廣東中煙工業(yè)有限責(zé)任公司 宋 偉

煙草工業(yè)企業(yè)財務(wù)資源整合探討

廣東中煙工業(yè)有限責(zé)任公司 宋 偉

近年來，中國煙草行業(yè)的改革愈演愈烈，全行業(yè)圍繞“深化改革、推動重組、走向聯(lián)合、共同發(fā)展”的主要任務(wù)，開展建立現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度和現(xiàn)代企業(yè)制度的工作，企業(yè)間的聯(lián)合兼并重組此起彼伏，大集團(tuán)企業(yè)紛紛涌現(xiàn)。根據(jù)企業(yè)并購的理論去研究這種重組，不難發(fā)現(xiàn)這是一種基于資源優(yōu)化配置為主要目的的企業(yè)重組，這一點行業(yè)高層在實施改革之初就早已經(jīng)明確提出，從目前已經(jīng)整合的企業(yè)（集團(tuán)）工作來看，無不把企業(yè)資源的優(yōu)化配置及整合工作擺在企業(yè)管理的顯著位置，成為重中之重。企業(yè)內(nèi)部的資源分為四種：人力資源、技術(shù)資源、財務(wù)資源和市場資源?？陀^地講，企業(yè)的每種資源都有自身的特點，對企業(yè)的影響也是有很大差別的，在本文中，筆者將對煙草工業(yè)企業(yè)的財務(wù)資源整合進(jìn)行分析并提出相關(guān)建議。

煙草工業(yè) 財務(wù)資源 整合

一、企業(yè)財務(wù)資源的內(nèi)涵及重要性

企業(yè)的財務(wù)資源主要是指企業(yè)所擁有或控制的與企業(yè)獲取財務(wù)收益相關(guān)的各類資源，包括企業(yè)所擁有的資本以及企業(yè)在籌集和使用資本的過程中所形成的獨(dú)有的不易被模仿的財務(wù)管理體系。一方面，財務(wù)資源指客觀存在的列在資產(chǎn)負(fù)債表上的不同形態(tài)的實物資源，其構(gòu)成主體是自然資源和傳統(tǒng)的財務(wù)資源，如現(xiàn)金、存貨、固定資產(chǎn)、有價證券及資本結(jié)構(gòu)等，這些都可以稱之為剛性財務(wù)資源；另一方面，財務(wù)資源指以智力為基礎(chǔ)的、無形的、具有潛在收益性的知識資源，包括公司的財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)管理制度、管理體系、財務(wù)治理結(jié)構(gòu)、財務(wù)人力資源及公司的理財文化等，這種資源可以稱之為柔性財務(wù)資源。

財務(wù)資源在企業(yè)發(fā)展中占據(jù)核心地位，這是由于企業(yè)的財務(wù)資源是實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵和基礎(chǔ)。如果財務(wù)資源枯竭，企業(yè)將不再具有獲取財務(wù)收益的能力，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展就會失去基礎(chǔ)。

財務(wù)資源的整合是企業(yè)購并、重組成功的保障性因素。成功的財務(wù)整合能使并購后的企業(yè)獲得最大限度的目標(biāo)利潤，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的資源優(yōu)化配置，給企業(yè)帶來“財務(wù)協(xié)同效應(yīng)”；才能使并購方對被并購方實施有效控制，保證并購戰(zhàn)略意圖如期實現(xiàn)。

從煙草企業(yè)的行業(yè)特性來看，企業(yè)是完全國有的，投入企業(yè)的資本金100%為國有資本，不存在多種性質(zhì)資本介入的現(xiàn)象，代表的是國家利益，資產(chǎn)關(guān)系已經(jīng)明確，因此在重組合并過程中的財務(wù)資源整合，相對容易實現(xiàn)的是實物資源，是剛性的財務(wù)資源，這種資源的整合也是必須首先進(jìn)行的；但是相對較難的卻是知識資源，對這種柔性資源的整合實際上是更加重要也是更加迫切的整合關(guān)鍵所在。

