孫建新

21世紀是信息時代，其核心是人才的競爭，人才作為核心力量，對于企業(yè)的長遠發(fā)展至關重要。而作為國民經(jīng)濟支柱之一的房地產業(yè)，人力資源管理也呈現(xiàn)出更為積極的態(tài)勢。目前，在人員招聘、戰(zhàn)略規(guī)劃、工作分析、薪酬管理、績效考核、培訓開發(fā)等方面，諸多房地產企業(yè)都進行了有益的實踐，但在具體的實施過程中，也存在著制約房地產企業(yè)發(fā)展的很多深層次問題。因此，如何適應時代發(fā)展的要求，把人力資源作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略將成為許多房地產企業(yè)亟待解決的關鍵問題。

一、房地產企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀分析

1.當前房地產行業(yè)人力資源管理的總體狀況、房地產行業(yè)薪酬管理狀況、房地產行業(yè)績效考核管理狀況與房地產行業(yè)人員流動及效益狀況四個方面進行了調查和分析。依據(jù)房地產公司的業(yè)務種類、專業(yè)化程度以及公司規(guī)模、發(fā)展戰(zhàn)略的不同將房地產公司分為戰(zhàn)略多元型房地產公司、戰(zhàn)略專業(yè)型房地產公司以及專業(yè)項目型房地產公司三類。據(jù)有關資料顯示，整體上房地產行業(yè)的年齡差距不大，基本以25到45歲為主。具體而言，戰(zhàn)略多元型房地產公司由于重視企業(yè)的長期發(fā)展，重視員工的能力培養(yǎng)與開發(fā)，他們的員工學歷普遍優(yōu)于其它兩類房地產公司，而專業(yè)項目型房地產公司由于其戰(zhàn)略的短期性，他們對員工的實際經(jīng)營成果和經(jīng)驗較為看重，因此這類公司的25~35歲年齡層次人員比重較高而學歷低于其它兩類公司，多元化大型的房地產公司普遍采用高基本工資、低獎金、高福利的策略；專業(yè)化大型房地產公司大多采用中等基本工資、直線型獎金、中等福利的政策；小型房地產公司普遍采用低基本工資、加速型獎金、低福利、加傭金的政策。

2.房地產企業(yè)從業(yè)人員期望從“小”到“大”過渡。隨著經(jīng)驗的積累，員工越來越期望得到穩(wěn)定的工作及較高的成就感，部分人會從小型公司過渡到大型公司。調查顯示，整體上房地產企業(yè)的從業(yè)人員年齡差距不大，基本以25~45歲為主。具體而言，戰(zhàn)略多元型公司重視企業(yè)的長期發(fā)展，重視員工的能力培養(yǎng)與開發(fā)，因此員工學歷普遍優(yōu)于其它兩類公司；而小型房地產公司由于戰(zhàn)略的短期性，對員工的實際經(jīng)營成果和經(jīng)驗較為看重，因此這類公司25~35歲年齡層次人員比重較高。通過統(tǒng)計分析可以得出一個大概結論：從事房地產行業(yè)的大部分員工年齡在25~45歲間，學歷高的人員希望去大型房地產公司發(fā)展，在那里可以獲得豐富的培訓和經(jīng)驗，規(guī)劃自己的長遠發(fā)展；而越是年齡低、學歷低、特別是大專及以下水平的員工，由于他們的優(yōu)勢在于從業(yè)經(jīng)驗以及廉價的固定成本，因此除了少量優(yōu)秀者被挖到大型房地產公司的管理層外，大多選擇了小型房地產公司：一方面積累經(jīng)驗，另一方面也是青睞于這類公司可觀的傭金和獎金收入。薪酬隨片區(qū)、企業(yè)、職業(yè)不同而異。小公司的高級管理人員一般鎖定于大公司的中層管理人員，因此，大型公司如何留住中層管理人員是一個值得重視的問題。房地產行業(yè)的薪酬水平根據(jù)所屬地域經(jīng)濟水平及各地政策的不同略有差異，一般在大城市房地產企業(yè)從業(yè)人員比其它小城市房地產公司從業(yè)人員工資略高。所以對于大型房地產公司而言，如何留住他們的中層管理人員是一個值得尤為重視的問題。

