王華兵 劉 芳

2008年的次貸危機(jī)似乎已經(jīng)過去，然而，這場危機(jī)的陰影卻并沒有完全消失。從金融危機(jī)后的歐債危機(jī)到目前的占領(lǐng)華爾街運(yùn)動，都顯示這場危機(jī)的影響還在持續(xù)。雖然這場危機(jī)涉及到多方面引人關(guān)注的問題，然而，管理層的薪酬設(shè)計(jì)問題卻一直是關(guān)注的焦點(diǎn)，目前持續(xù)數(shù)周的占領(lǐng)華爾街運(yùn)動的重要原因之一就是華爾街的薪酬過高問題。其實(shí)，自2008年金融危機(jī)以來，管理層薪酬問題變得越發(fā)尖銳，世界各國再次認(rèn)識到管理人員激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)中所存在的嚴(yán)重問題。

一、從集權(quán)經(jīng)營到分權(quán)經(jīng)營是現(xiàn)在大型企業(yè)組織機(jī)構(gòu)成長演變的客觀規(guī)律

在現(xiàn)代典型的大型工商企業(yè)中，產(chǎn)品種類繁多，分支機(jī)構(gòu)分布廣泛，組織機(jī)構(gòu)復(fù)雜，企業(yè)的分散、多廠、多產(chǎn)品和跨國性質(zhì)決定了企業(yè)的管理者必須對組織中的權(quán)力歸屬和責(zé)任做出決策。因此，他們不得不聘請一批精明強(qiáng)干的專業(yè)經(jīng)理，采取集權(quán)管理與分權(quán)管理兩種體制。哈耶克（1944）在研究社會主義經(jīng)濟(jì)時(shí)就已經(jīng)指出，“想要集中做出所有的主要資源分配決策和生產(chǎn)決策是不可能的，有關(guān)這方面困難的典型例子是資源缺少和所表現(xiàn)的瓶頸效應(yīng)，以及相互協(xié)作方面的困難等，所以，要集中合理地解決數(shù)量有限地資源分配問題是不可能的”。錢得勒（1962）在對美國工業(yè)企業(yè)發(fā)展歷程的研究中，非常清晰地表述了分權(quán)經(jīng)營的重要性。他指出：“如果企業(yè)的基本業(yè)務(wù)活動保持穩(wěn)定，即如果它的原材料來源、生產(chǎn)技術(shù)、市場、產(chǎn)品和生產(chǎn)線相對穩(wěn)定，那么對于企業(yè)整體決策來說，時(shí)間、信息和心里上的缺乏并不是重要的問題。但是，當(dāng)企業(yè)進(jìn)一步擴(kuò)張，從而產(chǎn)生了新的職能，進(jìn)入到新的地區(qū)或者上馬新的生產(chǎn)線時(shí)，就增加了整個(gè)管理部門的決策量，中央管理部門的管理者工作負(fù)擔(dān)加重，而他們的工作業(yè)績可能不是很有效果。

二、外部環(huán)境變化對分權(quán)經(jīng)營下中層管理者激勵(lì)契約設(shè)計(jì)的影響

首先，外部市場環(huán)境的沖擊和變化影響到業(yè)績指標(biāo)的合理性。大多數(shù)業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)是以內(nèi)部業(yè)績而不是以外部機(jī)會為基礎(chǔ)的。某個(gè)子公司可能由于超過了去年的業(yè)績計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)或者預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)而被公認(rèn)為經(jīng)營運(yùn)作良好。但目前這種良好的經(jīng)營狀況也許是由于該行業(yè)需求的擴(kuò)張?jiān)斐傻?，且這種需求的擴(kuò)張是始料不及的。該行業(yè)所有的企業(yè)都分享了這種擴(kuò)張的好處，從全行業(yè)的經(jīng)營水平來看，該分權(quán)經(jīng)營單位的這一業(yè)績或許并沒有保持住其原有的市場占有率或相對的獲利能力。這時(shí)，用外部的非財(cái)務(wù)指標(biāo)參考標(biāo)準(zhǔn)來計(jì)量該分權(quán)經(jīng)營單位所達(dá)到的業(yè)績，就沒有用內(nèi)部計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)績顯得那么優(yōu)秀。但是，多種經(jīng)營公司的高級管理者也許并不能有效地利用這個(gè)相對的非財(cái)務(wù)業(yè)績計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)，這是因?yàn)樗麄冋莆盏年P(guān)于各個(gè)分部所處市場環(huán)境的信息要比各分部的管理人員少得多。

