張麗麗,劉永強,于 良,陳春麗

(河海大學(xué)水利水電學(xué)院,江蘇南京210098)

1 掙值管理概述

項目兩要素集成成本管理的方法主要是使用掙值管理去集成控制項目成本與工期的方法。這一方法的基本原理是通過引進一個統(tǒng)計分析的中間變量,即掙值(EV),以幫助人們分析由于項目工期和項目成本在計劃、實施和控制中統(tǒng)籌兼顧地做好管理和控制。另外,項目掙值管理的方法還可以用于預(yù)測與判斷項目工期和成本未來的發(fā)展趨勢和結(jié)果。掙值變量實際上是一個表示已完成作業(yè)量的計劃值大小的中間量,它是一個使用計劃價值量來表示的給定時間內(nèi)項目已完成實際作業(yè)量的一個計劃價值[1]。

1.1 三個關(guān)鍵參數(shù)

(1)項目計劃作業(yè)量的預(yù)算成本。項目計劃作業(yè)量的預(yù)算成本,即BCWS,也被叫做項目計劃價值,即PV,它是按照項目預(yù)算計劃成本(單價)乘上項目計劃工作量而得到的一個項目成本的計劃值量。

(2)掙值。這是項目已完成作業(yè)的計劃或預(yù)算成本,即BCWP,它是按照項目計劃或預(yù)算成本(單價)乘上項目實際完成工作量而得到的一個度量項目成本和工期的中間變量。

(3)項目實際已完成作業(yè)量的實際成本。這是項目的實際成本,即AC,也被稱為項目實際已完成作業(yè)量的實際成本(ACWP),是用項目實際發(fā)生成本(單價)乘上項目實際完成工作量得到的項目成本實際值。

1.2 差異分析變量

(1)項目進度偏差(SV) SV=BCWP-BCWS,反映了項目實際完成作業(yè)量的預(yù)算成本與項目實際完成作業(yè)量的實際成本之間的絕對差異。

(2)項目成本差異(CV) CV=BCWP-ACWP,反映了項目計劃作業(yè)量的預(yù)算成本與項目實際已完成作業(yè)量的實際成本之間的絕對差異,它給出了項目實際發(fā)生的成本與項目預(yù)算成本之間的絕對差異值。

(3)項目成本績效指標(CPI) CPI=BCWP/ACWP,該指標的含義是:項目實際完成作業(yè)量的實際成本與項目實際完成作業(yè)量的預(yù)算成本二者的相對數(shù)。剔除了項目作業(yè)量變化的影響,度量了項目成本及其管理工作的績效情況。

(4)項目進度績效指標(SPI) SPI=BCWP/BCWS,該指標的含義是:項目掙值與項目計劃作業(yè)量的預(yù)算成本的相對數(shù)。排除了項目成本變動因素的影響,度量了項目計劃作業(yè)量(進度)和項目實際作業(yè)量的變動對項目成本的相對影響。

1.3 掙值參數(shù)綜合分析

自從掙值分析法面世以來,差異分析變量與成本和工期的關(guān)系如表1所示。

傳統(tǒng)掙值分析法的判斷有所欠妥,對于一些工程建設(shè)項目理所當然可以從偏差變量和績效指數(shù)直接得出項目的進度以及成本控制狀況,但是對于一些特殊的項目,僅僅從偏差變量以及績效指數(shù)直接判斷工期以及項目成本的控制是有所欠缺的,下面本文就從表1中的第二種以及第五種參數(shù)關(guān)系入手,以兩個具體事例說明偏差變量,績效指標與項目成本,工期集成管理的關(guān)系。

2 案 例

表1中列舉了掙值分析法參數(shù)分析結(jié)果,針對序號2,以及序號5中情況,這里列舉兩個項目實例[2],案例1滿足BCWS＞ACWP＞BCWP,案例2滿足ACWP＞BCWP＞BCWS,針對這兩種不同的情況提出了與傳統(tǒng)掙值分析法不一樣的理論,如下:

2.1 BCWS＞ACWP＞BCWP[3]

為了更加具體地說明“掙值”的作用和掙值管理在項目成本與項目工期差異分析中及在項目成本與工期的預(yù)測和管理中的實際應(yīng)用,現(xiàn)給出一個符合表1序號2中的具體實例的圖解見圖1。