3.發(fā)展戰(zhàn)略不同導致薪酬結構不同。多元化公司重視各業(yè)務單元的協(xié)調性；專業(yè)型公司清晰的發(fā)展戰(zhàn)略使其青睞保守的“軟封頂”，如公司在項目注重短期贏利，因此多采用加速型獎金模式。在薪酬結構方面的調查發(fā)現(xiàn)，房地產行業(yè)全體員工的薪酬總額平均約占銷售額的６‰，其中戰(zhàn)略多元型薪酬總額占銷售額的比例最少，戰(zhàn)略專業(yè)型為居中，小型房地產公司最大。這主要是由于不同類型企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略不同導致了比率的不同。多元化的公司同時經(jīng)營多種業(yè)務，因此他們在制定獎金模式時必須考慮不同業(yè)務單元之間的協(xié)調性，因此采用相對保守的軟封頂模式；而戰(zhàn)略專業(yè)型公司由于具有清晰的產業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，因此采用激勵性與穩(wěn)定性較平衡的直線型獎金模式；對于小型房地產公司，目的很明確─在每一個短期項目中贏利，因此他們采用激勵效果很高的加速型獎金模式，并且給予銷售人員一定比例的傭金。

二、房地產公司的狀況與人員流失分析

1.房地產企業(yè)優(yōu)秀員工的流失與目前房地產公司員工滿意度較低以及缺乏留住優(yōu)秀員工的能力有關?；趹?zhàn)略的人力資源管理對于房地產行業(yè)而言是經(jīng)過實踐證明了的一套方法；在具體應用方面主要表現(xiàn)為利益動力機制的不同。根據(jù)調查可以發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略多元型房地產公司的員工滿意度有小幅上揚，總體效益也相應增加；而小型房地產公司的員工滿意度與過去相比有下降趨勢，導致企業(yè)中優(yōu)秀員工流失，最終導致公司總體效益的下滑。因此，房地產企業(yè)人力資源管理的發(fā)展思路與對策必須真正做到薪酬管理體系的公平、公正、合理。

2.建設有組織凝聚力的企業(yè)文化。企業(yè)文化是組織的一種精神動力和文化資源，是其在長期的發(fā)展過程中形成的共同價值觀念、思維方式和行為規(guī)范。一個組織有什么樣的精神、價值觀和經(jīng)營理念，就決定這個組織有什么樣的組織結構、經(jīng)營方式、管理制度、員工隊伍和服務質量。企業(yè)人力資源管理最終要實現(xiàn)企業(yè)價值觀與員工個人價值觀的融合與滲透，使員工把個人追求與實現(xiàn)企業(yè)的目標統(tǒng)一起來。企業(yè)可借助人力資源管理的觀念來激勵員工，如：參觀、學習、考察、外出旅游等，通過潛移默化的文化熏陶，培養(yǎng)員工的團隊精神和忘我工作的作風、勇于奉獻的工作態(tài)度，使員工有歸屬感，企業(yè)有凝聚力，從而能夠保持企業(yè)的發(fā)展后勁和可持續(xù)發(fā)展的動力。

總而言之，人力資源管理已經(jīng)成為企業(yè)管理的核心環(huán)節(jié)。加強人力資源管理不僅可以整合企業(yè)的資源，而且能夠提高企業(yè)人員素質，進一步加強企業(yè)的核心競爭力，為創(chuàng)立企業(yè)的品牌形象提供發(fā)展基礎，從而進一步促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供有力的保證。

