顧慧君，楊 忠

（1南京大學商學院，江蘇 南京210093；2江蘇省行政學院管理工程教研部，江蘇南京210009）

外部資源與企業(yè)轉(zhuǎn)型：以高管團隊異質(zhì)性為調(diào)節(jié)變量的實證研究

顧慧君1，2，楊 忠1

（1南京大學商學院，江蘇 南京210093；2江蘇省行政學院管理工程教研部，江蘇南京210009）

外部資源的多樣性、規(guī)模以及質(zhì)量對企業(yè)轉(zhuǎn)型有正向的作用，高管團隊職業(yè)經(jīng)歷的異質(zhì)性、教育背景異質(zhì)性對上述關(guān)系有正向的調(diào)節(jié)作用。研究結(jié)果表明，在企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中，尤其是轉(zhuǎn)型的初期，由于企業(yè)戰(zhàn)略及資源利用、整合的管理機制尚未成熟、穩(wěn)定，因此，高管團隊本身作為一個替代性的作用機制將對企業(yè)轉(zhuǎn)型成功與否產(chǎn)生顯著影響，高管團隊的異質(zhì)性在此階段應成為構(gòu)建團隊的一個重要考量。

外部資源；企業(yè)轉(zhuǎn)型；高管團隊異質(zhì)性

一、引 言

中國加入WTO之后，大量的企業(yè)憑借生產(chǎn)要素低成本的優(yōu)勢嵌入全球價值鏈，獲得了存續(xù)和發(fā)展。肇始于2007年底的全球金融危機延續(xù)至今，使得很多外貿(mào)企業(yè)面臨日益萎縮和苛刻的外部市場；與此同時，人民幣升值、用工成本上升、通貨膨脹導致的原材料上漲以及融資渠道枯竭等因素則削弱了這些企業(yè)原有的低成本的競爭優(yōu)勢。內(nèi)、外的雙重壓力使得大量的企業(yè)面臨生死存亡之境。如何擺脫原有的存續(xù)模式，通過組織的轉(zhuǎn)型升級，突破當下的困境，獲得更大的生存發(fā)展空間，是很多企業(yè)迫切需要解決的問題。

在經(jīng)濟全球化背景下，發(fā)展中國家碎片化的各個產(chǎn)品生產(chǎn)或產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)經(jīng)由發(fā)達國家跨國公司的重組形成全球價值鏈。因此，全球價值鏈成為研究發(fā)展中國家產(chǎn)業(yè)升級、企業(yè)轉(zhuǎn)型的一個重要情境。在承認嵌入全球價值鏈為我國企業(yè)發(fā)展帶來巨大機遇的同時，大量的研究開始關(guān)注我國企業(yè)被跨國公司鎖定在價值鏈低端的現(xiàn)象。瞿宛文［1］從全球價值鏈中買主與代工者之間的分工（見表1）的角度，分析了代工者在經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變中面臨的組織學習與成長的困境。瞿宛文基于Penrose的企業(yè)成長理論、資源基礎理論和Nelson的動態(tài)廠商能力理論認為，代工者的內(nèi)部資源和其在價值鏈中的分工格局兩者之間互為增強，形成路徑依賴，因此代工者可以實現(xiàn)由OEM→ODM的提升，而較難實現(xiàn)ODM→OBM的轉(zhuǎn)型。劉志彪、張杰［2］則從全球價值鏈中旗艦企業(yè)的行為的角度分析了全球價值鏈中買主與代工者之間分工格局的結(jié)構(gòu)固化，代工者面臨升級的“結(jié)構(gòu)困境”。鑒于中國國內(nèi)市場的廣闊，他們提出優(yōu)勢的代工者可依托國內(nèi)市場形成以己為核心的國內(nèi)價值鏈，借此為載體，突破“OEM→ODM…OBM”的魔咒，實現(xiàn)組織能力的躍遷，并從宏觀層面分析了構(gòu)建國內(nèi)價值鏈所需要的外部環(huán)境。上述觀點在國內(nèi)具有較大的影響力，但它沒有能回答微觀層面的一個問題，代工者通過構(gòu)建國內(nèi)價值鏈突破全球價值鏈的“結(jié)構(gòu)困境”時，需要什么樣的外部資源、內(nèi)部能力，兩者之間應如何匹配，才有利于組織能力的躍遷，實現(xiàn)組織轉(zhuǎn)型。本文基于資源基礎理論，試圖分析外部資源，尤其是外部資源的多樣化對組織轉(zhuǎn)型的影響，以及在此過程中，組織內(nèi)部高管團隊異質(zhì)性的調(diào)節(jié)效應。