表1 項目掙值參數(shù)綜合分析表

圖1 掙值變量示意圖

根據(jù)傳統(tǒng)的掙值分析法分析,圖1的注釋:某建設(shè)項目在實施之前通過項目預(yù)算與項目的計劃安排,確定出整個項目的計劃工期是4 a,項目成本總預(yù)算是600×104元。在項目的實施過程中,通過對于項目成本的核算和有關(guān)項目成本與項目進度的記錄得知,在項目開工后第二年年末的實際情況是:項目工期已經(jīng)過半,而實際成本發(fā)生額是200×104元。將此與項目預(yù)算可知:當項目工期過半時,項目的計劃成本應(yīng)該的發(fā)生額是400×104元,而實際項目成本發(fā)生額只是200×104元,這比項目的計劃成本少200×104元?，F(xiàn)以第二年年末作為一個報告點,計算偏差變量和績效指標如下:

BCWP=100×104元

ACWP=200×104元

BCWS=400×104元

SV=BCWP-BCWS=100-400=-300

CV=BCWP-ACWP=100-200=-100

SPI=BCWP/BCWS=100/400=1/4＜1

CPI=BCWP/ACWP=100/200=1/2＜1

根據(jù)美國國防部規(guī)定的掙值管理的使用規(guī)范,可以得出,本項目到第二年年末的時候,項目進度大幅拖延,成本略有超支[4]。

實際工期僅僅是計劃工期的1/4,所以相對應(yīng)的項目實際工期進度僅為0.5 a,與項目計劃工期相比有1.5 a的項目拖期(在圖1中由標注1的線段表示)。這1.5 a的項目拖期是一種項目工期管理的問題,是一種嚴重的項目拖期,因為描述其相對差異的項目工期計劃完成程度只有25%。

接下來再看看該項目的成本控制問題,由偏差變量和績效指數(shù)可以看出,該項目的成本是略有超支。根據(jù)美國國防部的規(guī)定,結(jié)合圖1可以看出,由于成本,即人,材,機等價格的變化引起的成本超支為100×104元,由于工期拖延造成的成本超支為300×104元[5]。

不同于傳統(tǒng)掙值管理的理解如下:對于成本超支應(yīng)該這樣分析:從工期的分析可以看出第二年年末的時候?qū)嶋H完成的工程量僅僅是計劃工程量的25%,按照計劃的工程單價,在項目計劃曲線上可以找到與0.5 a工期相對應(yīng)的計劃成本是40×104元,也就是說,完成實際工程量計劃僅僅需要40×104元成本,但是實際上已經(jīng)消耗成本200×104元,也就是說,到第二年年末,不僅僅工期拖延了1.5 a,而且相同的工程量,成本也整整超支了160×104元。但是,由CV=-100可以得出,完成相同的工程量,由于工程單價的變化引起的超支是100×104元,那么也就是說,這超支的160×104元中有100×104是屬于市場材料,人員工資,機器設(shè)備等價格變化導(dǎo)致的,另外60×104元就是屬于工期拖后,管理不當,導(dǎo)致的成本超支。

對于該項目,可以看出,僅僅根據(jù)美國國防部所作的有關(guān)規(guī)定,進行掙值分析,僅僅可以根據(jù)偏差變量和績效指數(shù)得出成本是否超支,進度是否拖期,但是不能準確地分析出成本的超支究竟是什么原因?qū)е?本文作者提出了自己的理解,分析出成本的超支情況以及工期的拖延狀況。

下面列舉了另一個工程項目[6]。

2.2 ACWP＞BCWP＞BCWS

列舉的該建設(shè)項目,掙值參數(shù)滿足ACWP＞BCWP＞BCWS。對于上一個項目,根據(jù)傳統(tǒng)的掙值管理方法分析得出的成本與工期的判斷與本文作者對于掙值管理方法分析得出的成本,工期的判斷大致方向相同,不相同的僅僅是成本超支以及工期拖期的具體情況,而本建設(shè)項目,根據(jù)美國國防部所規(guī)定的關(guān)于掙值管理方法得出的分析與本文作者對于掙值管理方法所作出的分析就大相徑庭。下面是利用傳統(tǒng)的掙值管理方法以及本文作者對于掙值管理方法的理解所作出的分析比較,如下。

該項目的基本情況如下:結(jié)合圖2可以看出,該工程項目的計劃工期為4年,項目預(yù)算為800×104元,項目現(xiàn)在的日歷工期到第二年年末,項目時間實際已經(jīng)過半而項目實際成本花費是600×104元,與項目預(yù)算相比,實際多花費了200×104元,為分析引起這200×104元變化的原因,可引入項目掙值這一中間變量做如下分析[7]:

圖2 掙值中間變量示意圖

現(xiàn)以第二年年末作為一個報告點,計算偏差變量和績效指標如下:

BCWP=500×104元

ACWP=600×104元

BCWS=400×104元

SV=BCWP-BCWS=500-400=100

CV=BCWP-ACWP=500-600=-100

SPI=BCWP/BCWS=500/400=5/4＞1

CPI=BCWP/ACWP=500/600=5/6＜1[8]

根據(jù)美國國防部規(guī)定的掙值管理的使用規(guī)范,結(jié)合表1,可以得出,本項目到第二年年末的時候,項目進度提前,但成本超支[9]。

傳統(tǒng)的掙值管理方法分析如下:

項目成本偏差分析。如果要排除掉項目工期變化的影響,僅僅分析項目成本管理的問題,結(jié)合計算出的成本偏差變量,可以看出,項目的實際作業(yè)量的實際成本是600×104元,而項目實際作業(yè)量的預(yù)算成本是500×104元,二者相差100×104元。這個差異就是由于項目成本管理不當或項目成本的市場變化而造成的項目成本管理方面問題造成的。

項目進度偏差分析。如果排除掉項目成本變化的影響分析項目工期管理問題時,就需要結(jié)合進度偏差變量,可以看出,項目實際作業(yè)量的預(yù)算成本500×104元,而項目計劃作業(yè)量的預(yù)算成本是400×104元,二者相差100×104元,這個差異就是由于項目工期管理不當或項目實施內(nèi)容和條件發(fā)生變化而造成的問題。

項目成本績效指標。如果要分析項目成本管理績效的相對情況,就需要結(jié)合成本績效指數(shù)。因為項目實際作業(yè)量的實際成本是600×104元,而項目實際作業(yè)量的預(yù)算成本是500×104元,二者的比值是5/6,這表明如果不考慮項目工期變化的影響,這一項目的實際成本超出了計劃成本的20%,這是非常嚴重的項目成本管理問題。

項目進度績效指標。如果要分析項目工期管理績效的情況,就需要結(jié)合進度績效指標。項目實際作業(yè)量的預(yù)算成本是500×104元,而項目計劃作業(yè)量的預(yù)算成本是400×104元,二者的比值是5/4,這表明如果不考慮項目成本變化的影響,這已項目的實際工期超出了項目計劃工期的25%,這同樣是非常嚴重的項目工期管理問題[10]。

不同于傳統(tǒng)掙值分析法的分析如下:

根據(jù)進度績效指標,可以看出,項目的實際作業(yè)量的預(yù)算成本是500×104元,而項目計劃作業(yè)量的預(yù)算成本是400×104元,二者的比值是5/4,這說明工期提前了,實際完成的工程量是計劃工程量的1.25倍[11],也就是說實際工期已經(jīng)到2.25 a,結(jié)合圖2,可以在項目計劃成本S型曲線上找出對應(yīng)的項目計劃成本,應(yīng)該為640×104元,而實際工程量的實際成本為600×104元,二者相差40×104元,這樣看來,也就是說,該工程項目不僅工期提前了0.25 a,而且成本還節(jié)約了40×104元,與傳統(tǒng)的掙值方法分析得出的結(jié)論有所出入,這也正是本文想要提出的觀點:不能僅僅從績效指標或者偏差參數(shù)來判斷成本以及工期的控制情況。

3 結(jié) 語

從傳統(tǒng)掙值管理方法的基本概念入手,理清掙值管理方法的概念,采用兩個不同的案例,分別通過傳統(tǒng)的掙值分析以及本文作者的掙值管理的分析,兩者進行比較,發(fā)現(xiàn)有所出入,得出結(jié)論:通過S型曲線得出的實際成本與計劃成本的比較,單純從直觀上比較成本數(shù)目的大小,不一定一個時間段實際成本高于計劃成本就是成本超支,或者說是成本管理不善的表現(xiàn),一定要結(jié)合工期,得出實際完成工程量,因為可能是由于工期縮短而造成的原來計劃時間內(nèi)的工程量增加而導(dǎo)致的成本提高,綜合分析也許成本總量還是降低的。所以,僅僅根據(jù)傳統(tǒng)的掙值分析法是不恰當?shù)?應(yīng)該結(jié)合偏差指數(shù),績效指標和掙值變量示意圖分析。

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