□ 文/寧波日報報業(yè)集團

2011年5月5日，寧波日報報業(yè)集團下屬企業(yè)寧波書城全景圖。

十年乘勢而上，十年風雨同舟。2002年寧波日報報業(yè)集團成立之時，媒體數(shù)量還不多，3張報紙日發(fā)行總量約50萬份，中國寧波網(wǎng)誕生不久。發(fā)展到今天，8張報紙日發(fā)行總量超過100萬份，開始從傳統(tǒng)的報業(yè)集團向現(xiàn)代文化傳媒集團跨越，集報刊、新媒體、圖書出版、發(fā)行、演出等領(lǐng)域于一體，形成了國內(nèi)報業(yè)集團中鏈條最長的文化傳媒產(chǎn)業(yè)集群。

十年來，集團輿論引導(dǎo)力明顯增強，新聞、出版的質(zhì)量和水平不斷提高。集團成立當年，就打破了獲中國新聞獎“零”的紀錄，到2011年，共獲得中國新聞獎12個，其中一等獎2個，共獲得浙江新聞獎一等獎60個。集團出版的圖書多次獲得中國圖書獎和“五個一”工程獎。

回顧十年來的生動實踐，我們深深體會到：必須始終牢記使命，弘揚主旋律，形成輿論引導(dǎo)新格局，才能不斷擴大輿論話語權(quán)和社會影響力；必須始終堅持科學(xué)發(fā)展，加快發(fā)展，才能不斷提高市場控制力和核心競爭力，抗御和化解各種風險；必須始終堅持改革創(chuàng)新，突破瓶頸，才能不斷增強活力、合力和后勁，人才輩出，基業(yè)常青。

如今，船到中流，藍海在前，天地更寬。同時，潮高浪急，挑戰(zhàn)不斷。沾沾自喜、安于現(xiàn)狀，不但會錯失良機，而且可能前功盡棄。經(jīng)過十年的探索、發(fā)展，寧波日報報業(yè)集團處在轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵階段。站在新的起點上，我們要以科學(xué)發(fā)展為主題，以轉(zhuǎn)變發(fā)展方式為主線，深入推進體制機制改革，著力提高輿論引導(dǎo)力、產(chǎn)業(yè)競爭力、品牌影響力、隊伍凝聚力，努力打造國內(nèi)同類城市一流的文化傳媒集團。

把握大勢 開啟體制機制創(chuàng)新

2002年11月，黨的十六大提出了“繼續(xù)深化文化體制改革”的戰(zhàn)略任務(wù)。2003年6月，全國文化體制改革試點工作會議在北京召開。寧波日報報業(yè)集團成立后，既沐浴著改革的東風，也擔當著改革的重任。

報業(yè)集團在文化體制改革中先行先試，目標是為報業(yè)的集團化、規(guī)?；?、集約化經(jīng)營打下基礎(chǔ)，使報業(yè)集團成為帶動全行業(yè)發(fā)展的旗艦，為全國報業(yè)的改革發(fā)展提供鮮活范本。

十年來，寧波日報報業(yè)集團的改革始終沒有停步，并且從邊緣到中心，從表層到深層，從局部到整體，主動改革，穩(wěn)中求變。

集團把重塑市場主體，從事業(yè)法人向企業(yè)法人轉(zhuǎn)變作為改革的突破口。集團成立之初，確定了采編經(jīng)營兩分離的體制，明確報業(yè)經(jīng)營必須符合市場經(jīng)濟的規(guī)則要求。集團加快了經(jīng)營性業(yè)務(wù)的市場化步伐，將廣告、印刷、發(fā)行等經(jīng)營性部門轉(zhuǎn)制為企業(yè)。2003年，原屬事業(yè)單位的集團印務(wù)中心被被列為浙江省文化體制改革試點，2005年5月，印務(wù)中心轉(zhuǎn)制為企業(yè)，并實行員工持股，成為獨立的市場主體。同年，《東南商報》被列為浙江省文化體制改革試點，2004年，集團引入雅戈爾集團資本參股，設(shè)立東南商報經(jīng)營責任有限公司，負責《東南商報》廣告、發(fā)行等經(jīng)營業(yè)務(wù)?！稏|南商報》的采編部分實行“三脫鉤一掛鉤”，即采編內(nèi)設(shè)機構(gòu)與行政編制脫鉤，干部身份與行政職級脫鉤，職工與事業(yè)身份脫鉤，所有人員收入分配與崗位和業(yè)績掛鉤，完全打破了身份界限?！稏|南商報》的改革，引起了全國傳媒業(yè)的關(guān)注。2009年12月，寧波市新華書店有限公司掛牌。2010年，寧波出版社注銷了事業(yè)法人，在工商部門登記注冊成為寧波出版社有限公司，原屬于事業(yè)身份的員工均與出版社有限公司簽訂了勞動合同。