表1 買主與代工者之間的分工

二、文獻綜述、邏輯推演與研究假設

Barney［3］將企業(yè)資源看成是企業(yè)擁有的能夠提高其戰(zhàn)略效果的所有資產(chǎn)、能力、組織流程、信息、知識等等，“用傳統(tǒng)戰(zhàn)略分析的話來說，企業(yè)資源是企業(yè)在實施其戰(zhàn)略時可資利用的力量”。由此可以看出，Barney對企業(yè)資源的定義非常寬泛，既包括企業(yè)內(nèi)部的資源，也包括企業(yè)外部的資源；既包括物質(zhì)資源，也包括無形資源，例如信息、知識、能力等等。Timmons進一步指出，企業(yè)成長是應用資源尋求機會的過程。實現(xiàn)企業(yè)成長的不僅是企業(yè)所控制和擁有的資源，也不僅僅是指企業(yè)內(nèi)部所積累的資源，企業(yè)的資源基礎還包括它可以利用的資源。Linder等學者的研究表明，企業(yè)的競爭力越來越取決于內(nèi)部邊界之外的能力，尤其是在企業(yè)轉(zhuǎn)型的過程當中。因為，企業(yè)在轉(zhuǎn)型的過程中，過去所累積的資源和能力很容易讓企業(yè)陷入“路徑依賴”的鎖定效應之中，只有通過新的外部資源的牽引，才有可能突破這種鎖定。但是，按照資源基礎理論的觀點，任何的外部資源只有通過組織內(nèi)部的管理機制，才能內(nèi)化為組織的競爭力。分析本文研究的對象所處轉(zhuǎn)型情境，我們可以發(fā)現(xiàn)，由于處于轉(zhuǎn)型初期，企業(yè)內(nèi)部并未能形成清晰的戰(zhàn)略和有效的資源利用和管理機制，在這個特殊的時期，高管團隊的作為就顯得尤為重要。

（一）外部資源與組織轉(zhuǎn)型的關(guān)系

按照新制度經(jīng)濟學和組織學習等相關(guān)理論，企業(yè)如果長期處于一種特定的經(jīng)營模式下，那么企業(yè)所擁有的資源、資源的利用和管理機制以及對上述兩者進行自覺調(diào)整的能力將固化，進入一種“鎖定”的狀態(tài)。外部環(huán)境的劇烈變化，將為打破這種“鎖定”提供“時機窗口”。企業(yè)通過建立外部新的資源聯(lián)系和內(nèi)部與之相適應的資源利用和管理機制，完成企業(yè)的轉(zhuǎn)型。Mike W.Peng［4］等分析了在轉(zhuǎn)軌經(jīng)濟國家中，企業(yè)獲取外部資源的特殊性；Robson［5］等分析了不同性質(zhì)的外部資源對企業(yè)績效的影響；還有一些研究則證實了外部資源，尤其是外部技術(shù)資源對企業(yè)技術(shù)能力形成的影響。基于上述的邏輯推演和相關(guān)文獻的研究，本文從以下三個方面測量一個企業(yè)的外部資源（資源的多樣性，資源的質(zhì)量以及資源的規(guī)模），并形成如下基本假設：

