□文/李滕飛

（山東財經大學08級會計學院 山東·濟南）

一、我國電網企業(yè)成本管理中的問題

繼2002年后，我國電力體制改革逐步推進。2009年5月，國務院批轉國家發(fā)改委關于深化經濟體制改革工作意見，提出要加快推進電網企業(yè)主輔分離和農電體制改革。電力體制改革步伐的加快增大了電網企業(yè)的成本管理壓力，電網企業(yè)需主動加強成本管理，提升經營績效。

（一）成本管控范疇有待拓寬。電網企業(yè)是典型的資金密集型企業(yè)，電網企業(yè)購電成本、折舊費用等占總成本的比重較大，成本可控空間較小。隨著近年來電網建設步伐的加快、電網建設投資力度加大、電網企業(yè)固定資產規(guī)模迅速增加，折舊費用呈現(xiàn)快速剛性增長趨勢，同時，為執(zhí)行國家電價政策和節(jié)能調度政策，購電成本優(yōu)化的空間較小。近幾年，我國電網企業(yè)十分注重對可控成本的管理，如國家電網公司制定了包括材料費、修理費、其他可控費用在內的3項可控費用指標，對輸配電成本進行嚴格控制，實現(xiàn)了成本節(jié)約。因3項可控費用占主營業(yè)務成本的比重不足20%，為了全面控制成本增長，亟須打破可控成本的傳統(tǒng)范疇，在更大范圍內實行成本管控。

（二）成本管控周期有待拓展。電網企業(yè)通常按照會計年度對成本進行分期管理，但單純按年進行成本管理，割裂了成本項目在時間序列上的關聯(lián)性，不利于基層電網企業(yè)主動控制基建投資和對外投資成本，容易造成企業(yè)過于關注短期業(yè)績，不利于電網的長遠發(fā)展。為了服務于電網企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，需要打破按會計年度進行成本管理的傳統(tǒng)做法，延伸成本管控周期。

（三）標準成本管理有待加強。電網企業(yè)長期以來形成的管理鏈條長、管理層級多等特點增大了成本管理難度，而標準成本管理則可以打破層級壁壘、增強成本管控力度、提升成本管理的科學化水平。因我國電網企業(yè)經營區(qū)域較廣，各地區(qū)地理環(huán)境、氣候條件、經濟發(fā)展程度均存在較大差異，實施標準成本管理的難度較大，致使成本的標準化管理成為電網企業(yè)成本管理的難點。隨著電網建設步伐的加快和電網企業(yè)管理水平的提升，電網企業(yè)需要進一步實現(xiàn)成本管理的標準化，提升成本管理績效。

二、國外電網企業(yè)成本管理經驗

20世紀八十年代以來，各國電力監(jiān)管部門加強了對電力企業(yè)的成本監(jiān)管力度。為了應對日益增大的市場競爭壓力，電力企業(yè)紛紛將成本管理作為戰(zhàn)略重點，通過優(yōu)化成本管理贏取利潤空間。

（一）全面成本管控和標準成本管理。全面成本管控是將成本費用等費用性支出、基建和對外投資等資本性支出、企業(yè)常規(guī)支出和例外支出等全部納入成本管控范疇，對成本資源進行全面規(guī)劃、統(tǒng)籌協(xié)調。全面成本管控在國際電力企業(yè)成本管理的實證研究和實務管理中都得到了應用。

標準成本管理指通過制定產品的成本標準實現(xiàn)成本控制。標準成本管理理念最初被用于西方制造企業(yè)，對提升企業(yè)績效起到了推動作用。隨著國際電力成本管控體制的發(fā)展，標準成本管理在電力行業(yè)得到廣泛應用。

全面成本管控和標準成本管理在英國電力監(jiān)管中得到了較為全面的應用，文獻運用全口徑成本分析法，對電力企業(yè)的兩大成本——經營性成本和資本性成本進行了量化比對研究，指出合理的成本管理機制應有利于節(jié)約這兩類支出，并應在二者出現(xiàn)沖突的情況下使經營者做出正確的決策。