由寧波日報報業(yè)集團發(fā)起的“外來務(wù)工者節(jié)”年年紅火。圖為2009年12月6日寧波市第六屆外來務(wù)工者節(jié)。

▲ 寧波日報報業(yè)集團擬新建的傳媒大廈效果圖片。

▲2011年10月20日，集團從意大利引進的雕塑落成揭幕。

2005年，市政府決定，寧波日報報業(yè)集團成為市國資委第一批履行出資人職責企業(yè)，實行國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營。2006年12月27日，經(jīng)市委批準，以報業(yè)集團全部經(jīng)營性資本出資組建的國有獨資公司——寧波日報報業(yè)集團有限公司正式成立。經(jīng)過不斷探索，集團公司建立集團董事會和監(jiān)事會，組織架構(gòu)分為決策、管理、運營三個層面。決策層就是集團黨委和集團公司董事會。集團的主要經(jīng)營職責分別是對授權(quán)經(jīng)營的國有資產(chǎn)承擔保值增值責任；對投資的企業(yè)依法行使出資人的權(quán)利和承擔責任。集團同時被授予4項權(quán)力：產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓權(quán)、資產(chǎn)擔保權(quán)、受益處置權(quán)與投資決策權(quán)。在國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營的同時，市委宣傳部、組織部、市文廣新聞出版局和市國資委組成領(lǐng)導(dǎo)小組，對集團實施系統(tǒng)考核。考核體現(xiàn)“社會效益優(yōu)先并和經(jīng)濟效益相統(tǒng)一”的原則。與對集團考核相對應(yīng)，建立了對經(jīng)營者的績效考核體系。這一考核體系的建立，有效促進了文化生產(chǎn)力的發(fā)展，促進了社會效益與經(jīng)濟效益的同步提高。

從2003年開始，集團按照“成本核算、預(yù)算管理、基數(shù)承包、超額分成”的要求，在各經(jīng)濟獨立核算單位中實行經(jīng)濟責任制。集團將市委、市政府對集團社會效益與經(jīng)濟效益統(tǒng)一的考核指導(dǎo)思想貫徹到責任制中。集團要求獨立核算單位承擔政治導(dǎo)向、辦報質(zhì)量、內(nèi)部管理、資產(chǎn)增值、隊伍建設(shè)等責任。同時，賦予各單位相應(yīng)自主權(quán)，包括經(jīng)營權(quán)、用人權(quán)、分配權(quán)和經(jīng)費使用權(quán)。經(jīng)濟責任制提高了各方面各部門的積極性與創(chuàng)造性，給集團發(fā)展注入了強勁活力。經(jīng)濟責任制經(jīng)過不斷完善，強調(diào)利潤指標與戰(zhàn)略引導(dǎo)相結(jié)合，在確定各單位利潤指標時，又綜合考慮各單位的可持續(xù)發(fā)展；強調(diào)數(shù)量指標與綜合考評的結(jié)合，注重考核媒體輿論引導(dǎo)力、市場競爭力，關(guān)注員工收入的提高和福利的改善。

這些被中國新聞界稱作“寧波模式”的路徑設(shè)計，得到了實效的驗證?？傮w看來，既提高了集團的管控力，有效避免了集而不團、“麻袋裝土豆”的困境，又增強了各市場主體的活力和經(jīng)營層面的動力，同時調(diào)動了各方面積極性，形成了良性的利益?zhèn)鲗?dǎo)機制。

我們應(yīng)清醒地看到，船到中流，改革也進入“深水區(qū)”。集團需要按照新的戰(zhàn)略導(dǎo)向來重新配置資源，以建立現(xiàn)代企業(yè)制度為指向，深化體制機制改革。今年，集團將寧波出版社有限公司與寧波市新華書店優(yōu)化重組，成立寧波出版發(fā)行集團，期望寧波出版發(fā)行集團能夠加快做大做強。集團又啟動了中國寧波網(wǎng)的轉(zhuǎn)企改制，整合新媒體資源，組建聯(lián)合體，探索有利于提高傳播效能與贏利能力的新媒體運營模式。按照中央和省、市確定的文化體制改革路線圖和時間表，集團要把握改革的主動權(quán)，通過改革來促進集團產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和增長方式的轉(zhuǎn)變，通過改革來提高發(fā)展質(zhì)量和效益，激發(fā)經(jīng)濟增長的內(nèi)生動力，從生產(chǎn)關(guān)系層面解放和發(fā)展文化生產(chǎn)力。