H1a：外部資源的多樣性與企業(yè)轉(zhuǎn)型呈正相關(guān)關(guān)系；

H1b：外部資源的質(zhì)量與企業(yè)轉(zhuǎn)型呈正相關(guān)關(guān)系；

H1c：外部資源的規(guī)模與企業(yè)轉(zhuǎn)型呈正相關(guān)關(guān)系。

（二）高管團隊的異質(zhì)性及其調(diào)節(jié)作用

Hambrick和Mason［6］首次將人口統(tǒng)計學的概念延伸到對高層管理團隊構(gòu)成（例如年齡、職業(yè)經(jīng)歷、教育背景等）與公司戰(zhàn)略選擇之間關(guān)系的研究，形成了高階理論。該理論的基本觀點如下：高管成員不同的認知基礎、價值觀、洞察力以及這些特質(zhì)的作用過程會影響組織的戰(zhàn)略選擇和組織績效。由于認知基礎、價值觀以及洞察力等特質(zhì)難以測量，高階理論借鑒團隊人口特征的已有研究，將人口特征作為上述變量的替代變量，并推斷這些特征將會影響高管團隊的行為、企業(yè)戰(zhàn)略的實施以及企業(yè)的績效。在全球金融危機爆發(fā)，同時，國內(nèi)經(jīng)營環(huán)境發(fā)生較大變化時，在我國代工企業(yè)從單一嵌入全球價值鏈，試圖轉(zhuǎn)向保持代工關(guān)系的同時，形成以己為主的國內(nèi)價值鏈。這種企業(yè)轉(zhuǎn)型，會使企業(yè)進入一個“試錯”期，嘗試構(gòu)建新的合作關(guān)系，獲取新的外部資源，并據(jù)此在內(nèi)部形成、調(diào)試新的資源利用和管理機制。因此，在這種“試錯”階段，企業(yè)內(nèi)部無法形成穩(wěn)定的戰(zhàn)略和管理機制。高管團隊的異質(zhì)性越強，就能為這種“試錯”提供更多的可能的選擇，從而在其中尋找到最有效的外部資源利用和管理機制的可能性也就越大。因此，本文認為高管團隊的異質(zhì)性對外部資源與企業(yè)轉(zhuǎn)型之間的關(guān)系有正向調(diào)節(jié)的作用。本文從職業(yè)經(jīng)歷、受教育背景兩個方面測量高管團隊的異質(zhì)性。相關(guān)假設如下：

H2a1：高管團隊成員的職業(yè)經(jīng)歷越多樣，對外部資源多樣性與企業(yè)轉(zhuǎn)型之間的關(guān)系有越正向的調(diào)節(jié)作用；

H2a2：高管團隊成員的職業(yè)經(jīng)歷越多樣，對外部資源質(zhì)量與企業(yè)轉(zhuǎn)型之間的關(guān)系有越正向的調(diào)節(jié)作用；

H2a3：高管團隊成員的職業(yè)經(jīng)歷越多樣，對外部資源規(guī)模與企業(yè)轉(zhuǎn)型之間的關(guān)系有越正向的調(diào)節(jié)作用；

H2b1：高管團隊成員的受教育背景越多樣，對外部資源多樣性與企業(yè)轉(zhuǎn)型之間的關(guān)系有越正向的調(diào)節(jié)作用；

H2b2：高管團隊成員的受教育背景越多樣，對外部資源質(zhì)量與企業(yè)轉(zhuǎn)型之間的關(guān)系有越正向的調(diào)節(jié)作用；

H2b3：高管團隊成員的受教育背景越多樣，對外部資源規(guī)模與企業(yè)轉(zhuǎn)型之間的關(guān)系有越正向的調(diào)節(jié)作用。

綜合上述分析，本文的概念模型如下圖（圖1）所示：

圖1 本文概念模型

三、數(shù)據(jù)、變量測量與統(tǒng)計分析

（一）調(diào)查樣本與數(shù)據(jù)來源

2008年10月，筆者跟隨江蘇省科技廳調(diào)研組就全球性金融危機對江蘇企業(yè)的影響進行過企業(yè)實地調(diào)研，調(diào)研的方式主要是座談和實地考察。調(diào)研的范圍包括南京、蘇州、無錫、常州、鎮(zhèn)江、泰州、揚州以及南通，包括各類企業(yè)近200家。2011年11月份，以調(diào)查問卷的方式進行了回訪。發(fā)放問卷197份，回收問卷172份，回收率為87.3%。筆者根據(jù)是否同時開展內(nèi)貿(mào)和外貿(mào)，從中篩選了134個企業(yè)作為研究樣本，這些企業(yè)都同時進行內(nèi)貿(mào)和外貿(mào)。

