陳雯

我國(guó)制造業(yè)的優(yōu)勢(shì)是成本，但成本管理的優(yōu)勢(shì)卻不在中國(guó)，世界著名的咨詢(xún)機(jī)構(gòu)麥肯錫曾經(jīng)評(píng)價(jià)我國(guó)的企業(yè)是“成本優(yōu)勢(shì)的巨人，卻是成本管理的侏儒”。制造業(yè)要繼續(xù)保持中國(guó)制造的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，最終走出危機(jī)并成功轉(zhuǎn)型，必須堅(jiān)定不移的繼續(xù)在成本管理和控制上下功夫。成本競(jìng)爭(zhēng)是企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)的核心。在這樣的形勢(shì)下，如何進(jìn)行成本管理、用什么樣的成本觀念來(lái)支配企業(yè)的成本管理工作，就顯得非常重要。目前，國(guó)外企業(yè)在成本管理方面取得了較大的成果，其中尤以美國(guó)和日本企業(yè)最具代表性。下面簡(jiǎn)要介紹一下國(guó)外成本管理的經(jīng)驗(yàn)與做法，供我國(guó)企業(yè)參考。

一、美國(guó)企業(yè)成本管理

20世紀(jì)美國(guó)在技術(shù)進(jìn)步和管理創(chuàng)新等方面取得了很大的成就，美國(guó)人思想開(kāi)放、大膽，這種開(kāi)放的思想應(yīng)用于企業(yè)管理就會(huì)發(fā)揮出無(wú)窮的力量。所以技術(shù)進(jìn)步和管理創(chuàng)新可以說(shuō)是推動(dòng)美國(guó)企業(yè)降低成本的主要驅(qū)動(dòng)力。美國(guó)大型企業(yè)大都是跨行業(yè)、跨地區(qū)或跨國(guó)公司，其生產(chǎn)規(guī)模龐大，分支機(jī)構(gòu)繁多。因此美國(guó)跨國(guó)公司對(duì)內(nèi)部的成本管理是非常嚴(yán)格和細(xì)致的。那么這樣龐大的企業(yè)是如何進(jìn)行成本管理的呢?其主要做法有：

1.定期向主要管理層提供成本管理報(bào)告，這是一種行之有效的管理方式

利用這種方式進(jìn)行成本管理的目的主要是對(duì)不同行業(yè)、不同地區(qū)的成本進(jìn)行嚴(yán)格的比較和控制，以便于進(jìn)行公司內(nèi)部資金設(shè)備的合理轉(zhuǎn)移，盡可能降低成本，實(shí)現(xiàn)公司利潤(rùn)最大化。為了促使各子公司降低成本，母公司要求各子公司編制成本降低報(bào)告，并且要求各子公司在利潤(rùn)表和資產(chǎn)負(fù)債表內(nèi)的適當(dāng)項(xiàng)目?jī)?nèi)反映，在提交的季報(bào)、年報(bào)中詳細(xì)分析。通過(guò)此報(bào)告的編制，可以督促各子公司不斷尋找降低成本的方法。這就好比一個(gè)大的家庭想要節(jié)約開(kāi)支，光靠主管個(gè)人的力量是不夠的，他可能會(huì)使開(kāi)支降到很低，但未必有效;如果能動(dòng)員家庭成員都從自身做起找出節(jié)約的途徑，這樣的節(jié)約才是必要的，而且是有效的。

2.注重策略成本管理和價(jià)值鏈分析，這是美國(guó)企業(yè)在成本管理上又一個(gè)比較成功的做法

在市場(chǎng)上真正有意義的成本不是指生產(chǎn)產(chǎn)品花費(fèi)了多少制造成本，而是產(chǎn)品在整個(gè)經(jīng)濟(jì)過(guò)程中的成本，企業(yè)須清楚與產(chǎn)品有關(guān)的整個(gè)價(jià)值鏈中的所有成本。因此美國(guó)企業(yè)在成本管理上能從單純核算自身的制造成本，轉(zhuǎn)向核算整個(gè)價(jià)值鏈的成本，與處于價(jià)值鏈上的其他廠商合作共同控制成本，尋求最大收益。