三、房地產企業(yè)人力資源管理發(fā)展思路與對策

1.房地產企業(yè)可以嘗試采用人力資源管理外包戰(zhàn)略。外包簡單地說就是將企業(yè)某項業(yè)務工作的部分或整體，以固定的價格移交給外部的服務商來完成，生產外包、營銷外包、網(wǎng)絡定制外包……逐漸成為我們熟悉的字眼，而人力資源管理作為企業(yè)管理的核心內容之一，其部分事務性工作外包也成為可能。人力資源外包可以由相應的服務商來負責實施。在這期間，作為企業(yè)的人力資源管理部門并不是消極等待，而應該是積極的參與，概括起來說也包括兩方面內容。一方面是要注意人力資源外包風險的防范與控制，企業(yè)方應與服務商就相應的外包項目簽訂書面合同，明確雙方的權利和義務以及違約賠償?shù)葐栴}。在外包實施過程中對工作的進展作定時檢查，確保工作的順利、安全實施。另一方面是企業(yè)人力資源部門還應積極參與配合，為外包服務商盡可能提供幫助，雙方應建立起共贏的合作關系，共同把工作做好。

2.實施“制度化”人力資源管理，留住核心員工。就核心員工的管理來說，關鍵是對核心員工的吸引并將其留住、激活。對核心員工的管理一定是企業(yè)最高層基于企業(yè)戰(zhàn)略考慮的、主動作為的系統(tǒng)工程，絕不是一時的、被動的作為。一般來說，企業(yè)應該采取以下措施吸引、尋找所必需的核心員工：在對企業(yè)戰(zhàn)略目標、企業(yè)所處的發(fā)展階段、業(yè)務性質、管理水平及員工狀況進行分析的基礎上，根據(jù)職位、人才、企業(yè)戰(zhàn)略目標、關聯(lián)程度確定其核心崗位。

3.完善企業(yè)教育、培訓、學習制度。經(jīng)濟學家舒爾次指出，人力資本的核心是提高人口質量，教育投資是人力投資的主要部分。他認為，人力資本包括人口數(shù)量和質量，而提高人口質量更為重要。對于企業(yè)來說，人力資本的核心問題是提高職工素質。因此，房地產企業(yè)必須審時度勢，抓住當前房地產發(fā)展黃金時間，通過教育培訓迅速地提升企業(yè)的人力資本。首先，企業(yè)必須充分認識到人力資本投資的重要性，將員工的教育、培訓、學習作為人力資源管理的“重中之重”，建立學習型組織。要在企業(yè)內部倡導終身學習的思想觀念，使企業(yè)員工把學習當作是貫穿其一生的事情，從而使企業(yè)保持旺盛的生命力。其次，鼓勵企業(yè)人才通過自修、培訓、客座研究、攻讀高級學位、出國深造、選派中青年骨干參加國內外學術研討、國際科研合作等途徑，更新、豐富知識，不斷提高企業(yè)科技隊伍和管理隊伍的水平。再次，設立獎學金，并支持企業(yè)與高校、科研院所聯(lián)合培養(yǎng)碩士、博士生，建立博士后科研流動站，著力培養(yǎng)后續(xù)人才。

4.加強企業(yè)“凝聚工程”建設，培育企業(yè)文化凝聚力。房地產企業(yè)文化是一種管理文化，它是企業(yè)的價值觀念和制度模式以及品牌理念、營銷方式的文化提升和凝練。房地產企業(yè)的管理者要充分發(fā)揮企業(yè)文化的凝聚功能，除了要確定人力資源是第一資源的觀念和“以人為本”的管理思路，還應注重品牌建設，通過國內外媒體傳播，弘揚企業(yè)經(jīng)營理念和策略，促進員工價值觀的趨同，加強公司與員工之間交流溝通，建立有效的激勵機制，營造和諧健康豐富的企業(yè)文化。

企業(yè)要實現(xiàn)持續(xù)、穩(wěn)健、健康的發(fā)展，就必須轉變觀念，改變傳統(tǒng)的經(jīng)營模式，應用現(xiàn)代人力資源管理方法，把企業(yè)的人力資源迅速轉變成人力資本，不斷創(chuàng)新，走規(guī)?；l(fā)展、模式化運作、資本金融化轉變之路。注重團隊建設，逐步完善制度建設，鑄造精品、名牌，只有這樣才能在房地產業(yè)日趨激烈的競爭中立于不敗之地。

（作者單位：陜西天王興業(yè)集團有限公司）