（二）變量測量

1.外部資源。本文從三個方面測量企業(yè)的外部資源：外部資源的多樣性；外部資源的質(zhì)量；外部資源的數(shù)量。首先，我們明確什么是外部資源，我們將外部資源分為四類：研發(fā)性外部資源（例如與高校、科研院所在研發(fā)方面有合作）；生產(chǎn)性外部資源（例如存在生產(chǎn)外部合作伙伴）；營銷性外部資源（例如外部銷售代理商、營銷策劃合作伙伴等）；政府關(guān)系；其他資源（例如穩(wěn)定的資金供給來源等）。這些外部資源應當是重要的（筆者在調(diào)查問卷中要求企業(yè)回答這些資源是否對企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生重要影響）或者是穩(wěn)定的（持續(xù)時間超過一年）。本文用變量FRC代表外部資源的多樣性（1表示有一種外部資源，2表示有兩種，依次類推）；用變量FRQL代表資源的質(zhì)量，在問卷中，我們請總經(jīng)理對企業(yè)的外部資源質(zhì)量分類評分，我們將評分標準設定為：質(zhì)量很高、質(zhì)量高、質(zhì)量一般、質(zhì)量低和質(zhì)量很低，然后，我們以該類資源規(guī)模權(quán)重為權(quán)對上述評價結(jié)果進行加權(quán)平均，最終得到一個企業(yè)整體外部資源質(zhì)量的評價結(jié)果。本文用變量FRQT表示外部資源的規(guī)模，該變量由企業(yè)各類外部資源的數(shù)量加總得到。

2.高管團隊異質(zhì)性。高管團隊異質(zhì)性包括教育背景異質(zhì)性（TMTE）和職業(yè)經(jīng)歷異質(zhì)性（TMTC）。本文用赫芬達爾指數(shù)對上述異質(zhì)性進行測量，即H其中pi是團隊中第i類成員所占的百分比，n為種類的數(shù)量，H值介于0－1之間，值越大，說明團隊的異質(zhì)性程度越高。需要說明的是，教育背景是由教育水平（大專、本科、碩士、博士）及專業(yè)（文史哲、應用社會科學、理、工）相乘后加總得到；職業(yè)經(jīng)歷分為生產(chǎn)、研發(fā)、營銷、政府行政管理、高校及科研機構(gòu)任職及其他。

3.企業(yè)轉(zhuǎn)型。本文用近三年企業(yè)研發(fā)支出及營銷費用占總成本比重的增加率測量企業(yè)轉(zhuǎn)型（CT）這一變量。

4.控制變量。本文選擇了企業(yè)規(guī)模（CM，用企業(yè)最近一年的銷售額表示）、企業(yè)所有制性質(zhì)（CP，用國有股比例衡量）作為本研究的控制變量。

（三）統(tǒng)計分析與關(guān)系檢驗

1.變量的描述性統(tǒng)計與相關(guān)系數(shù)

本文使用SPSS15.0作為統(tǒng)計分析的工具。首先對變量進行相關(guān)性檢驗，結(jié)果見表2。通過相關(guān)系數(shù)分析可以看出，解釋變量間相關(guān)性低，適合進行進一步的關(guān)系檢驗。

表2 變量的統(tǒng)計描述及相關(guān)系數(shù)

2.多元回歸分析與關(guān)系驗證結(jié)果

為驗證變量間的關(guān)系，本文構(gòu)建了如表3所示的4個模型。模型的VIF指數(shù)、DW指數(shù)以及散點圖檢驗表明模型不存在多重共線性、序列相關(guān)以及異方差問題。相關(guān)統(tǒng)計分析結(jié)果如表3所示。