其次，組織機(jī)構(gòu)之間的相互影響也會影響到某些業(yè)績評價(jià)指標(biāo)的恰當(dāng)性。當(dāng)下級單位僅僅把精力放在其業(yè)績計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，組織機(jī)構(gòu)之間的相互作用會導(dǎo)致另一類問題：即一個(gè)分權(quán)經(jīng)營單位的業(yè)績可能會影響到其他單位的業(yè)績計(jì)量。當(dāng)存在這種相互作用時(shí)，一個(gè)獨(dú)立單位的業(yè)務(wù)活動可能不僅影響其自身的業(yè)績計(jì)量，而且也影響到其他單位的業(yè)績計(jì)量。

最后，企業(yè)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)之間的合作常常具有非價(jià)格的特征。從一個(gè)單位到另一個(gè)單位的轉(zhuǎn)移業(yè)務(wù)具有非價(jià)格的特點(diǎn)，特別是質(zhì)量和時(shí)效性。因此，制造部門的活動能夠以價(jià)格系統(tǒng)難以反映的方式，影響到銷售部門的活動（由于不確定性，缺少可觀測性等原因所致）。一種補(bǔ)救的方法是，讓制造部門的業(yè)績計(jì)量部分依賴于銷售水平，這樣的計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)能夠鼓勵(lì)制造部門和銷售部門的相互協(xié)作。一般來說，單獨(dú)的下級單位的業(yè)績計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該把反映其他組織單位（也許是整個(gè)企業(yè)的業(yè)績成分）包括進(jìn)去。這將鼓勵(lì)各部門的管理者相互合作，避免不必要的摩擦。在進(jìn)行經(jīng)營時(shí)，更強(qiáng)調(diào)企業(yè)的利益，而不是從局部的利益出發(fā)。

三、目標(biāo)一致性對分權(quán)經(jīng)營下中層管理者激勵(lì)契約設(shè)計(jì)的影響

雖然理想的情形是分權(quán)經(jīng)營單位的業(yè)績目標(biāo)必須與企業(yè)的總目標(biāo)完全一致，但是在復(fù)雜的不確定環(huán)境下，任何一個(gè)單一的業(yè)績計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)都不可能在分權(quán)經(jīng)營單位的目標(biāo)和企業(yè)總目標(biāo)之間達(dá)到完美的協(xié)調(diào)一致。僅用一個(gè)單一的業(yè)績計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)傾向于以自我為中心，變得比其試圖代表的經(jīng)營業(yè)績本身更為重要。

首先，產(chǎn)生上述問題的根本原因在于業(yè)績計(jì)量指標(biāo)可能存在的主觀性。與物理學(xué)的情形不同，社會科學(xué)和經(jīng)營管理的計(jì)量改變了客觀環(huán)境和觀察者。計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)既非中性也非客觀，為評估經(jīng)營業(yè)績而選定的計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)，正是由于被選中才引起人們的注意，從而才具有價(jià)值和重要性。系統(tǒng)內(nèi)的人員要按照選擇出來的、概括其組織單位經(jīng)營業(yè)績的計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)來規(guī)范自己的行為。