二、煙草工業(yè)企業(yè)財務(wù)資源整合的重點

財務(wù)資源整合必須遵循及時性、統(tǒng)一性、協(xié)調(diào)性、創(chuàng)新性以及成本效益原則。財務(wù)資源整合的內(nèi)容主要包括：財務(wù)管理目標(biāo)的整合、財務(wù)組織機(jī)構(gòu)和職能的整合、財務(wù)管理制度的整合以及存量資產(chǎn)、負(fù)債的整合。從整合內(nèi)容來看，前三項是屬于對知識資源，即柔性財務(wù)資源的整合，最后一項是屬于對實物資源，也就是剛性資源的整合。

對于煙草工業(yè)企業(yè)的重組來講，由于原各個卷煙廠的經(jīng)營范圍基本一致，因此主營業(yè)務(wù)內(nèi)容是一致的，最重要的是企業(yè)的組織形式相同，所以在大的財務(wù)政策方面及財務(wù)目標(biāo)方面沒有什么原則上的區(qū)別，但是在一些財務(wù)機(jī)構(gòu)的設(shè)置、具體財務(wù)操作的規(guī)定上是有差異的，造成這種差異的原因主要是由于企業(yè)文化的不同，因為對于政策理解的偏差造成的影響實際上并不是主要原因，換句話講，就是企業(yè)的管理習(xí)慣差異所致，這種管理習(xí)慣的結(jié)果直接指向的就是企業(yè)的存量資產(chǎn)及負(fù)債等方面。重組之后，一個企業(yè)對于一種業(yè)務(wù)操作只能有一套規(guī)定，否則會影響到企業(yè)財務(wù)管理的統(tǒng)一決策。

由此可見，煙草工業(yè)企業(yè)的財務(wù)資源整合關(guān)鍵在于做好存量資產(chǎn)負(fù)債的整合、財務(wù)管理制度的整合及財務(wù)組織機(jī)構(gòu)和職能的整合，也就是做好實物資產(chǎn)的清查核實，保證管理規(guī)定的有效統(tǒng)一，并且從人員調(diào)配上保證財務(wù)資源整合的順利進(jìn)行。

三、煙草工業(yè)企業(yè)財務(wù)資源整合的內(nèi)容

（一）核實資產(chǎn)，摸清家底，加速實物資源的整合。由于行業(yè)特性，煙草同業(yè)企業(yè)間的重組、合并雖然并不需要對企業(yè)的整體價值進(jìn)行評估、作價，但是同樣存在對并購各方資產(chǎn)進(jìn)行核實、整合的需求。整合實物資源的關(guān)鍵點在于要核實資產(chǎn)，摸清家底，對并購各方的資產(chǎn)、負(fù)債進(jìn)行分拆、整合等優(yōu)化組合。這項工作實際上就是核實企業(yè)賬面資產(chǎn)及優(yōu)化資源配置。核實工作的對象主要就是對資產(chǎn)負(fù)債表中的各個項目。在整合中應(yīng)聘請社會上有資質(zhì)的中介機(jī)構(gòu)進(jìn)點，從第三者角度對并購各方的資產(chǎn)進(jìn)行盤點、清查及核定，同時對各方的資產(chǎn)質(zhì)量情況進(jìn)行評價。只有對企業(yè)的資產(chǎn)有明確的核實結(jié)果，才可以根據(jù)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，對各種實物資源進(jìn)行優(yōu)化配置。

