馬生旺

(中鐵十五局集團(tuán)第二工程有限公司，河南 焦作 454000)

0 引言

作為步入大型建筑企業(yè)行列的中鐵十五局，在制定的“十二五”發(fā)展規(guī)劃中，明確把提升總承包、總集成能力、實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的拓展作為今后五年繼續(xù)保持穩(wěn)定發(fā)展的重要要素?？偝邪?、總集成概念的形成，是中鐵十五局對(duì)國(guó)內(nèi)外大型建筑企業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)的凝煉，它將對(duì)建筑企業(yè)管理能力、技術(shù)支撐和資源配置等方面提出更高的要求，也給總承包管理帶來(lái)一系列新的挑戰(zhàn)［1］。因此，在總承包管理模式下，圍繞客戶的個(gè)性化，做好工程項(xiàng)目建設(shè)，正刻不容緩地?cái)[在總承包商的面前。

1 增強(qiáng)服務(wù)客戶意識(shí)，明確客戶個(gè)性化需求

建立以客戶為中心的總承包管理理念，滿足客戶對(duì)建筑產(chǎn)品的個(gè)性化需求，最終實(shí)現(xiàn)客戶與總承包商雙贏［2］。

1)增強(qiáng)服務(wù)客戶意識(shí)。隨著建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，以客戶為中心的總承包管理理念已被越來(lái)越多的建筑企業(yè)所接受，滿足客戶個(gè)性化需求正是在這個(gè)理念驅(qū)動(dòng)下形成的一整套經(jīng)營(yíng)策略、方法和技術(shù)。必須清醒地意識(shí)到，客戶決定著總承包商的生存，總承包商與客戶已不僅僅是簡(jiǎn)單的建筑產(chǎn)品提供關(guān)系，項(xiàng)目總承包管理如何增強(qiáng)針對(duì)性，把握客戶的個(gè)性化需求，這是實(shí)現(xiàn)客戶和總承包商協(xié)同共贏的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

2)明確客戶的個(gè)性化需求。絕大部分建筑產(chǎn)品都是根據(jù)客戶的個(gè)性化需求設(shè)計(jì)建造的，所謂“蘿卜青菜，各有所愛(ài)”，作為總承包商，關(guān)鍵是把握客戶對(duì)建筑產(chǎn)品的個(gè)性化需求，不能站在建筑企業(yè)的立場(chǎng)“自說(shuō)自話，強(qiáng)買(mǎi)強(qiáng)賣(mài)”?？蛻魧?duì)建設(shè)項(xiàng)目的管理需求一般是指前期策劃、投資控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、安全控制、材料管理、合同管理、信息管理和現(xiàn)場(chǎng)管理等，根據(jù)建設(shè)項(xiàng)目的特點(diǎn)，客戶可能會(huì)重點(diǎn)突出其中一個(gè)或幾個(gè)方面的需求，如:

a.前期策劃需求，項(xiàng)目策劃是客戶進(jìn)行項(xiàng)目管理的一個(gè)重要組成部分，由于大多數(shù)客戶不具有項(xiàng)目建設(shè)的實(shí)踐，因此，一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的總承包商應(yīng)當(dāng)積極配合客戶做好前期策劃工作。

b.工期控制需求，客戶根據(jù)自身需要出發(fā)，確定建設(shè)項(xiàng)目的工期控制目標(biāo)?？偝邪痰闹饕蝿?wù)是在項(xiàng)目的實(shí)施階段控制施工進(jìn)度，采取必要的組織措施、管理措施、經(jīng)濟(jì)措施和技術(shù)措施，從政治的高度保證客戶要求的工期控制需求。

c.質(zhì)量控制需求，真正好的質(zhì)量是客戶完全滿意的質(zhì)量，要把一切為了用戶的思想，作為質(zhì)量控制工作的出發(fā)點(diǎn)，以盡可能低的成本，按既定工期完成一定數(shù)量達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、客戶滿意的建筑產(chǎn)品。

d.投資控制需求，建設(shè)一個(gè)工程項(xiàng)目，總共要花多少錢(qián)，這是客戶方項(xiàng)目管理的核心工作內(nèi)容之一。建設(shè)項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段對(duì)投資費(fèi)用的影響最大，因此，總承包商應(yīng)充分意識(shí)到這一階段對(duì)客戶投資控制的重要意義，掌握投資控制的管理技術(shù)和方法。