其次，單一計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)沒有考慮到當(dāng)前活動對未來經(jīng)營所帶來的后果。典型的業(yè)績計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)把重點(diǎn)集中在短期的經(jīng)營成果上，而忽略了難以度量的長期影響。這些長期影響常常是由一些無形資產(chǎn)的耗費(fèi)所帶來的——研究與開發(fā)、廣告與推銷、工廠設(shè)計(jì)、維修保養(yǎng)、人力資源開發(fā)和質(zhì)量控制等。由于對無形資產(chǎn)所獲得的收益難以計(jì)量并具有一定的主觀性，實(shí)際的業(yè)績評價(jià)中傾向于忽略這種收益而把注意力集中在較容易計(jì)量的經(jīng)營業(yè)績上，這將鼓勵(lì)管理人員減少在無形資產(chǎn)和維修方面的支出。但事實(shí)上，這些支出是實(shí)現(xiàn)企業(yè)長期目標(biāo)所必須的。它們將降低目前的業(yè)績，而忽略它們將對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生負(fù)面影響，這種影響要到未來某個(gè)時(shí)段才能顯現(xiàn)出來，而那時(shí)，現(xiàn)在的經(jīng)理們在組織機(jī)構(gòu)內(nèi)的地位可能早已發(fā)生了變化。

最后，一個(gè)時(shí)期內(nèi)的業(yè)務(wù)活動所具有的特點(diǎn)和長期的經(jīng)營成果也難以客觀地得到反映和計(jì)量。例如，產(chǎn)品的質(zhì)量、員工的道德水準(zhǔn)以及專業(yè)人員的服務(wù)（法律、研究與開發(fā)、財(cái)務(wù)）等都具有影響長期經(jīng)營且不容易用短期業(yè)績計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)（尤其是財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)）來反映的重要特點(diǎn)。如果所有的經(jīng)濟(jì)活動都用單一的業(yè)績計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)來計(jì)量，而這些標(biāo)準(zhǔn)卻不能反映出長期的經(jīng)營成果，且對目前經(jīng)營決策所帶來的結(jié)果的計(jì)量又欠缺客觀性，就會產(chǎn)生不利的后果。再者，一種單一的計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)（尤其是財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)）不能把在一個(gè)時(shí)期內(nèi)創(chuàng)造價(jià)值和破壞價(jià)值的活動結(jié)合在一起，這正是平衡計(jì)分卡產(chǎn)生的重要原因。這種方法將企業(yè)的計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)與企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來了。

四、企業(yè)中層管理者激勵(lì)契約設(shè)計(jì)改進(jìn)的幾點(diǎn)思考

首先，要摒棄激勵(lì)契約設(shè)計(jì)中使用單一財(cái)務(wù)指標(biāo)的評價(jià)機(jī)制。單一財(cái)務(wù)指標(biāo)的契約設(shè)計(jì)存在一些致命的缺陷，已經(jīng)不適應(yīng)現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的形勢需求。Johnson和Kaplan（1987）指出“80年代初，許多文章和著作已對美國企業(yè)管理者的目光短淺和過分依靠財(cái)務(wù)業(yè)績的急功近利做法提出批評”。這種批評還來自管理者階層內(nèi)部，約翰遜和卡普蘭在引用了對230位企業(yè)首席執(zhí)行官的調(diào)查資料后指出，他們中的絕大多數(shù)人承認(rèn)，美國企業(yè)管理過分關(guān)注短期業(yè)績，犧牲了對組織更為重要的長遠(yuǎn)發(fā)展的思考，這是因?yàn)樗麄兪艿饺諒?fù)一日的短期業(yè)績評價(jià)的壓力，而“日本、德國、瑞士正在教導(dǎo)我們，需要關(guān)心長期性的結(jié)果”（Johnson＆Kaplan，1987）。在20世紀(jì)80年代和90年代，這種批評更甚，試圖通過深化財(cái)務(wù)指標(biāo)的設(shè)計(jì)來滿足資本市場和股東的要求已根本不可能了。正如Kaplan和Nordon（1992）指出，財(cái)務(wù)指標(biāo)“在工業(yè)時(shí)代運(yùn)行良好，但它們與當(dāng)今公司試圖掌握的技術(shù)和能力步調(diào)不一致”。Atkinson等（1997）認(rèn)為：“主要基于財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)的業(yè)績評價(jià)體系缺乏內(nèi)部管理和控制所需要的焦點(diǎn)和強(qiáng)度?！币虼?，現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)摒棄僅考慮財(cái)務(wù)指標(biāo)的傳統(tǒng)激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)模式。

