劉筱韻，唐 靖

（湖南第一師范學(xué)院 經(jīng)濟(jì)管理系，湖南 長(zhǎng)沙 410205）

全球零售業(yè)的國(guó)際化從20世紀(jì)70年代開(kāi)始起步，于90年代中期得到迅猛發(fā)展。據(jù)統(tǒng)計(jì)，全球最大的30個(gè)零售企業(yè)中，有22個(gè)企業(yè)不同程度地在兩個(gè)或兩個(gè)以上國(guó)家經(jīng)營(yíng)[1]。至今，國(guó)際化對(duì)于大部分零售企業(yè)來(lái)說(shuō)仍然是極具吸引力的話題。研究如何在全球國(guó)際化浪潮中實(shí)施自己的國(guó)際化戰(zhàn)略，對(duì)于打造中國(guó)零售企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力、提高國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)水平、推動(dòng)中國(guó)經(jīng)濟(jì)持續(xù)穩(wěn)定增長(zhǎng)具有重要意義。

一 國(guó)際化是中國(guó)零售業(yè)發(fā)展的必然選擇

關(guān)于零售業(yè)國(guó)際化的動(dòng)因，國(guó)內(nèi)外學(xué)者從不同的角度進(jìn)行了分析，他們的觀點(diǎn)歸納起來(lái)無(wú)外乎外部環(huán)境的壓力和零售業(yè)自身發(fā)展需要兩個(gè)方面。

（一）外部環(huán)境的壓力迫使零售業(yè)必須“走出去”

從我國(guó)零售業(yè)目前的外部環(huán)境看，國(guó)際化是大勢(shì)所趨。2004年12月11日之后，我國(guó)取消了對(duì)外資進(jìn)入零售業(yè)的限制，國(guó)外零售業(yè)巨頭得以全面進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)，這意味著中國(guó)的零售業(yè)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)開(kāi)始了全面改變，國(guó)內(nèi)零售企業(yè)面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。一方面，消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)力在一定時(shí)期內(nèi)是一個(gè)常數(shù)，各零售企業(yè)所占的市場(chǎng)份額此消彼長(zhǎng)，若零售企業(yè)的數(shù)量超過(guò)了市場(chǎng)的承載能力，過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)會(huì)使我國(guó)零售業(yè)的處境越加艱難。另一方面，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷深入，本土零售企業(yè)在脫離了國(guó)家政策保護(hù)之后，無(wú)論是在資金還是管理實(shí)力上，與外資零售企業(yè)相比，在市場(chǎng)的公平競(jìng)爭(zhēng)中都處于劣勢(shì)。而跨國(guó)零售業(yè)憑借其雄厚的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和前衛(wèi)的發(fā)展戰(zhàn)略、先進(jìn)的管理理念和經(jīng)驗(yàn)，以更合理的價(jià)格、更優(yōu)的品質(zhì)和服務(wù)參與同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，會(huì)進(jìn)一步提升國(guó)內(nèi)消費(fèi)者對(duì)國(guó)內(nèi)零售企業(yè)的期望和要求，他們的消費(fèi)行為會(huì)進(jìn)一步迫使我國(guó)零售業(yè)市場(chǎng)洗牌。那些具有先進(jìn)經(jīng)營(yíng)理念，能給消費(fèi)者提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的國(guó)外零售企業(yè)就會(huì)迅速占領(lǐng)中國(guó)的零售業(yè)市場(chǎng)高地。如果中國(guó)本土企業(yè)不能正確應(yīng)對(duì)，就不僅生存困難，更談不上發(fā)展了。