（二）資金統(tǒng)一管理，完善授權(quán)審批制度，實施全面預(yù)算管理。簡單來說，這個問題就是解決集權(quán)與分權(quán)的具體辦法。資金是企業(yè)運(yùn)行的血液，如果重組后資金的管理權(quán)分散，仍然各自為政，則難以保證企業(yè)各項指令能夠確保無誤的得到堅決執(zhí)行。在重組后的集團(tuán)管理模式下，資金統(tǒng)一是其中一個核心組成部分。在這種模式下，資金管理權(quán)應(yīng)集中在公司本部，同時取消不具備法人資格的原各卷煙廠對外融資功能，由總部統(tǒng)一對外融資、統(tǒng)一調(diào)度資金使用。但是根據(jù)重組后多數(shù)為一廠多點的生產(chǎn)模式，由公司本部事必躬親則不現(xiàn)實，也不符合管理效率的要求。解決這個矛盾的關(guān)鍵是應(yīng)首先從明確資金授權(quán)的方面入手，抓緊理順管理渠道，對于開支項目分規(guī)模大小、項目類型等，分別進(jìn)行授權(quán)，重點解決重組后企業(yè)法人代表和各個生產(chǎn)點負(fù)責(zé)人之間的授權(quán)，這種授權(quán)既包括資金審批的授權(quán)，也要包括對外合同簽訂的授權(quán)，使得各種開支項目盡量在合情、合理及合法的情況下進(jìn)行；其次應(yīng)實施全面預(yù)算管理，在國家局的行業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整中，最終工業(yè)企業(yè)是實施總公司—省中煙公司的二級法人結(jié)構(gòu)，因此，從理論及實際工作出發(fā)，各省都應(yīng)實施預(yù)算管理，國家煙草專賣局總會計師張玉霞認(rèn)為“預(yù)算控制是財務(wù)控制的靈魂”。預(yù)算管理的實施，可以有效解決財務(wù)資源整合中的核心問題－資金管理的統(tǒng)一，保證了對各個廠資金管理的監(jiān)控，使企業(yè)的資金運(yùn)作在統(tǒng)一受控的狀態(tài)下運(yùn)行。

（三）健全財務(wù)內(nèi)控機(jī)制，整合財務(wù)管理制度及管理流程。這種整合首先是適應(yīng)企業(yè)組織形式變化的需要。整合之前，絕大多數(shù)省份的煙草工業(yè)組織形式是一致的，就是一個中煙公司領(lǐng)導(dǎo)著幾個單兵（具有獨(dú)立法人資格的煙廠）作戰(zhàn)，這是一種行政管理關(guān)系，中煙公司不是工業(yè)性質(zhì)，其本身的財務(wù)管理制度與煙廠是不同的，即便是同為工業(yè)企業(yè)的各個煙廠之間，對于同一種經(jīng)濟(jì)事項的規(guī)定也是有差別的。整合之后，以上的中煙公司與下屬煙廠成為一個法人單位，從某種意義上講，可以說是一個放大了的煙廠，雖然內(nèi)部還有一廠多點的現(xiàn)象存在，但是就一個法人主體來說，如果沒有一套統(tǒng)一的財務(wù)管理規(guī)定顯然是不合規(guī)定的。

這種整合還是解決財務(wù)信息橫向可比性的需要，如果對于同級別各單位的財務(wù)會計制度不進(jìn)行整合統(tǒng)一，則會影響財務(wù)信息的橫行對比，無法對各單位的經(jīng)營水平做出評價。例如，作為工業(yè)企業(yè)，生產(chǎn)成本是會計信息中關(guān)鍵的指標(biāo)。由于卷煙生產(chǎn)成本核算有品種法和分步法之分，如果采用前者，那么在原料成本中則包括煙葉成本和香精香料成本，但是如果采用后者，則會在前者基礎(chǔ)上會加入制絲環(huán)節(jié)應(yīng)負(fù)擔(dān)的燃料動力費(fèi)、工人工資及附加和制造費(fèi)用，可見核算方法的差異對指標(biāo)的計算結(jié)果影響是非常大的，也就影響了指標(biāo)的可比性，比如對于總公司所公布的按照量本利報表排名的成本指標(biāo)就會產(chǎn)生影響。

在財務(wù)內(nèi)控機(jī)制、財務(wù)管理制度及管理流程整合中，不能單一地取某個單位的財務(wù)制度為準(zhǔn)，也不能簡單地疊加所有單位的財務(wù)制度，必須堅持有揚(yáng)有棄、共同協(xié)商的原則。整合前中煙公司財務(wù)管理的長處在于對宏觀政策的把握比較到位，而卷煙廠的財務(wù)管理長處在于具體的實務(wù)操作管理上，應(yīng)該說是特點互補(bǔ)，比較適于優(yōu)勢互補(bǔ)。兩種管理制度的相互糅合是否合理，會直接關(guān)系到整合的成敗。