所謂價(jià)值鏈分析就是通過(guò)分析和利用公司內(nèi)部與外部之間相關(guān)活動(dòng)來(lái)達(dá)成整個(gè)公司的策略目的，實(shí)現(xiàn)成本的最低化。它把影響產(chǎn)品成本的每一個(gè)環(huán)節(jié)，從項(xiàng)目調(diào)研、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、材料供應(yīng)、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷(xiāo)售、運(yùn)輸?shù)绞酆蠓?wù)都作為成本控制的重點(diǎn)，進(jìn)行逐一的作業(yè)成本分析，使管理人員對(duì)產(chǎn)品的生產(chǎn)周期和每一環(huán)節(jié)的控制方法都有充分的了解，從而使產(chǎn)品的利潤(rùn)在整個(gè)生命周期最大化。

價(jià)值鏈分析包括企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈分析和行業(yè)價(jià)值鏈分析三方面內(nèi)容。其中通過(guò)對(duì)企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的分析，可以確定企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)有哪些，處于什么樣的分布狀態(tài)，以及在整個(gè)價(jià)值鏈中的位置，并將本企業(yè)價(jià)值活動(dòng)的所耗成本與其對(duì)產(chǎn)品價(jià)值的貢獻(xiàn)進(jìn)行比較，確定其發(fā)生的合理性，進(jìn)而決定對(duì)其是消除還是改進(jìn)。通過(guò)價(jià)值鏈分析得出的信息對(duì)制定戰(zhàn)略以消除成本劣勢(shì)起著非常重要的作用。

二、日本企業(yè)成本管理

20世紀(jì)80年代至90年代初，日本企業(yè)迅速崛起并日趨強(qiáng)大，其國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力趕超美國(guó)，成為舉世矚目的成功典范。其獨(dú)特的成本管理方法值得我們借鑒。這些方法主要表現(xiàn)在：

1.日本企業(yè)非常重視以提高效率來(lái)降低成本

這種效率包括生產(chǎn)效率和員工勞動(dòng)效率。日本企業(yè)為保持較高的生產(chǎn)效率、提高產(chǎn)品技術(shù)水平，普遍采用加速折舊、提前報(bào)廢的方式，不斷進(jìn)行設(shè)備的更新改造。日本企業(yè)的“效率型”管理，除控制制造成本和各項(xiàng)費(fèi)用支出以外，更注重加強(qiáng)對(duì)企業(yè)員工的培訓(xùn)，通過(guò)培養(yǎng)全面多能的企業(yè)員工，以提高人的勞動(dòng)效率。

2.日本企業(yè)注重“以人為本”，樹(shù)立每位員工的成本意識(shí)，形成“自下而上”的成本管理與控制

日本企業(yè)的每一位員工都能從自身做起，結(jié)合自身工作的特點(diǎn)，主動(dòng)尋找降低成本的方法，為企業(yè)降低成本提出合理化建議。

3.日本企業(yè)成本管理最顯著的特點(diǎn)是在新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)之前就制定出目標(biāo)成本