2 增強(qiáng)項(xiàng)目管理前瞻性，滿足客戶項(xiàng)目策劃需求

采用換位思考的方式，積極主動(dòng)參與和引導(dǎo)項(xiàng)目前期策劃，滿足客戶項(xiàng)目策劃需求，展示總承包商的項(xiàng)目管理能力［3］。

1)滿足客戶項(xiàng)目策劃需求的重要性?！胺彩骂A(yù)則立，不預(yù)則廢”，國(guó)內(nèi)外許多成熟建設(shè)項(xiàng)目的成功經(jīng)驗(yàn)或失敗教訓(xùn)證明，建設(shè)項(xiàng)目的前期策劃是項(xiàng)目成功的前提。

2)換位思考是總承包商做好項(xiàng)目前期策劃的前提條件。項(xiàng)目策劃是對(duì)擬建項(xiàng)目的一種早期預(yù)測(cè)，因此類(lèi)同建設(shè)項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)就顯得尤為重要，通常情況下，客戶沒(méi)有項(xiàng)目建設(shè)的實(shí)踐，而作為一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的總承包商，應(yīng)當(dāng)積極主動(dòng)地和客戶溝通，利用自身的專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢(shì)，站在客戶的立場(chǎng)思考問(wèn)題。

3)技術(shù)論證是總承包商做好項(xiàng)目前期策劃的基礎(chǔ)條件。客戶非常關(guān)注建筑產(chǎn)品能否按設(shè)計(jì)的要求完成，往往擔(dān)心最困難的技術(shù)環(huán)節(jié)如何解決?？偝邪虘?yīng)從技術(shù)方面聘請(qǐng)專(zhuān)家，組織進(jìn)行技術(shù)方案分析、評(píng)審?；蛘哚槍?duì)項(xiàng)目實(shí)施中出現(xiàn)的問(wèn)題，組織專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員討論，進(jìn)行技術(shù)上的調(diào)整，解答客戶的疑慮和困惑，贏得客戶的信任。

如上海港國(guó)際客運(yùn)工程中，在吊裝“一滴水”鋼結(jié)構(gòu)球體時(shí)，客戶要求總承包商必須拿出安全可靠的鋼結(jié)構(gòu)吊裝方案。論證通過(guò)的方案采用了600 t履帶吊，當(dāng)時(shí)已經(jīng)定好吊裝位置了。但總承包商負(fù)責(zé)人感覺(jué)總是有點(diǎn)忐忑不安，但是不知道這種不安的感覺(jué)來(lái)自何方，兩天后，總承包商去咨詢客戶代表，吊車(chē)的基礎(chǔ)下面是什么位置，告之下面就是原黃埔江沿邊的防汛墻，總承包商負(fù)責(zé)人頓時(shí)醒悟過(guò)來(lái)，馬上請(qǐng)技術(shù)人員進(jìn)行分析計(jì)算。計(jì)算結(jié)果表明:這部吊車(chē)加上荷載以后，防汛墻、墻后土體、履帶吊車(chē)有向江中傾覆的危險(xiǎn)，馬上打下四根樁，在加固的地基上進(jìn)行鋼結(jié)構(gòu)吊裝，才順利完成工程任務(wù)。經(jīng)歷這件事情后，最大的體會(huì)就是要相信技術(shù)，總承包商不能憑經(jīng)驗(yàn)主義辦事，如果這個(gè)分析計(jì)算不做，可能會(huì)造成很?chē)?yán)重的安全與質(zhì)量事故。

該項(xiàng)目實(shí)施以后，客戶非常滿意，通過(guò)總承包商的努力，最終把供電、泛光照明、弱電等都納入了項(xiàng)目總承包管理范疇，合同金額由原來(lái)的10億增加到30多個(gè)億。