（四）財務(wù)組織機(jī)構(gòu)和職能的整合。重組后的各省中煙工業(yè)公司必須有一個強(qiáng)有力的指揮機(jī)構(gòu)和指揮人員，來統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)企業(yè)財務(wù)管理工作。在財務(wù)機(jī)構(gòu)整合中，應(yīng)包括以下幾個方面：

財務(wù)組織機(jī)構(gòu)及職能的整合：重組后，原各省卷煙廠已經(jīng)成為中煙公司內(nèi)部一個生產(chǎn)點，在“四統(tǒng)一”的重組要求下，其財務(wù)職能已經(jīng)發(fā)生了變化，主要是在公司本部的主導(dǎo)下開展財務(wù)工作，那么對公司本部及各生產(chǎn)點的財務(wù)管理職責(zé)就要重新定位。公司本部的財務(wù)部門是財務(wù)管理的組織機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)財務(wù)政策的制定，財務(wù)制度的整合等，各生產(chǎn)點的財務(wù)科主要是根據(jù)公司財務(wù)管理的統(tǒng)一規(guī)定組織本廠范圍內(nèi)的財務(wù)管理工作、統(tǒng)一設(shè)置財務(wù)崗位，只有明確了各自的職責(zé)，才有利于開展以后的工作；

財務(wù)人員的整合：這種整合分為兩部分，一部分是公司本部與原各廠財務(wù)科之間人員的調(diào)配，另一部分是對各生產(chǎn)點的財務(wù)監(jiān)督與控制。在人員調(diào)配上，主要體現(xiàn)在從原各卷煙廠抽調(diào)財務(wù)人員，加強(qiáng)公司本部的財務(wù)力量上。重組后的各省中煙公司已經(jīng)不再是行政管理單位，而是轉(zhuǎn)向工業(yè)企業(yè)經(jīng)營實體，抽調(diào)基層財務(wù)人員到本部工作，利于加快這種轉(zhuǎn)變；在對各生產(chǎn)點實施財務(wù)監(jiān)督與控制上，主要有三種方法可供參考，第一種是通過財務(wù)內(nèi)控機(jī)制的整合對各生產(chǎn)點的財會業(yè)務(wù)實施統(tǒng)一管理，第二種是在統(tǒng)一財務(wù)制度基礎(chǔ)上對各生產(chǎn)點的財會人員有考核介入權(quán)，第三種則是公司本部的財務(wù)機(jī)構(gòu)可以任免下屬各生產(chǎn)點財務(wù)人員，派駐財務(wù)主管，對其日常財務(wù)活動進(jìn)行組織和監(jiān)控，并對其各類預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督控制，以此來實現(xiàn)對各生產(chǎn)點的財務(wù)控制等。每種控制方法都有其利弊，企業(yè)管理理念不同，則使用的方法也會不同。

目前各省煙草工業(yè)的改革已經(jīng)由兼并重組階段轉(zhuǎn)入優(yōu)化重組階段，財務(wù)管理作為企業(yè)管理的核心部分，其資源整合工作的成敗會對企業(yè)發(fā)展有至關(guān)緊要的影響。如何建立一套適應(yīng)新形勢下煙草集團(tuán)管理模式的財務(wù)管理機(jī)制，已經(jīng)引起行業(yè)高層的重視。客觀地講，財務(wù)資源的整合沒有絕對、固定的模式，整合的方式方法、整合的重點因企業(yè)所處環(huán)境的不同而有所不同，只有不斷加強(qiáng)探索和研究，才能為建立和諧發(fā)展、充滿優(yōu)勢競爭力的卷煙工業(yè)企業(yè)做出貢獻(xiàn)。

曾平.2006.構(gòu)建煙草工業(yè)企業(yè)財務(wù)管理體系芻議.中國總會計師，11。