再造優(yōu)勢 推進多元經(jīng)營擴張

十年來，集團致力推動從粗放型增長向集約型增長轉(zhuǎn)變。為了做強主業(yè)，集團先后兼并了4家縣市報和創(chuàng)辦了《新僑報》，實現(xiàn)了報業(yè)的“四提一降”，即新聞提量、廣告提值、發(fā)行提速、印刷提能、廣告占版率下降。報業(yè)的經(jīng)營規(guī)模、質(zhì)量和效益明顯提高，到2009年，集團3張主報廣告經(jīng)營均過億元大關(guān)，2011年，《寧波晚報》改為早上出版后廣告經(jīng)營逼近2億元，進一步確立了在寧波報業(yè)市場的“領(lǐng)頭羊”地位。

一方面擴大產(chǎn)業(yè)規(guī)模，另一方面優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。在很多傳媒企業(yè)還在為市場份額拼得你死我活的時候，集團認為，市場的結(jié)構(gòu)競爭已經(jīng)取代了規(guī)模競爭，于是，尋找產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的價值聯(lián)接點，做寬做長傳媒產(chǎn)業(yè)鏈。從單一報業(yè)經(jīng)營向多元文化產(chǎn)業(yè)經(jīng)營轉(zhuǎn)變，是非常重大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，是轉(zhuǎn)變經(jīng)濟增長與發(fā)展方式的優(yōu)勢再造。其間，競爭加劇，風險增多，但經(jīng)過審時度勢，科學(xué)論證，集團確立了以報業(yè)為主業(yè)，以相關(guān)多元化為路徑的發(fā)展模式。2003年11月，寧波出版社加盟寧波日報報業(yè)集團。2004年3月，寧波市新華書店進入報業(yè)集團大家庭。從報刊業(yè)到出版、發(fā)行業(yè)的延伸，成功跨越了集團多元化擴張的第一步。

隨著新媒體的崛起，傳統(tǒng)報業(yè)的贏利模式受到?jīng)_擊，增長速度明顯放緩。如果主業(yè)經(jīng)營過度集中，一旦傳統(tǒng)報紙陷入危機則無路可退。從單一媒介走向全媒體，實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，尋找適合自身發(fā)展的“藍?！?，是集團亟待解決的問題。2009年，在載體現(xiàn)代化、內(nèi)容數(shù)字化、傳播互動化、終端移動化戰(zhàn)術(shù)的牽引下，集團斥資3000萬元打造了全國首個集采編、經(jīng)營、管理于一體的全媒體數(shù)字技術(shù)平臺。近年來，集團在全國率先推出多媒體數(shù)字報《寧波播報》，發(fā)展了數(shù)字報、手機報、“城市電子顯示屏報”等新媒體，形成了“一報一網(wǎng)”格局。報業(yè)集團正在與三大通信運營商合作，探索利用手持終端、新一代互聯(lián)網(wǎng)等新興媒體的發(fā)布形式與運作模式。通過向全媒體轉(zhuǎn)型發(fā)展，增強集團在多元傳播格局中的影響力和競爭力。近年來，集團成為中國數(shù)字報業(yè)實驗室常務(wù)理事單位，入選“中國十大創(chuàng)新傳媒集團”，在中國報業(yè)之林，樹立了“數(shù)字化先鋒、全媒體方陣”的品牌形象。

跳出報業(yè)看報業(yè)，多元經(jīng)營應(yīng)加快擴張良機。集團以確保國有資產(chǎn)保值增值的強烈責任心，開始轉(zhuǎn)向更高級的經(jīng)營形式。2005年，集團涉足文化商業(yè)，出資8億元投資寧波書城，2010年，寧波書城建成投入使用。2012年，集團決定，在東部新城和南部商務(wù)區(qū)分別投資建設(shè)總部大樓和數(shù)字媒體產(chǎn)業(yè)園，總投資16億元，對文化商業(yè)進行深度開發(fā)。同時，吹響進軍資本市場的號角，尋求資產(chǎn)資本化、資本股權(quán)化。

2011年，報紙主營收入（廣告、發(fā)行）在集團收入結(jié)構(gòu)中的占比下降為50%左右。隨著集團多元化戰(zhàn)略的推進，可以預(yù)見的是，多元收入對集團主營收入和利潤的貢獻率還將不斷增加。

我們應(yīng)清醒地看到，船到中流，發(fā)展也進入“重構(gòu)期”。傳統(tǒng)報業(yè)雖然形成了核心競爭力，但企穩(wěn)回升的壓力加大；新媒體產(chǎn)業(yè)雖然初具規(guī)模，但贏利能力還較薄弱；出版發(fā)行業(yè)雖然完成了優(yōu)勢整合，但業(yè)態(tài)升級的平臺突破非一日之功；文化商業(yè)和資本運作才剛剛起步，還需要進一步提高經(jīng)營能力。拉開從報業(yè)集團向現(xiàn)代文化傳播集團轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略格局，早日形成以報業(yè)為主、文化產(chǎn)業(yè)和資本擴張為兩翼的航母集群，考驗我們的膽識和智慧。