英國電力監(jiān)管機構OFGEM首先實現(xiàn)了對配電企業(yè)成本的全口徑管控。OFGEM對配電企業(yè)成本的監(jiān)控范圍既包括運行、檢修、事故搶修等日常生產成本，也包括財務費用、培訓費用、人力資源成本等管理成本，并對經營性資本支出和非經營性資本支出實施不同的監(jiān)控政策，對例外支出、非經營性資本支出以及發(fā)生頻率低但影響較大的支出予以專門監(jiān)控，對輸配電成本實現(xiàn)了全口徑監(jiān)控。為了優(yōu)化成本管理，提升成本管理績效，OFGEM在全口徑成本監(jiān)控的基礎上對生產費用和基建投資進行了統(tǒng)籌協(xié)調。如，OFGEM經過統(tǒng)計分析發(fā)現(xiàn)，基建投資和生產費用之間存在互補關系，若增加運行維護支出，則可推遲基建投資；而增加基建投資，也可導致運營成本的降低，基建投資額較高的配電企業(yè)每年可節(jié)約200萬～500萬英鎊的運行維護費。為了確?；ㄍ顿Y效率，OFGEM規(guī)定新增基建投資所致的運營成本節(jié)約額應達到總收入的0.5%～1%。

在全面成本管控的基礎上，OFGEM進一步對輸配電企業(yè)實施標準成本監(jiān)控。OFGEM在實施標準成本監(jiān)控時，也遇到各配電企業(yè)地區(qū)差異大、成本標準難統(tǒng)一的難題，其解決問題的途徑為：1、通過復合規(guī)模系數(shù)（包含線路長度、用戶數(shù)量、配電臺區(qū)3個因素）統(tǒng)一成本標準，對普遍存在的規(guī)模差異進行統(tǒng)一調整；2、謹慎考慮個別差異，僅對差異特別大的個別因素（如倫敦地區(qū)的工資水平高于英國其他地區(qū)）進行了調整，對于不普遍且難以量化的地區(qū)差異，一般不予考慮；3、規(guī)范和細化配電企業(yè)成本資料的上報標準，2009年4月，OFGEM發(fā)布了《配電價格控制復核，成本報告規(guī)則：方針和指引》，對成本項目的具體分類和定義、成本數(shù)據(jù)的歸納、展現(xiàn)及上報等逐項做出詳細界定，為成本標準的制定提供了準確且有可比性的基礎數(shù)據(jù)。

英國實行以全面成本管控和標準成本管理為基礎的輸配電成本監(jiān)管模式取得了顯著的成果：1990～2008年英國的配電和輸電價格分別下降了50%和41%；1990～2003年英國配電企業(yè)每年經營成本下降7.7%；1990～2008年電力企業(yè)的稅前資本成本率（Pre tax WACC）從8.5%下降至6%左右，相當于為客戶創(chuàng)造了約3.12億英鎊的價值。成功的輸配電成本監(jiān)控體制不但有效地降低了成本，還促使了英國輸配電質量的提高和電網投資規(guī)模的上升：1990～2005年英國停電頻次下降了30%，次均停電時間縮短了30%；1990～2004年英國的配電網年均投資規(guī)模從20世紀八十年代末的年均38億英鎊增至年均155億英鎊，2004～2009年年均投資預計74億英鎊；1990～2005年英國的輸電網年均投資規(guī)模從20世紀八十年代末的2.5億英鎊增至4億英鎊，2005～2012年年均投資預計將達15億英鎊。

（二）全面成本管控和作業(yè)成本管理。全程成本管控是指突破傳統(tǒng)的年度成本管理模式，縱向延伸成本管控周期，在較長的時間內對成本費用實行管控。對于以資產密集為特征的電網企業(yè)來說，其重點是圍繞資產的全壽命周期開展全周期成本管控。全程成本管理常與作業(yè)成本管理結合起來，以便細化成本管理，實現(xiàn)挖潛增效。

作業(yè)成本管理是將生產過程細分為不同的作業(yè)，對作業(yè)進行核算和管控，進而細化成本信息、優(yōu)化作業(yè)管理，提高運營績效。從20世紀八十年代后期開始，國外許多電力企業(yè)改變了較為粗放的成本管理模式，通過作業(yè)成本法重構成本管理模式，建立成本與各類作業(yè)的關系，為成本管理提供精確的依據(jù)，以實現(xiàn)生產作業(yè)的標桿化管理，提升經營業(yè)績。2008年底，澳大利亞能源監(jiān)管機構AER相關資料顯示，其監(jiān)管的9家配電企業(yè)均不同程度地用到了作業(yè)成本管理法。