如何才能在日益激烈的國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)中謀生存和發(fā)展，成為了中國(guó)零售企業(yè)亟待解決的問(wèn)題。本土零售業(yè)在如此困境之中，必須通過(guò)學(xué)習(xí)提高自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，利用自己的優(yōu)勢(shì)發(fā)展國(guó)內(nèi)國(guó)際業(yè)務(wù)[2]，不能一味地在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)被動(dòng)防御，只有“走出去”才能占有新的市場(chǎng)份額，回避?chē)?guó)內(nèi)同業(yè)過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)現(xiàn)與國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手互占市場(chǎng)的效果，同時(shí)也能不斷提升自己的服務(wù)水平和管理水平。在經(jīng)濟(jì)全球化、商務(wù)國(guó)際化的大背景下，我國(guó)政府也為本土零售業(yè)的國(guó)際化戰(zhàn)略提供了政策支持。2006年國(guó)家商務(wù)部開(kāi)始提倡本國(guó)的大中型零售企業(yè)通過(guò)并購(gòu)等方式向海外拓展。為了鼓勵(lì)大型零售業(yè)“走出去”，商務(wù)部制定了各種優(yōu)惠政策，放寬了行政審批限制，簡(jiǎn)化了手續(xù)，同時(shí)通過(guò)政策法規(guī)引導(dǎo)和支持中小企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展，并提供相應(yīng)的保護(hù)政策，為本土零售業(yè)走向國(guó)際化提供了重要的條件。因此，中國(guó)本土零售企業(yè)只有沖破本國(guó)地域局限，大力推進(jìn)國(guó)際化進(jìn)程，取得國(guó)際市場(chǎng)的主動(dòng)權(quán)，才能夠在中國(guó)乃至世界立足。

（二）零售業(yè)的自身發(fā)展已初步具備“走出去”的條件

從中國(guó)零售業(yè)自身的發(fā)展看，已經(jīng)初步具備了國(guó)際化擴(kuò)張的基礎(chǔ)。中國(guó)商業(yè)經(jīng)濟(jì)研究所于淑華副所長(zhǎng)曾經(jīng)在2005年表示，我國(guó)零售業(yè)的國(guó)際化在當(dāng)時(shí)還不具備條件[3]。經(jīng)過(guò)近幾年的發(fā)展，我國(guó)零售業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模、營(yíng)業(yè)設(shè)施、營(yíng)銷(xiāo)方式、服務(wù)手段、經(jīng)營(yíng)理念等都有了根本性的改變和提高。很大一部分具有新興業(yè)態(tài)的企業(yè)不斷崛起和發(fā)展，他們擁有了自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力和知識(shí)產(chǎn)權(quán)，并且成為了國(guó)內(nèi)首屈一指的零售業(yè)中堅(jiān)力量，見(jiàn)表1。尤其是2008年全球金融危機(jī)以來(lái)，發(fā)達(dá)國(guó)家零售業(yè)巨頭迫不得已放緩了零售企業(yè)國(guó)際化的步伐，為我國(guó)零售企業(yè)充分發(fā)展自己、搶占國(guó)際市場(chǎng)提供了機(jī)遇。

從表1不難看出，國(guó)內(nèi)零售企業(yè)在2011年中國(guó)零售企業(yè)連鎖商店銷(xiāo)售實(shí)力前十名中占到了一半，并且前五名中只有一名外資零售企業(yè)，這一外資零售企業(yè)還是中國(guó)臺(tái)灣的大潤(rùn)發(fā)。上海百聯(lián)公司、蘇寧電器和國(guó)美電器已經(jīng)穩(wěn)穩(wěn)地占據(jù)了中國(guó)零售企業(yè)連鎖商店銷(xiāo)售實(shí)力的前三位。既然我國(guó)零售業(yè)可以在激烈的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中拔得頭籌，也表明他們正在縮短與跨國(guó)零售業(yè)巨頭的距離，并且以國(guó)內(nèi)市場(chǎng)為依托，形成自己獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)文化和理念，積累發(fā)展優(yōu)勢(shì)，這一切都為我國(guó)零售企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

二 我國(guó)零售業(yè)國(guó)際化的三大關(guān)鍵問(wèn)題

根據(jù)汪旭暉（2006）的研究，一旦我國(guó)零售業(yè)進(jìn)軍海外市場(chǎng)，我們面對(duì)的將是一個(gè)復(fù)雜的國(guó)際化過(guò)程（RIP，Retail Internationalization Process）[4]。我們認(rèn)為，盡管?chē)?guó)際化戰(zhàn)略實(shí)施的工作千頭萬(wàn)緒，但只要抓住了關(guān)鍵就能事半功倍。實(shí)踐證明，企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略的實(shí)施須抓住三個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題，即選擇市場(chǎng)、進(jìn)入模式和融入本土。

