□文/付志勇

家電業(yè)的“進入”和“退出”

Entry and Exit Mechanism s o f Sm a ll Househo ld App liance Industry

□文/付志勇

步步高進入小家電市場最終以失敗而告終，此前步步高新產品進入策略一直較為成功，無論是DVD、教育產品、通訊產品，均取得過傲人的業(yè)績，為什么步步高的營銷模式會不靈了?自1994年春蘭的多元化開始，很多家電企業(yè)開始分別進入不同的家電類別，既有美的這樣的成功者，也有春蘭、康佳、夏新這樣的失意者，那么家電企業(yè)應該如何制定進入和退出戰(zhàn)略呢?

首先，識別行業(yè)發(fā)展機會。

步步高一向致力于尋找家電行業(yè)中的藍海，其實小家電市場的成長空間、增長趨勢、利潤率、行業(yè)壁壘等關鍵要素都不高，是一個較為理想的大類市場。中國小家電市場在2007年至2010年銷售額分別為：971.9億元、1102億元、1175億元、1500億元，年復合增長率為16%，比照發(fā)達國家每100戶家庭擁有生活小家電30～40臺，中國的擁有量只有國外的1/10，同時小家電使用壽命較短，隨著收入增加而提前進行升級換代，市場增速會不斷提升。銷售增長快速的同時，小家電行業(yè)的利潤也非常可觀，平均利潤率達到30%左右，利潤率是黑電、白電行業(yè)的2-4倍。不但如此，小家電的行業(yè)進入壁壘相對較低，小家電對技術研發(fā)能力要求也比黑電與白電弱，小家電更無需核心零部件，對上游供應商議價能力強，不會像黑電那樣受制于核心零件供應商。

當然，如此誘人的市場機會當然是越早進入越好，美的作為白電的代表者，在2005年6月就將運行不良好的小家電業(yè)務從上市公司中剝離，單獨成立小家電集團，那時的小家電市場集中度較低，行業(yè)尚未形成領導者，正是因為這樣的布局，美的小家電才在2010年銷售突破300億元，成為國內最大的小家電集團，步步高2009年才正式推出第一款小家電產品顯得太晚。

其次，行業(yè)關鍵要素與核心能力的匹配度。

行業(yè)關鍵要素分為兩個層次，第一層為掌控產業(yè)鏈核心環(huán)節(jié)，第二層為打造行業(yè)關鍵成功能力。

從第一個層次來看，家電企業(yè)的產業(yè)鏈核心環(huán)節(jié)分為三種狀況，黑電的核心環(huán)節(jié)基本被國外企業(yè)所掌控，如液晶電視機的面板被日本、韓國企業(yè)所掌控，中國企業(yè)普遍處于產業(yè)鏈底端，利潤率非常低，而白電的核心環(huán)節(jié)有些中國優(yōu)秀企業(yè)已經能掌控了，小家電行業(yè)則一般沒有核心環(huán)節(jié)。企業(yè)需要衡量進入不同行業(yè)后可能遇到的核心環(huán)節(jié)的技術壁壘，分析能否解決這些行業(yè)壁壘，這些能力將決定了企業(yè)在行業(yè)中競爭的地位。美的和格蘭仕就在主業(yè)產品中基本具備了這些能力，美的在空調行業(yè)就自主研發(fā)的雙轉子直流變頻壓縮機，格蘭仕在微波爐行業(yè)完全掌握了磁控管的技術，正是掌握了這些核心環(huán)節(jié)才使得他們各自成為行業(yè)內的領導者。

第二層次主要是行業(yè)關鍵要素，家電企業(yè)的行業(yè)關鍵要素集中在研發(fā)、質量、產業(yè)鏈完整度、資金、規(guī)模、品牌、營銷能力、渠道建設能力、管理支撐體系等方面。雖然小家電無需掌控核心環(huán)節(jié)，可是步步高在產品研發(fā)速度、產品線豐滿程度、產業(yè)鏈完整度、資金、規(guī)模等方面均落后與主要競爭對手，正是由于這些能力的短缺才導致步步高的失敗。春蘭1994年開始的多元化同樣是這個問題，相繼推出了彩電、洗衣機、冰箱、電腦等家電業(yè)務，甚至進入了卡車、摩托車、新能源、電池等業(yè)務，可是春蘭忘記了自己尚不具備同時開展這些業(yè)務的能力，行業(yè)關鍵要素能力的欠缺導致了春蘭的多元化戰(zhàn)略的失敗。

再次，服從企業(yè)愿景及中長期發(fā)展規(guī)劃。

在看準了行業(yè)發(fā)展機會，并能夠具備相應能力時，企業(yè)需要制定自己的中長期發(fā)展規(guī)劃及業(yè)務規(guī)劃，在這個規(guī)劃的指導下逐步開展實施各業(yè)務的進入戰(zhàn)略。

第四，新業(yè)務的選擇。

企業(yè)不可能同時進入所有業(yè)務領域，需要對可能進入的所有業(yè)務與產品進行排序，這種排序需要進行全面客觀的評價，從而制定相關業(yè)務的選擇和排序，便于公司統(tǒng)籌資源。我們可以通過一些專業(yè)工具來幫助企業(yè)進行選擇，如對可能的新業(yè)務進行逐項評估，評估的維度主要分為兩類：業(yè)務市場吸引力可以從市場規(guī)模、業(yè)務增長、盈利性、競爭程度等方面進行評估，戰(zhàn)略匹配度分析則可以從對業(yè)務的熟悉程度、人才儲備、與公司戰(zhàn)略目標是否一致、公司資源支持程度的大小等方面進行評估，選擇與評估可以結合行業(yè)現狀和實際情況，有選擇性的設置考核指標，再對各個指標設置權重，通過綜合評定，可以得出企業(yè)進入新業(yè)務的排序。