4)界面劃分是總承包商做好項(xiàng)目前期策劃的必備條件?，F(xiàn)代建筑項(xiàng)目具有規(guī)模大、類(lèi)別多、功能復(fù)雜的特點(diǎn)，客戶在招商、設(shè)計(jì)、招投標(biāo)、施工階段對(duì)建設(shè)項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量、投資要求不盡相同?？偝邪虘?yīng)根據(jù)客戶的要求做好界面的管理，界面的管理就是界面的劃分，包括工程界面劃分、人事界面劃分、分包界面的劃分以及工作內(nèi)容劃分。

3 創(chuàng)新施工組織，滿足客戶工期控制需求

針對(duì)項(xiàng)目特點(diǎn)，創(chuàng)新對(duì)應(yīng)的技術(shù)、管理措施，確保客戶工期控制需求，塑造總承包商強(qiáng)勢(shì)品牌［4］。

1)滿足客戶工期控制需求的重要性?！耙淮绻怅幰淮缃穑缃痣y買(mǎi)寸光陰”，建設(shè)項(xiàng)目工期控制是客戶根據(jù)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)規(guī)劃、建筑功能、資金回籠等在決策階段項(xiàng)目定義時(shí)確定，是客戶方項(xiàng)目管理的核心內(nèi)容之一，具有高度的政治性和戰(zhàn)略性。建筑產(chǎn)品的形成是一個(gè)復(fù)雜而又漫長(zhǎng)的過(guò)程，對(duì)項(xiàng)目建設(shè)產(chǎn)生干擾的因素眾多，因此，難免會(huì)碰到趕工、返工等問(wèn)題，面對(duì)客戶迫在眉睫的工期控制需求，總承包商應(yīng)根據(jù)建設(shè)項(xiàng)目的特點(diǎn)，創(chuàng)新對(duì)應(yīng)的技術(shù)、管理措施，及時(shí)圓滿地完成客戶的工期控制需求，用自身實(shí)力塑造品牌。

2)創(chuàng)新施工組織是滿足客戶工期控制需求的重要方法。建筑產(chǎn)品的特性決定項(xiàng)目施工組織必須一切從實(shí)際出發(fā)，實(shí)事求是，具體問(wèn)題具體分析。建筑產(chǎn)品的固定特性決定了客戶工期控制需求不能一廂情愿，自己設(shè)計(jì)一個(gè)理想空間，選定一套方案穩(wěn)定地組織施工，而要服從建筑產(chǎn)品所處時(shí)間(經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展階段)、空間(環(huán)境、交通、氣象)和施工人員素質(zhì)。建筑產(chǎn)品的龐大特性決定了客戶工期控制需求是一個(gè)多維的系統(tǒng)工程，勞、材、機(jī)所處空間與時(shí)間安排是否妥當(dāng)，將直接影響工作效率。“水無(wú)常形，兵無(wú)常勢(shì)”，因時(shí)、因地、因人制宜創(chuàng)新施工組織是滿足客戶工期控制需求的關(guān)鍵。

4 注重過(guò)程控制，滿足客戶質(zhì)量控制需求

加強(qiáng)項(xiàng)目建造過(guò)程中分包、材料、設(shè)備、工藝控制，滿足客戶質(zhì)量控制需求，提升總承包商的管理水平［5］。

1)滿足客戶質(zhì)量控制需求的重要性?！鞍倌甏笥?jì)，質(zhì)量為本”，隨著物質(zhì)生活的極大發(fā)展，客戶對(duì)建筑產(chǎn)品的質(zhì)量要求可以分為三個(gè)層次:

a.安全上的質(zhì)量需求;

b.功能上的質(zhì)量需求;

c.精神上的質(zhì)量需求。

因此，工程質(zhì)量的優(yōu)劣是有關(guān)各方共同的義不容辭的責(zé)任，不僅嚴(yán)重影響著工程建設(shè)項(xiàng)目客戶的利益，也將影響總承包商的信譽(yù)。

2)注重過(guò)程控制是滿足客戶質(zhì)量控制需求的重要條件?？偝邪虘?yīng)首先確定工程質(zhì)量控制流程中影響質(zhì)量的因素(包括人員、材料、機(jī)具、設(shè)備、施工順序和工藝等)。工程質(zhì)量控制流程明確后，進(jìn)一步加強(qiáng)項(xiàng)目管理，如總承包商通過(guò)深化設(shè)計(jì)、工期控制、界面劃分等手段，協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)、材料、分包等單位的質(zhì)量控制行為，滿足客戶質(zhì)量控制需求。