所謂目標(biāo)成本是指在新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)過(guò)程中為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)而必須達(dá)成的成本目標(biāo)值，即生命周期成本下的最大成本容許值，而這一目標(biāo)成本成為產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到推向市場(chǎng)的各階段所有成本確定的基礎(chǔ)。目標(biāo)成本與傳統(tǒng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)和售價(jià)決定方法不同，它是在產(chǎn)品企劃與設(shè)計(jì)階段就先作市場(chǎng)調(diào)查，制定出目標(biāo)售價(jià)，即最可能被消費(fèi)者接受的售價(jià)，然后根據(jù)企業(yè)策劃的長(zhǎng)期計(jì)劃制定目標(biāo)利潤(rùn)，最后以目標(biāo)售價(jià)減去目標(biāo)利潤(rùn)即為產(chǎn)品的目標(biāo)成本。目標(biāo)成本法之所以成功是因?yàn)槠髽I(yè)沒(méi)有脫離市場(chǎng)，是以市場(chǎng)的需求為導(dǎo)向，它以消費(fèi)者最可能接受的價(jià)格為上限，這樣研究出的產(chǎn)品推向市場(chǎng)以后就不會(huì)因價(jià)格問(wèn)題而失去競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)，運(yùn)用目標(biāo)成本法在制定產(chǎn)品售價(jià)過(guò)程中充分考慮到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的影響，一般是在大量考察了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況之后制定的，這樣就做到了知己知彼，方可在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中進(jìn)退自如。

三、我國(guó)制造業(yè)成本管理的存在的問(wèn)題

1.成本控制主體錯(cuò)位，缺乏健全的控制機(jī)制

盡管全員成本意識(shí)天天喊，但事實(shí)上真正關(guān)心和進(jìn)行成本管控的往往都只是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)部門(mén)，這種控制只是一種事后控制和末端控制，缺乏事先和有效的過(guò)程控制。在目前的考核機(jī)制下，改變不了這樣一個(gè)事實(shí)，生產(chǎn)部門(mén)只關(guān)注生產(chǎn)進(jìn)度、交貨期這些指標(biāo)；管成本的不懂技術(shù)，懂技術(shù)的不管成本；基層員工對(duì)于成本控制意識(shí)更為淡薄，廣大職工對(duì)于哪些成本應(yīng)該控制，怎樣控制等問(wèn)題無(wú)意也無(wú)力過(guò)問(wèn)，只關(guān)注和自身利益相關(guān)的指標(biāo)，控制成本的積極性無(wú)法調(diào)動(dòng)起來(lái)，浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重。企業(yè)的成本管理失去了諾大的管理群體，當(dāng)然難以真正取得成效。這一點(diǎn)在我現(xiàn)在所處的企業(yè)就很明顯，雖然小會(huì)大會(huì)都在強(qiáng)調(diào)節(jié)約成本，可到車(chē)間一了解，從車(chē)間主任到工人根本沒(méi)有這種意識(shí)，他們每個(gè)月追求的是多完成產(chǎn)量，多拿工時(shí)。

2.成本控制重點(diǎn)不清晰，缺乏針對(duì)性

制造業(yè)的成本控制應(yīng)以產(chǎn)品設(shè)計(jì)為重點(diǎn)，突出流程設(shè)計(jì)，運(yùn)用流程優(yōu)化的方法，剔除流程中不增值的作業(yè)。如果對(duì)所有的成本費(fèi)用項(xiàng)目一概而論，試圖全面控制，其結(jié)果難以達(dá)到最初的設(shè)想，或者不符合成本效益原則，節(jié)約的成本比控制成本所投入的資源少得多。對(duì)生產(chǎn)流程中分析，發(fā)現(xiàn)很多產(chǎn)品從設(shè)計(jì)開(kāi)始就存在著不準(zhǔn)確，用料不準(zhǔn)，工時(shí)不準(zhǔn)，結(jié)果所計(jì)算出的目標(biāo)成本也不準(zhǔn)確，使得目標(biāo)控制失去存在的意義。