其次，引進(jìn)關(guān)鍵性的非財(cái)務(wù)指標(biāo)，以解決外部環(huán)境影響。事實(shí)上，外部環(huán)境影響主要涉及到中層管理者行為的外部性問題（Externalities）。外部性及其含義在管理會計(jì)中是一個(gè)被討論了幾十年的問題（Solomons，1965；Merchant，1989；Atkinson et al.，1998）。現(xiàn)實(shí)中針對這一問題的主要解決方案有：在分部經(jīng)理的薪酬設(shè)計(jì)中考慮以本分部的業(yè)績?yōu)橹鞯那樾蜗?，也讓其能夠分享到整個(gè)公司的利潤。然而，這種方式公司范圍的利潤分享機(jī)制解決了外部性問題但是又使分部經(jīng)理承擔(dān)了額外的風(fēng)險(xiǎn)，并且稀釋了他們的努力激勵(lì)。會計(jì)中解決中層經(jīng)理外部性的其他方法主要包括，包括成本分配（Zimmerman，1979；Merchant＆ Shields，1993；Zimmerman，2006），業(yè)績評價(jià)指標(biāo)的加總（Bushman et al.，1995；Keating，1996），綜合的業(yè)績評價(jià)指標(biāo)（Dent，1987；Bouwens and Van lent，2007；Baiman ＆ Baldenius，2009）以及主觀業(yè)績評價(jià)（Gibbs et al.，2004）等。而近期國外有學(xué)者提出，將非財(cái)務(wù)指標(biāo)融入分部經(jīng)理激勵(lì)契約設(shè)計(jì)，可以有效地消除種種外部性。Bouwens＆Van Lent（2007）的實(shí)證研究已經(jīng)表明，公司對非財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)的使用與部門間外部性的程度之間正相關(guān)。這表明公司使用非財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)的部分原因是為了鼓勵(lì)跨部門邊界的戰(zhàn)略協(xié)同。Baiman和Baldenius（2009）以專用性固定資產(chǎn)投資和學(xué)習(xí)效應(yīng)為例，研究了非財(cái)務(wù)指標(biāo)在促進(jìn)分部間戰(zhàn)略協(xié)同的作用。Hansen（2010）提出了一個(gè)通過在業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)中融入非財(cái)務(wù)指標(biāo)，并將分部經(jīng)理的外部性行為內(nèi)部化，從而消除外部性的理論框架。因此，解決外部性的一個(gè)總體思路是引入多維的業(yè)績評價(jià)指標(biāo)，尤其是關(guān)鍵性的非財(cái)務(wù)指標(biāo)。

最后，引進(jìn)股權(quán)激勵(lì)和衡量企業(yè)長期發(fā)展能力的非財(cái)務(wù)指標(biāo)，以解決中層管理者和企業(yè)的目標(biāo)不一致問題。可以考慮在有條件的企業(yè)引入股權(quán)激勵(lì)的長效措施，以激勵(lì)中層管理者和企業(yè)共進(jìn)退。與此同時(shí)，也可以考慮引入一些非財(cái)務(wù)指標(biāo)，如平衡計(jì)分卡中的“學(xué)習(xí)與成長”等指標(biāo)，以激勵(lì)中層管理者將自身發(fā)展和企業(yè)的長期目標(biāo)保持一致。