（一）關(guān)于市場(chǎng)的選擇

根據(jù)世界零售業(yè)巨頭的經(jīng)驗(yàn)，在正式進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)之前，必須要對(duì)東道國(guó)的政治、經(jīng)濟(jì)、文化——包括地理距離、文化距離、市場(chǎng)特點(diǎn)、基礎(chǔ)設(shè)施與政策以及零售業(yè)自身的比較優(yōu)勢(shì)等因素有充分的了解，并且對(duì)東道國(guó)進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，方能選擇正確的海外、國(guó)際市場(chǎng)[5]。從海外大型零售業(yè)的國(guó)際化歷程來(lái)看，大多數(shù)零售企業(yè)在國(guó)際化開(kāi)始的初期，都根據(jù)市場(chǎng)鄰近原則選擇了文化和地理距離小、市場(chǎng)開(kāi)放程度較高的國(guó)家作為首批進(jìn)入的對(duì)象，學(xué)者Hayter把這一行為稱為規(guī)避“進(jìn)入壁壘”[6]。如，沃爾瑪對(duì)海外市場(chǎng)拓展的第一步便是進(jìn)軍美國(guó)的鄰邦墨西哥，其次是同屬于北美自由貿(mào)易區(qū)的加拿大，接下來(lái)才是南美各地和亞洲、歐洲。法國(guó)的家樂(lè)福也是選擇了相鄰的西班牙作為其國(guó)際化的開(kāi)始之地，當(dāng)它在歐洲站穩(wěn)了腳跟才開(kāi)始向其他地區(qū)發(fā)展。究其原因，地理距離近，貨物運(yùn)輸?shù)瘸杀径紩?huì)相對(duì)較小，這對(duì)于剛剛走出國(guó)門(mén)的零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，更容易降低成本壓力，形成價(jià)格優(yōu)勢(shì)。更重要的是地理距離往往和文化距離成正比，地理距離近,文化距離就小，而文化一致性高的海外市場(chǎng)對(duì)于商品的認(rèn)同度就高，這可以直接提升銷(xiāo)售額，降低企業(yè)文化轉(zhuǎn)換成本和管理協(xié)調(diào)成本[7]。

此外還應(yīng)該注意東道國(guó)的政治因素。為了減少國(guó)際化發(fā)展的阻力，企業(yè)通常應(yīng)選擇基本政策穩(wěn)定的東道國(guó)。因?yàn)樨泿耪?、匯率政策甚至包括勞工法律政策等等都是制約企業(yè)發(fā)展的重要因素，只有穩(wěn)定的政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境才能使零售企業(yè)放心大膽地開(kāi)拓自己的國(guó)際版圖。

因此，我國(guó)的零售企業(yè)在選擇海外市場(chǎng)時(shí)，應(yīng)該吸取其他國(guó)外零售企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)。首先選擇那些毗鄰的、與我國(guó)有深厚歷史文化交集、經(jīng)濟(jì)發(fā)展較好，政治環(huán)境較穩(wěn)定的國(guó)家和地區(qū)，譬如香港、澳門(mén)、臺(tái)灣地區(qū)、新加坡等等。待積攢了一定的國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)之后再向市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)較激烈的周邊國(guó)家如日、韓以及距離較遠(yuǎn)的美、歐發(fā)展；最后考慮經(jīng)濟(jì)政治環(huán)境都不太穩(wěn)定的東南亞以及距離遙遠(yuǎn)的非洲和南美地區(qū)。