3.成本控制強(qiáng)調(diào)成本節(jié)約，缺乏對(duì)效率的提升

在金融危機(jī)大環(huán)境下，企業(yè)由于業(yè)務(wù)量的快速下滑，資金異常緊張，大部分制造企業(yè)最直接的辦法就是：首先強(qiáng)調(diào)降低成本費(fèi)用，減少員工薪資水平，甚至直接減員增效；其次是增強(qiáng)與供應(yīng)商及分銷(xiāo)商的談判能力，以期達(dá)到轉(zhuǎn)移成本的目的。企業(yè)成本簡(jiǎn)單地從核心企業(yè)轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商或分銷(xiāo)商，不能降低產(chǎn)品最終銷(xiāo)售價(jià)格，甚至?xí)斐沙杀镜脑黾?，減少?gòu)脑牧系阶罱K消費(fèi)品的增值。尤其是在信息化的市場(chǎng)環(huán)境下，片面依賴(lài)成本轉(zhuǎn)移會(huì)使企業(yè)失去好的合作伙伴。不可否認(rèn)這些成本費(fèi)用節(jié)省措施的直接效果是相當(dāng)?shù)娘@著，但同時(shí)給企業(yè)后期的技術(shù)創(chuàng)新和發(fā)展造成很大影響，損害企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。我們應(yīng)該樹(shù)立一種理念，給供應(yīng)商留出一定的利潤(rùn)空間，培養(yǎng)好的供應(yīng)商，這也為以后節(jié)約售后服務(wù)費(fèi)留下伏筆。

成本節(jié)省只是成本管理的初級(jí)階段，而成本避免即避免不增值的作業(yè)才是成本管理的最高境界。從深度上來(lái)看，我國(guó)企業(yè)成本管理沒(méi)有抓到本質(zhì)的東西，還僅停留在節(jié)約各項(xiàng)開(kāi)支的表面管理上。這種管理方式會(huì)使成本費(fèi)用降低，但降低的彈性很小，只有像日本企業(yè)那樣通過(guò)提高效率才是降低成本的有效途徑。

效率的提高又離不開(kāi)技術(shù)的進(jìn)步，所以重視科技發(fā)明并使之迅速轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力也是我國(guó)企業(yè)迫切需要解決的問(wèn)題。效率的提高同樣離不開(kāi)人的作用，“以人為本”的日本企業(yè)的管理理念使人的能動(dòng)性發(fā)揮到極大。所以我國(guó)企業(yè)要注重對(duì)員工的培訓(xùn)，要使員工知道他們做的工作對(duì)產(chǎn)品的整體形成有什么作用，只有全面了解了整個(gè)流程以后，他們才會(huì)知道自己所處的位置，在此基礎(chǔ)上才有可能發(fā)現(xiàn)哪些流程是多余的或者說(shuō)是可以改進(jìn)的。在這方面化工集團(tuán)可以說(shuō)是走在央企的前列了，黨校培訓(xùn)、紀(jì)檢干部培訓(xùn)、財(cái)務(wù)副CFO培訓(xùn)、團(tuán)干部培訓(xùn)無(wú)不認(rèn)證了這個(gè)理念。目前我國(guó)很多企業(yè)正積極進(jìn)行改組，公司化集團(tuán)化比比皆是。法人集中以及集中采購(gòu)就是現(xiàn)化工集團(tuán)正在實(shí)施的策略之一，對(duì)于下屬企業(yè)重多的化工集團(tuán)來(lái)說(shuō)，跨國(guó)公司的成本管理報(bào)告就有很多值得我們學(xué)習(xí)的地方。比如化工集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部應(yīng)加強(qiáng)彼此橫向聯(lián)系，交流成功經(jīng)驗(yàn)，核實(shí)自有資產(chǎn)的占用和使用情況，避免重復(fù)建設(shè)，盡可能做到資源共享，以降低成本。

就像某些會(huì)計(jì)學(xué)者說(shuō)的那樣：成本管理改革并不意味著對(duì)傳統(tǒng)成本管理的全盤(pán)否定，不考慮我國(guó)國(guó)情，完全照抄西方的成本管理制度。我們認(rèn)為只要能適應(yīng)我國(guó)生產(chǎn)發(fā)展和經(jīng)濟(jì)體制改革的要求，有利于提高經(jīng)濟(jì)效益的管理方法都應(yīng)視為現(xiàn)代成本管理。”