最后，進行準確的競爭定位。

依據行業(yè)競爭現狀與企業(yè)核心能力，結合定位理論和方法，確定每類業(yè)務進入該細分市場的定位，圍繞這個定位進行市場營銷工作，并給予相對應的資源和設計相匹配的組織保障體系。當然，也不是每個家電企業(yè)每一次進入新市場均能獲得成功，家電產品品種也非常多，在更多企業(yè)實施全產品線發(fā)展的時候，家電企業(yè)的退出將在一段時間內時常發(fā)生，那么，家電企業(yè)如何決定是否退出呢?

情形一：行業(yè)吸引力發(fā)生本質性變化

行業(yè)吸引力主要包括行業(yè)平均利潤下降、行業(yè)增速下降、主要替代品對現有產業(yè)具有較強替代作用、行業(yè)壁壘不斷提升、競爭加劇等方面。步步高忽略了替代品對DVD行業(yè)影響的研究，當互聯網興起并快速發(fā)展時，通過電腦觀看已經逐步成為主流，全國DVD市場從高峰時期2007年的1800萬臺下降到2010年的1000萬臺，DVD正在進入衰退期。長虹的主業(yè)是電視，由于核心環(huán)節(jié)電視面板控制在韓日企業(yè)手中，行業(yè)利潤率極低，長虹一直迷戀與做電視，喊出了不做板就不做電視的戰(zhàn)略口號，為此花費20億美元豪賭等離子面板(一期投資60億元)，而平板電視中由于液晶可以作為等離子的替代品，尤其是小尺寸范圍具有非常強的替代性，在其他各大電視生產企業(yè)為了獲取更大利益的驅動下，等離子逐漸被液晶所替代，時至今天長虹的等離子面板也尚未正式投產，巨大投資壁壘和退出壁壘面前長虹也是進退維谷。

情形二：行業(yè)要素變化導致與企業(yè)核心能力不匹配

一是技術標準變更對企業(yè)的影響。當時DVD的標準存在兩個，一個是東芝公司HD-DVD技術標準，另一個則是索尼主導的藍光(Blu-ray)技術標準，中國也有CH-DVD，而中國的CH-DVD則是依托東芝公司的技術標準。由于東芝公司的技術標準對經營生產改動成本較低和產品售價有競爭優(yōu)勢，步步高的產品標準也主要采取類似東芝公司的技術標準。標準的變化導致步步高重新調整需要面對高昂的成本與競爭劣勢，所以逐步退出成為首選。

二是產業(yè)核心環(huán)節(jié)被控制。液晶電視中液晶面板占據成本的75%，在液晶面板的成本中，材料成本占比高達75%，其中玻璃基板、背光模組、偏光片、彩色濾光片又占了材料成本的80%，而這些關鍵環(huán)節(jié)均被美國、日本公司所掌控，中國企業(yè)要突圍需要相當長的時間與成本，這也是家電企業(yè)紛紛進入其他家電市場的原因。

三是盲目相信自己，忽視能力不匹配的現實。TCL在并購湯姆遜公司時，TCL曾經花了上千萬歐元請來摩根斯坦利做投資顧問，請波士頓咨詢顧問公司做咨詢顧問，但兩家公司基于對并購后可能出現的問題和對TCL能力的評估，基本上都持不贊成的態(tài)度。李東生在反復掂量后，最終還是做大的愿望取代了一切，其主要依據估計是認為可以通過獲取其無形資產的方式來降低成本，但實際上事情并沒有像預期的那樣發(fā)展。

情形三：競爭格局導致競爭機會不多

行業(yè)競爭對手太強、行業(yè)集中度越來越高不利于新入企業(yè)打開市場局面，而原有產品在這樣的一個市場如果遲遲不能打開競爭局面，退出也就必須考慮了。步步高在小家電市場開展業(yè)務近兩年來，市場局面一直未打開，我們從其四大產品的前十名中就能發(fā)現，步步高小家電四大產品中只有豆?jié){機進入行業(yè)前十強，無一進入前五強。近年來，由于黑電企業(yè)競爭的慘烈，導致黑電企業(yè)不斷進入白電，同時國際品牌也開始進入，可以預見小家電行業(yè)的競爭將不斷激烈，步步高從小家電撤出也為明智之舉。

退出的注意事項。

一是對企業(yè)業(yè)務的影響。退出主業(yè)時企業(yè)一定要非常慎重，一旦退出就意味著企業(yè)過去基礎將不復存在，這是長虹一直在苦苦掙扎的原因，也是步步高敢于放棄DVD與小家電的原因。二是避免對企業(yè)品牌造成傷害。退出業(yè)務后一定要維護好消費者、經銷商與供應商之間的關系，特別是維護好消費者的關系，做好相關公共關系工作，尤其是后續(xù)的售后服務工作，維持消費者對企業(yè)品牌的忠誠度。如步步高在聲明退出時，也不忘告訴消費者：你們的售后服務有保障；也不忘拿出7000萬元來彌補經銷商的損失，維護步步高的品牌價值。三是盡最大可能挽回損失，企業(yè)退出時可以考慮被并購，使企業(yè)損失降到最低。（轉載自牛津管理評論）