十年發(fā)展鑄輝煌

2002年6月21日，國家新聞出版總署發(fā)文批準成立寧波日報報業(yè)集團，同年8月20日，寧波日報報業(yè)集團正式掛牌。在全國城市黨報中較早進入報業(yè)集團的行列，既意味著已經(jīng)先行一步，起錨試航，也意味著當下機遇難得，風帆正舉。新世紀之初，寧波日報報業(yè)集團在市場化浪潮中進發(fā)。

對比2001年和2011年的數(shù)據(jù)，集團總資產(chǎn)由6.24億元躍升到21.8億元，增長249.36%；凈資產(chǎn)由3.33億元達到11.9億元，增長257.36%；年銷售收入由2.6億元上升到11.9億元，增長300%；實現(xiàn)利潤由4566萬元到1.2億元，增長162.81%。新聞出版總署出版產(chǎn)業(yè)發(fā)展司2011年的報告公布：全國43家報業(yè)集團（報社）按資產(chǎn)、所有者權(quán)益、主營業(yè)務(wù)收入、利潤總額等4項指標綜合排名，寧波日報報業(yè)集團列第15位，在副省級城市報業(yè)集團中列第5位。

凝聚力量 履行媒體社會責任

2012年，寧波日報報業(yè)集團主題口號揭曉：“文化凝聚力量，傳媒成就價值”。這個口號，揭示了寧波日報報業(yè)集團的企業(yè)文化、價值內(nèi)涵、品牌形象。

凝聚人的力量，是文化，是價值觀，是媒體的社會責任。

報業(yè)集團成立十年來，始終堅持高度的政治意識、責任意識和大局意識，發(fā)揮媒體的輿論引導(dǎo)作用，履行媒體的社會責任。一個個歷史性事件，我們?yōu)闀r代的變遷而振奮；一個個先進典型，我們?yōu)樯磉叺母袆佣幐?；一次次民生關(guān)懷，我們情系尋常百姓；一次次輿論監(jiān)督，我們敢為政府鏡鑒。有危險的地方，有災(zāi)難的地方，有精彩的時刻，有需要的時刻，都會出現(xiàn)我們的身影。“非典”、禽流感、汶川地震、08雪災(zāi)、北京奧運、上海世博……我們的職業(yè)精神一次次飄揚如旗。救助羅南英的市民群體、王國軍、林萍、寧波汽車南站3561服務(wù)班、嚴意娜……這些“感動中國”“浙江驕傲”的名字，都通過我們的筆和鏡頭進入人們的心靈里。

結(jié)合“三項學(xué)習(xí)教育活動”，走基層，轉(zhuǎn)作風，改文風。十年來，寧波日報報業(yè)集團始終以滴水穿石的精神，培養(yǎng)人，塑造人。我們深知：引導(dǎo)輿論靠人才，只有樹立主流的價值觀才有公信力；干事創(chuàng)業(yè)靠人才，只有奉獻自我才能實現(xiàn)價值；持續(xù)發(fā)展靠人才，人才是保持基業(yè)常青的基石。

十年來，集團多次選派業(yè)務(wù)骨干到《解放日報》《新民晚報》等媒體跟班學(xué)習(xí)，分多批選送業(yè)務(wù)骨干到美國的大學(xué)和媒體培訓(xùn)，與復(fù)旦大學(xué)、中國人民大學(xué)等合作開辦研究生班，與復(fù)旦大學(xué)新聞學(xué)院合作成立新聞研究所，在全國報業(yè)集團中第二家成立博士后工作站，每年開展“學(xué)術(shù)周”活動……這些舉措，點燃了很多骨干特別是年輕人的激情和理想。

通過培育、引進、涵養(yǎng)，集團共有各系列專業(yè)技術(shù)人員1195人。其中，18人成為市宣傳文化系統(tǒng)的“六個一批”人才，5人成為省宣傳文化系統(tǒng)“五個一批”人才，4人獲浙江省“飄萍獎”，1人入選省151人才工程，4人入選市4321人才工程。集團擁有正高職稱的人才達到24人，副高職稱的達到86人，研究生以上學(xué)歷的達到79人。

凝聚力量，薪火相傳。我們相信，在寧波市委的堅強領(lǐng)導(dǎo)下，在集團全體同志的共同努力下，我們一定能夠再接再厲，到中流擊水，乘長風破浪，創(chuàng)造無愧前人、不負來者的新的業(yè)績，為促進寧波文化大繁榮大發(fā)展再立新功！