（二）關(guān)于進(jìn)入的模式

零售企業(yè)在選擇好市場(chǎng)方向之后，下一個(gè)重大決策便是以何種方式進(jìn)軍該市場(chǎng)。零售業(yè)進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)有合資、獨(dú)資、并購(gòu)、特許經(jīng)營(yíng)、電子商務(wù)等多種經(jīng)營(yíng)模式[8]。這些模式各有優(yōu)缺點(diǎn)，因此零售企業(yè)在選擇進(jìn)入模式時(shí)，應(yīng)該充分了解市場(chǎng)各方面的情況，運(yùn)用各種戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，分析比較各種模式的控制力度、資源投入、收益情況和所可能承受的風(fēng)險(xiǎn)，最終選擇一種能使企業(yè)利益最大化的進(jìn)入模式。

就各大跨國(guó)零售業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，通常要將東道國(guó)和母國(guó)的經(jīng)濟(jì)水平作比較，若東道國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展高于母國(guó)，零售企業(yè)最好采用并購(gòu)方式，反之則采用獨(dú)資方式；若東道國(guó)的市場(chǎng)潛力小，零售企業(yè)通常選取特許經(jīng)營(yíng)模式；如果市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，合資、并購(gòu)是最明智的選擇。此外，法律環(huán)境、政治環(huán)境甚至是社會(huì)歷史文化都可能影響到零售企業(yè)進(jìn)入市場(chǎng)的模式。在政治環(huán)境不穩(wěn)定或文化差距較大、法律制定和執(zhí)行條件有限的市場(chǎng)下，大部分零售企業(yè)會(huì)選擇特許經(jīng)營(yíng)模式或合資等方式。零售業(yè)巨頭沃爾瑪在進(jìn)入墨西哥時(shí)認(rèn)為其競(jìng)爭(zhēng)雖然不激烈但是經(jīng)營(yíng)環(huán)境多變，于是與當(dāng)?shù)刈畲蟮牧闶凵藽ifra合作形成了一個(gè)合資企業(yè)，依靠Cifra的當(dāng)?shù)亟?jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)來(lái)降低自己的投資風(fēng)險(xiǎn)；而Seven-Eleven考慮到中國(guó)市場(chǎng)的文化差異及政治環(huán)境和法律執(zhí)行問(wèn)題，選擇以特許經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。

根據(jù)以上對(duì)國(guó)際市場(chǎng)選擇的分析，我們建議中國(guó)零售企業(yè)做出如下模式選擇：第一階段，國(guó)際化初始時(shí)期，香港、澳門(mén)、臺(tái)灣和新加坡可以成為中國(guó)企業(yè)拓展市場(chǎng)的首選。此類地區(qū)和國(guó)家市場(chǎng)規(guī)模較大，經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平比較高、業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)情況比較激烈，而其政治環(huán)境穩(wěn)定且法律規(guī)范嚴(yán)格、與母國(guó)文化差異小，通常可以采用并購(gòu)或獨(dú)資的方式。第二階段，國(guó)際化發(fā)展時(shí)期，日本、韓國(guó)、美國(guó)以及歐洲地區(qū)可以作為中國(guó)企業(yè)選擇對(duì)象。這些國(guó)家經(jīng)濟(jì)狀況普遍較好，零售企業(yè)的管理水平也較高，其大環(huán)境雖與第一階段的國(guó)家、地區(qū)類似，但是由于文化問(wèn)題和一些政治因素，使得國(guó)際化經(jīng)營(yíng)時(shí)可能會(huì)產(chǎn)生一些風(fēng)險(xiǎn)。因此在這些國(guó)家應(yīng)該采用合資的方式，組建戰(zhàn)略聯(lián)盟。第三階段，中國(guó)零售企業(yè)國(guó)際化的高度發(fā)展時(shí)期。這時(shí)中國(guó)零售企業(yè)面臨的是政治、經(jīng)濟(jì)狀況不太穩(wěn)定，法律保護(hù)不太健全的東南亞、非洲和拉美地區(qū)。因此，在面對(duì)老撾、馬來(lái)西亞、印度、巴基斯坦、斯里蘭卡等東南亞國(guó)家時(shí)，在我國(guó)的零售企業(yè)已經(jīng)積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)和雄厚的實(shí)力的情況下，可采用并購(gòu)或者獨(dú)資的形式；而在面對(duì)拉美和非洲這些文化差異較大的國(guó)家時(shí)，為了降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和投資成本，我國(guó)零售企業(yè)宜采用合資模式進(jìn)入。

