林暉 廣東外語(yǔ)外貿(mào)大學(xué)(北校區(qū)) 510420

從跨文化價(jià)值維度體系認(rèn)識(shí)跨文化人力資源管理

林暉 廣東外語(yǔ)外貿(mào)大學(xué)(北校區(qū)) 510420

在全球經(jīng)濟(jì)一體化背景下迅猛發(fā)展的跨國(guó)企業(yè)，母公司原有的人力資源管理體系受跨文化差異與沖突的影響，將妨礙企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)；因此跨文化人力資源管理成為跨國(guó)企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中保持優(yōu)勢(shì)的最重要因素，成為企業(yè)在執(zhí)行戰(zhàn)略時(shí)擴(kuò)張首要研究的問(wèn)題。

本文從跨文化價(jià)值體系視角對(duì)跨文化人力資源管理提出一些框架性的認(rèn)識(shí)與看法。

1.7個(gè)跨文化價(jià)值維度介紹與人力資源管理因素

英國(guó)的查爾斯·漢普登·特納和荷蘭的弗恩斯!特朗皮納斯的跨文化研究小組在其建立的跨文化價(jià)值體系中提出了7個(gè)跨文化價(jià)值維度[1]?，F(xiàn)代人力資源管理包括人力目標(biāo)管理、招聘/培訓(xùn)、薪酬/績(jī)效、企業(yè)文化等人力資源管理的核心因素（體系）。運(yùn)用上述7個(gè)帶有普遍性的跨文化價(jià)值維度理論與現(xiàn)代企業(yè)人力管理體系具體相結(jié)合，形成下表所顯示的內(nèi)在聯(lián)系：

2.從跨文化價(jià)值維度體系認(rèn)識(shí)跨文化人力資源管理

從上表可以認(rèn)識(shí)到：

2.1 母公司與子公司地域性的文化差異，嚴(yán)重影響人力資源管理各體系的形成與執(zhí)行；人力資源體系若不能有效整合，將對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)造成損害。

中國(guó)TCL公司跨國(guó)并購(gòu)的失敗恰好證明了這一點(diǎn)[2]。

2004 年TCL并購(gòu)美國(guó)湯姆遜公司組成全球最大彩電公司，該新組成公司運(yùn)作三年半，2007年中開(kāi)始重組及資產(chǎn)提現(xiàn)。分析家認(rèn)為，TCL的跨國(guó)并購(gòu)其戰(zhàn)略決策是正確的，東西方文化和價(jià)值體系的沖突、缺乏良好的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，成為其失敗的重要原因。

TCL在人力資源管理方面的表現(xiàn)：

A. 核心價(jià)值觀虛化，“沒(méi)有堅(jiān)決把企業(yè)的核心價(jià)值觀付諸行動(dòng)”，“我們總是習(xí)慣不按規(guī)矩辦事”（李東生《鷹的重生》）[3]；

B. 薪酬體系不合理，中國(guó)派外的管理層比歐美一般的員工還低；

C. 績(jī)效目標(biāo)與實(shí)際脫節(jié)，單一KPI(關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo))考核，只看結(jié)果不看過(guò)程；由不了解海外市場(chǎng)的TCL高管團(tuán)隊(duì)管理績(jī)效目標(biāo)；

D. 缺乏整合企業(yè)文化意識(shí)，最單的例子，歐美員工大多不會(huì)無(wú)薪超時(shí)加班。

2.2 為實(shí)現(xiàn)母公司長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)，有必要通過(guò)積極有效的文化協(xié)調(diào)，建立一種新的跨文化人力資源管理體系。在這種新型人力管理體系中，母公司可明確其核心價(jià)值，在此前提下，各子公司立足于所在國(guó)的價(jià)值文化，將其與母公司文化“融合”，建立“整合”的跨文化人力資源管理。

例如：摩托羅拉公司崇尚堅(jiān)持正直、高尚的價(jià)值觀，為此絕不行賄受賄，此人力核心價(jià)值觀在日本執(zhí)行時(shí)，遇見(jiàn)了問(wèn)題。傳統(tǒng)上大多數(shù)日本企業(yè)熱衷贈(zèng)送禮品給業(yè)務(wù)相關(guān)聯(lián)的公司、個(gè)人。顯然這種行為與企業(yè)的核心價(jià)值觀相悖。于是基于所在國(guó)的商業(yè)文化習(xí)俗，日本子公司做出調(diào)整：公司將代表客戶選取恰當(dāng)?shù)亩Y品贈(zèng)給慈善機(jī)構(gòu)（而不是客戶本身），并確定詳盡的執(zhí)行細(xì)則[4]。

2.3 招聘價(jià)值觀相近的雇員，同時(shí)進(jìn)行跨文化培訓(xùn)，是跨文化人力管理體系得以執(zhí)行的有力保障。

3.結(jié)語(yǔ)

本文嘗試從跨文化價(jià)值維度體系認(rèn)識(shí)跨文化企業(yè)人力資源管理，為一種框架性的認(rèn)識(shí)與基礎(chǔ)性的探討。學(xué)者們對(duì)跨文化的差異作了很細(xì)致的研究；對(duì)跨國(guó)公司的研究亦有悠久的歷史及經(jīng)典理論結(jié)晶；不過(guò)，大多集中在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方面。所以，對(duì)于跨文化人力資源管理這一細(xì)分的領(lǐng)域的研究，仍有很大的研究探討空間；而在“世界是平的”的地球村中，這個(gè)領(lǐng)域的研究又有其迫切的現(xiàn)實(shí)需要。

[1] Trompenaars, Fons, & Hampden-Turner, Charles. (1998). Riding the Waves of Culture: Understanding Cultural Diversity in Global in Global Business (2nd e d), New York: McGraw-Hill

[2] 王育琨.TCL的國(guó)際化與李東生的反思(上).經(jīng)理人, 2006年第9期；

[3] 李東生.鷹的重生（http://www.boke28. com/Article/ExpertArticleDetail_3164_10087_yes. html ; http://wenku.baidu.com/ view/408cecd6195f312b3169a595.html ,2006-8-23；

[4] 馮宗智，汪興洋，2008，文化沖突讓世界無(wú)法平坦.新智囊,2008年第6期。

10.3969/j.issn.1001-8972.2012.08.122