創(chuàng)造了良好的制度環(huán)境。農(nóng)民的合作需求與政府的制度激勵促成了近幾年全國合作社的高速發(fā)展。本文基于紅順中藥材合作社的典型調(diào)研，分析了合作社突破市場壁壘的途徑以及獲得的制度性激勵在推動合作社成長方面的作用機(jī)理。研究表明:轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)中，合作社的成長是不斷突破市場壁壘與爭取制度性激勵的過程。從市場競爭的經(jīng)營屬性看，合作社利用地緣優(yōu)勢，聯(lián)結(jié)農(nóng)戶，整合自身擁有或控制的資源稟賦，是能夠探尋出與自身成長階段相適應(yīng)的途徑，分別突破規(guī)模經(jīng)濟(jì)壁壘、絕對成本壁壘和產(chǎn)品差異壁壘，進(jìn)入新的成長階段。從制度激勵的政策屬性看，政府通過產(chǎn)業(yè)政策引導(dǎo)、財稅、金融、科技、人才等扶持政策為合作社提供了制度性激勵。這些制度性激勵發(fā)揮著分擔(dān)合作社突破市場壁壘成本、降低市場壁壘高度的作用，是促進(jìn)合作社成長的重要因素。制度性激勵對市場壁壘的替代效應(yīng)使合作社只要確信能夠獲得制度性激勵，其所面臨的市場壁壘就會低于一般市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境所要求的水平。

轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)中，我國合作社的成長也是其有效協(xié)調(diào)資源和管理職能的結(jié)果。紅順中藥材合作社的成長歷程為其他合作社的成長提供了借鑒意義。合作社作為新興市場主體，在規(guī)模和聲譽(yù)上不具優(yōu)勢，往往面臨正規(guī)信貸約束，但可充分利用民間融資和爭取政府獎助的渠道去籌集發(fā)展資金和宣傳擴(kuò)大自身知名度。借鑒“模仿”+“局部創(chuàng)新”模式，通過自我學(xué)習(xí)、爭取外部培訓(xùn)、外聘專家的方式，突破必要技術(shù)規(guī)模壁壘的限制。可通過后向一體化方式控制原材料等生產(chǎn)要素的供應(yīng)渠道，從而獲得價格優(yōu)勢。在營銷渠道維護(hù)與擴(kuò)展上，合作社可通過“農(nóng)超對接”方式，直接與大中型超市簽訂協(xié)議，銷售產(chǎn)品;通過“組建聯(lián)合社”方式，共建共享產(chǎn)品營銷渠道;有條件的合作社可通過電子營銷方式，建立自己的網(wǎng)站或依托當(dāng)?shù)剞r(nóng)業(yè)網(wǎng)站，建立“網(wǎng)上交易，網(wǎng)下配送”架構(gòu)。在產(chǎn)品研發(fā)上，可借鑒“一種原料，多種產(chǎn)品”模式，對原料進(jìn)行深開發(fā)，建立多個產(chǎn)品線，有助于建立并鞏固品牌知名度，提高產(chǎn)品附加值，降低邊際成本。

政府支持對合作社發(fā)展具有重要推動作用的觀點已得到檢驗［13］，但政策支持的力度和合作社發(fā)展的進(jìn)度與速度都應(yīng)當(dāng)保持適度［14］。有學(xué)者已注意到因行政權(quán)力濫用而限制外來經(jīng)營者與合作社爭奪農(nóng)產(chǎn)品市場份額的現(xiàn)象［15］。本研究也表明，政府提供的制度性激勵對合作社面臨的市場壁壘具有部分替代效應(yīng)，能降低合作社的市場壁壘總水平。顯然，制度性激勵有助于合作社的成長，但這種制度性激勵是以政府行政干預(yù)為前提，是政府對市場的干預(yù)。在我國合作社發(fā)展的初期階段，合作社因過于弱勢而急需政府扶持，此時由政府提供制度性激勵是必要的。但逐漸成長起來的優(yōu)勢合作社是否仍需要政府的制度性激勵?在政府獎優(yōu)和樹立典型示范社的邏輯中，優(yōu)勢合作社往往更容易爭取到競爭型制度性激勵，并憑借競爭型制度性激勵參與市場活動。但這又是對非合作社市場主體的不公平市場競爭。從市場公平競爭的角度出發(fā)，政府應(yīng)當(dāng)更為重視普惠型制度性激勵的供給，也應(yīng)當(dāng)將競爭型制度性激勵向政策性較強(qiáng)的弱勢合作社傾斜，而不是提供給經(jīng)營性較強(qiáng)的優(yōu)勢合作社。換言之，政府對合作社提供的制度性激勵不僅要有個“度”，還要有更為清晰的瞄準(zhǔn)對象。

［1］伊迪絲·彭羅斯著.趙曉譯.企業(yè)成長理論［M］.上海:上海人民出版社，2007.

［2］Bain J S.Barriers to New Entry.Cambridge［M］.MA:Harvard University Press，1956.

［3］汪 偉，史晉川.進(jìn)入壁壘與民營企業(yè)的成長——吉利集團(tuán)案例研究［J］.管理世界，2005，(4):132-140.

［4］徐國興.市場進(jìn)入壁壘理論［M］.北京:中國經(jīng)濟(jì)出版社，2007.

［5］喬治·斯蒂格勒著.王永欽，薛鋒譯.產(chǎn)業(yè)組織［M］.上海:上海人民出版社，2006.

［6］Bain J S.Industrial Organization［M］.John Wiley＆ Sons，Inc，1959.

［7］高鴻業(yè).西方經(jīng)濟(jì)學(xué)［M］.北京:中國人民大學(xué)出版社，2004.

［8］陸 銘，潘 慧.政企紐帶:民營企業(yè)家成長與企業(yè)發(fā)展［M］.北京:北京大學(xué)出版社，2009.

［9］王 勇.產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張、組織創(chuàng)新與農(nóng)民專業(yè)合作社成長——基于山東省5個典型個案的研究［J］.中國農(nóng)村觀察，2010，(2):63-70.

［10］孔祥智，史冰清.我國農(nóng)民專業(yè)合作經(jīng)濟(jì)組織發(fā)展的制度變遷和政策評價［J］.農(nóng)村經(jīng)營管理，2008，(11):28-32.

［11］李全新等.我國中藥材加工產(chǎn)業(yè)市場結(jié)構(gòu)分析［J］.林業(yè)經(jīng)濟(jì)問題，2006，(3):241-244.

［12］Shaomin Li，Shuhe Li，Weiying Zhang.The road to Capitalism:Competition and Institutional Changes in China［J］.Journal of Comparative Economics，2000，(28):269-292.

［13］Deng Hengshan，Jikun Huang，Zhigang Xu，Scott Rozelle.Policy Support and Emerging Farmer Professional Cooperativesin Rural China［R］.Beijing:Center for Chinese Agricultural Policy，2009.

［14］徐志剛等.社會信任:組織產(chǎn)生、存續(xù)和發(fā)展的必要條件?——來自中國農(nóng)民專業(yè)合作經(jīng)濟(jì)組織發(fā)展的經(jīng)驗［J］. 中國軟科學(xué)，2011，(1):47-58，192.

［15］楊青貴.農(nóng)民專業(yè)合作社限制市場競爭行為探究——限制外來經(jīng)營者收購農(nóng)產(chǎn)品行為的反競爭性［J］.農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)問題，2010，(8):36-43.