（三）關(guān)于本土化戰(zhàn)略和保持企業(yè)特色

從零售企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)成敗的眾多案例中我們可以得知，在進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)后，如何既能最大程度地保留自己企業(yè)的特色、優(yōu)勢(shì)，又能成功融入東道國(guó)的本土文化成為企業(yè)國(guó)際化過(guò)程中的又一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題。這看似矛盾的兩個(gè)方面，必須完美統(tǒng)一才能有效地服務(wù)于企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)。

由于零售業(yè)是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化程度較低的行業(yè)，因此零售企業(yè)本土化歸根結(jié)底是為了滿足當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需求，從而占領(lǐng)東道國(guó)的消費(fèi)市場(chǎng)[9]。沃爾瑪、家樂(lè)福和Tesco等成功的國(guó)際零售企業(yè)在本土化戰(zhàn)略上都有自己的一套成熟的體系。他們?cè)谶M(jìn)軍中國(guó)之前花費(fèi)了很多資源和時(shí)間進(jìn)行消費(fèi)者偏好調(diào)查，針對(duì)消費(fèi)者采購(gòu)商品的習(xí)慣，選擇當(dāng)?shù)鼐用窳?xí)慣的行銷(xiāo)方式，適應(yīng)當(dāng)?shù)氐奈幕?，增?qiáng)自身的競(jìng)爭(zhēng)能力，加快在中國(guó)的本土化進(jìn)程。譬如英國(guó)著名的連鎖超市Tesco擁有一套完整的自助式收銀系統(tǒng)，大大減少了對(duì)員工的依賴，因此Tesco在人工較昂貴的歐洲擴(kuò)展時(shí)理所當(dāng)然地保留了這一套系統(tǒng)，Tesco在歐洲發(fā)展非常順利。但是同樣的自助收銀系統(tǒng)，Tesco卻沒(méi)有在中國(guó)推行。因?yàn)門(mén)esco認(rèn)識(shí)到中國(guó)市場(chǎng)的特殊性：中國(guó)的人工較便宜，相反機(jī)器維護(hù)費(fèi)用較貴；中國(guó)的大部分顧客從來(lái)沒(méi)有面對(duì)過(guò)超市自助收銀系統(tǒng)，運(yùn)行起來(lái)有諸多不便；中國(guó)文化偏向群體性、人文性，眾多中國(guó)人寧愿浪費(fèi)點(diǎn)時(shí)間，他們更喜歡面對(duì)人群而不是機(jī)器。因此，中國(guó)零售企業(yè)在向海外拓展時(shí)，應(yīng)該充分吸取這一經(jīng)驗(yàn)，轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)思路，真正做到以消費(fèi)者為中心，順應(yīng)市場(chǎng)需求，利用自身優(yōu)勢(shì)，結(jié)合東道國(guó)特點(diǎn)，因地制宜。這樣可以與當(dāng)?shù)匚幕M(jìn)行最大程度的融合，使消費(fèi)者更容易接納自己，從而大大減輕進(jìn)入新市場(chǎng)的阻力，和諧發(fā)展。