從上述模型的回歸結(jié)果及F值來看，回歸模型得到了較好的擬合效果。模型1驗證了控制變量與因變量之間的關(guān)系，回歸結(jié)果說明企業(yè)規(guī)模與所有制類型確與企業(yè)轉(zhuǎn)型存在正相關(guān)關(guān)系。模型2的結(jié)果表明外部資源多樣性、質(zhì)量對企業(yè)轉(zhuǎn)型有正向的影響，假設H1a、H1b得到了驗證；外部資源規(guī)模對企業(yè)轉(zhuǎn)型有負向的影響，假設H1c沒有得到支持，這可能是由于企業(yè)處于轉(zhuǎn)型期，在此期間當企業(yè)的外部資源數(shù)量急劇增加時，反而加劇了企業(yè)在轉(zhuǎn)型上的困難。模型4與模型3的結(jié)果對比表明，模型4的擬合優(yōu)度好于模型3（R2從0.244上升到0.367），這證明了高管團隊異質(zhì)性對外部資源與企業(yè)轉(zhuǎn)型之間關(guān)系的調(diào)節(jié)作用，但需要說明的是高管團隊異質(zhì)性對外部資源規(guī)模與企業(yè)轉(zhuǎn)型之間關(guān)系的正向調(diào)節(jié)假設沒有得到支持。

表3 多元回歸分析結(jié)果

四、結(jié)論與展望

本文研究了企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中外部資源的影響以及高管團隊異質(zhì)性對外部資源與企業(yè)轉(zhuǎn)型兩者之間關(guān)系的調(diào)節(jié)作用。研究發(fā)現(xiàn)，外部資源的多樣性、規(guī)模以及質(zhì)量對企業(yè)轉(zhuǎn)型有正向的作用，高管團隊職業(yè)經(jīng)歷異質(zhì)性、教育背景異質(zhì)性對上述關(guān)系也有正向的調(diào)節(jié)作用。研究結(jié)果表明，在企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中，尤其是轉(zhuǎn)型的初期，由于企業(yè)戰(zhàn)略及資源利用、整合的管理機制尚未成熟、穩(wěn)定，因此，高管團隊本身作為一個替代性的作用機制將對企業(yè)轉(zhuǎn)型成功與否產(chǎn)生顯著影響，高管團隊的異質(zhì)性在此階段應成為構(gòu)建團隊的一個重要考量。

由于本文所研究對象處于轉(zhuǎn)型的初期（平均的轉(zhuǎn)型時間只有3年左右），未來的研究在企業(yè)轉(zhuǎn)型穩(wěn)定期到來以后，還可沿著以下兩個方面展開，一是考察高管團隊異質(zhì)性對企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略制定、企業(yè)內(nèi)外部資源整合管理價值的選擇有何影響；二是將轉(zhuǎn)型績效作為因變量來考察，而不是本文所選用的僅僅能表明企業(yè)是否轉(zhuǎn)型的變量。

［1］ 瞿宛文.臺灣后起者能借自創(chuàng)品牌升級嗎？［J］.世界經(jīng)濟文匯，2007（5）：41－69.

［2］ 劉志彪，張杰.全球代工體系下發(fā)展中國家俘獲型網(wǎng)絡的形成、突破與對策——基于GVC與NVC的比較視角［J］.中國工業(yè)經(jīng)濟，2007（5）：39－47.

［3］ Barney JB.Firm resources and sustained competitive advantage：A resource－based view［J］.Strategic Management Journal，1991（14）：179－191.

［4］ Mike W Peng，Peggy Sue Heath.The growth of the firm in planned economies in transition：Institution，organizations，and strategic choice［J］.The Academy of Management Review，1996，21（2）：492－528.

［5］ Paul J A Robson，Robert J Bennett.SME growth：The relationship with business advice and external collaboration［J］.Small Business Economics，2000（15）：193－208.

［6］ Hanbrick D C，Mason P A.Upper echelons：organization as a reflection of its managers［J］.The Academy of Management Review，1984，9（2）：193－206.

F270

A

1671－511X（2012）04－0036－04

2012－04－10

國家自然科學基金（71172044，70973017），教育部人文社科規(guī)劃項目（09YJA630020），江蘇省哲學社會科學研究基地項目（09JD018），江蘇高校哲學社會科學研究重大項目（2011ZDAXM009），江蘇省社科基金項目（08ZHB003）成果之一。

顧慧君（1977－），男，江蘇泰興人，南京大學商學院在職博士生，江蘇省行政學院管理工程教研部副教授，研究方向：知識管理、產(chǎn)業(yè)升級。