美國JEA公司在全程成本和作業(yè)成本管理方面取得了成功經驗。該公司是美國佛羅里達州杰克遜維爾市的市政企業(yè)，主要從事供電、供水、污水處理業(yè)務。2001年該公司的供電用戶數(shù)量居美國市政電力企業(yè)的第8位。從1998年開始，JEA公司全面實施全程成本和作業(yè)成本管控：公司全面實施了資產全程管理戰(zhàn)略，并將傳統(tǒng)的按職能劃分的部門結構重新按照生產周期進行重組，采用全程成本管理模式；在公司CEO的直接領導下，成立了由財務經理、生產經理、預算人員組成的領導小組，負責在公司的160個成本中心推行全程成本管理。在該領導小組的協(xié)助下，各成本中心的經理將其生產過程細分為作業(yè)和子作業(yè)，分析各項作業(yè)的成本動因及其投入和產出，把生產作業(yè)第一線的成本消耗實時錄入成本信息庫，生成作業(yè)成本報告，以便剔除非增值作業(yè)，控制作業(yè)成本。JEA公司通過全成本管理和作業(yè)成本管理，為其優(yōu)化作業(yè)管理、提高經營績效打下了堅實的基礎，并取得了顯著的效果：該公司的電價在美國屬于低水平，但財務業(yè)績在美國地方電力企業(yè)中名列前茅。

三、對我國電網企業(yè)成本管理的啟示

（一）實施全口徑成本管理，拓展成本管理的廣度。打破傳統(tǒng)成本的局限、更新和拓展成本管控的范疇，建立電網企業(yè)全口徑成本管控體系，有利于電網企業(yè)全面有效管控成本資源，實現(xiàn)統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)籌協(xié)調，推動生產經營與電網建設的協(xié)調發(fā)展。為此，建議電網企業(yè)：

1、建立全口徑成本費用管控機制。將各項成本、費用、營業(yè)外支出全部納入成本管控范疇，做到對所有成本費用進行管控、所有成本費用均在控。

2、建立投資效益考核機制。將對外投資、基建投資等資本性支出納入成本管理范疇，加強基建投資成本管理，控制工程造價，避免盲目投資，確保投資收益。

3、建立生產成本與基建成本整體協(xié)調機制。量化分析基建投資和生產費用的互補關系，在核定檢修運行費用時逐漸引入資產成新率指標，避免僅以資產額為基礎核定成本費用時對資產規(guī)模較小的電網企業(yè)帶來不利影響，促進生產經營與電網建設的協(xié)調發(fā)展。

（二）實施全壽命周期成本管理。為了克服傳統(tǒng)分期成本管理對企業(yè)長遠發(fā)展帶來的不利影響，亟須延伸電網企業(yè)成本管理周期，在資產的全壽命周期內實行成本管理，實現(xiàn)資產全壽命周期成本收益最大化的目標，推動電網企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。具體實施時應做到：1、建立成本長期管控機制。避免企業(yè)的短期行為，以促進電網企業(yè)的長遠發(fā)展；2、研究制定資產全壽命周期成本管理的具體措施。對各成本項目實行全程管控，實現(xiàn)資產全壽命周期成本效益的最大化；3、針對關鍵資產建立成本數(shù)據(jù)庫。對重點建設項目全壽命周期內的成本收益進行跟蹤監(jiān)控和量化分析，積累有關成本數(shù)據(jù)，優(yōu)化成本管理，推動電網建設的科學發(fā)展。

（三）實施標準成本管理，統(tǒng)一成本管理尺度。標準成本管理既是企業(yè)改進內部管理的有效途徑，也是監(jiān)管機構實行成本監(jiān)管的重要依托。全面實施標準成本管理，可以增強電網企業(yè)成本管理的科學性，加大電網企業(yè)集團總部對基層電網企業(yè)的成本管控力度，推進電網企業(yè)成本管理績效的整體提升。其相關措施為：

1、制定更加明確細化的成本核算規(guī)則。在新企業(yè)會計準則的基礎上，對成本費用項目的分類、內容、定義、口徑、核算方法等進行更加細化明確的規(guī)定，確保各單位成本信息的可比性和準確性，為標準成本管理提供必要的基礎支撐。

2、制定科學的電網成本標準。在細化成本信息的基礎上，綜合考慮地區(qū)差異的普遍性、可量化性、影響程度等因素，對于各地區(qū)普遍存在且可量化的地區(qū)差異因素應在科學測算和全面分析的基礎上一并考慮；對于不普遍、難以量化且影響程度較小的地區(qū)差異因素可暫時不予考慮，以確保成本標準的統(tǒng)一性。

3、全面實施標準成本管理。通過成本標準的全面實施，統(tǒng)一成本標準，減少無效成本消耗，加強電網企業(yè)成本管控力度，增強成本管理的科學性。

四、結論

在電網企業(yè)建立全口徑、全周期成本管理機制，全面實施標準成本和作業(yè)成本管理，可以拓寬成本管理廣度、延長成本管理縱深、統(tǒng)一成本管理標準、將成本管控落實到各生產作業(yè)環(huán)節(jié)，有助于電網企業(yè)加強成本管控力度，提升成本管理的標準化、精益化和科學化水平，促進電網企業(yè)實現(xiàn)效益目標和可持續(xù)發(fā)展。

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