5 優(yōu)化設(shè)計(jì)和施工方案，滿足客戶投資控制需求

優(yōu)化項(xiàng)目建造過(guò)程中設(shè)計(jì)與施工階段的技術(shù)方案，滿足客戶投資控制需求，體現(xiàn)總承包商的專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢(shì)［6］。

1)滿足客戶投資控制需求的重要性。“運(yùn)籌帷幄，決勝千里”，客戶的投資控制是在保證滿足建設(shè)項(xiàng)目質(zhì)量、工期、施工安全、功能等合同要求的前提下，對(duì)工程項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中所發(fā)生的費(fèi)用，通過(guò)計(jì)劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動(dòng)實(shí)現(xiàn)預(yù)定的商務(wù)目標(biāo)控制，并盡可能地降低商務(wù)支出的一種科學(xué)的管理活動(dòng)，是客戶項(xiàng)目管理的重中之重。

一般情況下，客戶沒(méi)有項(xiàng)目建設(shè)的實(shí)踐，尤其缺乏項(xiàng)目投資控制經(jīng)驗(yàn)，總承包商應(yīng)在項(xiàng)目建造階段前期加強(qiáng)與客戶溝通，“急客戶之所急，想客戶之所想”，體現(xiàn)出總承包商的專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢(shì)和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，確保客戶的投資目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，同時(shí)增強(qiáng)自身的管理能力。

2)優(yōu)化設(shè)計(jì)和施工方案是滿足客戶投資控制需求的關(guān)鍵條件。設(shè)計(jì)和施工方案優(yōu)化對(duì)投資控制屬于事前控制，在實(shí)際工程中，方案的不同，標(biāo)準(zhǔn)的不同，所選材料的不同，采用的結(jié)構(gòu)形式不同，工程造價(jià)就會(huì)產(chǎn)生很大的差異。此階段的控制可對(duì)資金的使用效益實(shí)現(xiàn)最大化，起到事半功倍的效果。

6 結(jié)語(yǔ)

通過(guò)介紹40年的行業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)，近15年的總承包管理實(shí)踐，豐富了總承包管理理論與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。

綜上所述，建立以客戶為中心的總承包管理理念，滿足客戶對(duì)建筑產(chǎn)品的個(gè)性化需求，可拉近總承包商與客戶之間的距離，使總承包商為客戶提供的產(chǎn)品和服務(wù)更有針對(duì)性，提升總承包商對(duì)客戶的價(jià)值，加強(qiáng)客戶對(duì)總承包商的認(rèn)同，從而實(shí)現(xiàn)建設(shè)項(xiàng)目縮短工期、降低成本、提高效益，全面提升國(guó)有大型建筑企業(yè)拓展市場(chǎng)的盈利能力和競(jìng)爭(zhēng)力。

［1］趙強(qiáng)華，丁苑華，喬 聰.大型建筑企業(yè)實(shí)施總承包、總集成管理模式下的人才需求和開(kāi)發(fā)［J］.建筑施工，2006，28(7):942-950.

［2］戚國(guó)勝，劉新立.總承包工程項(xiàng)目管理的探索與實(shí)踐［J］.建筑經(jīng)濟(jì)，2004(2):40-41.

［3］周 紅，吳九明.論建筑工程總承包企業(yè)的管理［J］.建筑技術(shù)，2005(1):43-44.

［4］李卓常，陸 軍.工程總承包理論若干重要問(wèn)題的探討［J］.經(jīng)營(yíng)管理，2005(3):12-13.

［5］苑鳳君.對(duì)工程建設(shè)實(shí)行總承包的幾點(diǎn)分析［J］.經(jīng)濟(jì)師，2009(7):283-284.

［6］張 晴，黃 薪，朱潔士.上海浦東國(guó)際機(jī)場(chǎng)二期航站區(qū)工程總承包管理模式的實(shí)踐與探索［J］.建筑施工，2007，29(5):371-374.