但是，零售企業(yè)的優(yōu)勢(shì)在某種程度上體現(xiàn)在產(chǎn)品和人文特色上，企業(yè)可以保留這種特色，以增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。例如，沃爾瑪從來(lái)不放棄自己“天天平價(jià)”的經(jīng)營(yíng)理念，在全球各個(gè)地區(qū)進(jìn)行廣泛宣傳，使之成為沃爾瑪最具特色的經(jīng)營(yíng)方式。再如，英國(guó)著名連鎖超市Sainsbury’s拋棄人們普遍認(rèn)為超市都是廉價(jià)商品的定位，將自己的消費(fèi)群定位為中高等收入群體，為他們提供質(zhì)量和價(jià)格都較高的產(chǎn)品，并且在這一細(xì)分市場(chǎng)上站穩(wěn)了腳跟。因此，我國(guó)零售企業(yè)可將有中國(guó)特色的產(chǎn)品打造成我們企業(yè)的投資亮點(diǎn)和賣(mài)點(diǎn)，譬如中藥、中國(guó)特色食品（如豆腐、中式點(diǎn)心等）、服飾（絲綢、織錦等）都可成為我國(guó)零售企業(yè)在海外的特色賣(mài)點(diǎn)。隨著越來(lái)越多的華人在海外定居，這些產(chǎn)品不僅在世界各地的華人社區(qū)有著大量的需求，而且在實(shí)際上一些產(chǎn)品也漸漸進(jìn)入了外國(guó)人的日常生活[10]。這對(duì)中國(guó)零售企業(yè)來(lái)說(shuō)是個(gè)巨大的商機(jī)，我國(guó)零售企業(yè)可以從產(chǎn)品的經(jīng)銷(xiāo)、連鎖專賣(mài)等方面尋找突破口。同時(shí)零售商可以將這些特色產(chǎn)品打造成獨(dú)特的自有品牌，與本土供應(yīng)商合作形成規(guī)模經(jīng)營(yíng)，增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。這些與本土供應(yīng)商合作經(jīng)營(yíng)的自有品牌有許多競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，它不僅能減少中間環(huán)節(jié)，節(jié)約成本，還能更好地迎合消費(fèi)者的需求?！拔锩纼r(jià)廉”的商品，是零售企業(yè)之間以差異化取勝最有利的武器。目前，我國(guó)的自有品牌發(fā)展還有很大的空間，這也將是我國(guó)零售企業(yè)發(fā)展的一個(gè)新方向。

綜上所述，國(guó)際化是我國(guó)零售企業(yè)應(yīng)對(duì)國(guó)內(nèi)外嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的必然選擇，也是其穩(wěn)定國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額、提高自身競(jìng)爭(zhēng)力的必要條件，更是整個(gè)國(guó)際零售業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)。中國(guó)零售企業(yè)有機(jī)會(huì)也有能力開(kāi)始自己的國(guó)際化進(jìn)程。尤其是在目前全球金融危機(jī)尚未完全走出陰影的情況下，中國(guó)零售企業(yè)更應(yīng)抓住機(jī)遇，積聚力量，早作準(zhǔn)備，一旦歐美經(jīng)濟(jì)走出低谷，消費(fèi)水平回升，就應(yīng)立即搶占灘頭市場(chǎng)，做大做強(qiáng)。根據(jù)跨國(guó)零售商的經(jīng)驗(yàn)，我國(guó)零售企業(yè)在國(guó)際化初期時(shí)應(yīng)選擇地域和文化較接近、經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度較高的地區(qū)和國(guó)家作為進(jìn)入市場(chǎng)，然后隨著實(shí)力和經(jīng)驗(yàn)的增加再開(kāi)拓其它的有潛力的國(guó)際市場(chǎng)。同時(shí)，建議每個(gè)企業(yè)根據(jù)進(jìn)入市場(chǎng)和自身實(shí)力的不同來(lái)選擇進(jìn)入方式?；诋?dāng)前中國(guó)大部分零售企業(yè)缺少海外經(jīng)驗(yàn)的情況，不建議使用獨(dú)資這種高風(fēng)險(xiǎn)策略，戰(zhàn)略聯(lián)盟或者并購(gòu)和合資將是比較務(wù)實(shí)的選擇。在零售技能方面，標(biāo)準(zhǔn)化和本土化戰(zhàn)略應(yīng)該要根據(jù)東道國(guó)的特殊情況隨時(shí)進(jìn)行調(diào)整?？傊x擇有中國(guó)特色的本土化戰(zhàn)略，才能使我國(guó)的零售企業(yè)在差異化競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

注 釋：

①蘇寧電器股份有限公司只包括了上市部分。

②國(guó)美電器股份有限公司包括了上市部分與未上市部分，銷(xiāo)售額為估計(jì)數(shù)。

③百勝集團(tuán)未包括內(nèi)蒙古小肥羊連鎖餐飲有限公司。

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