● 婁雅婷 劉臻瑋

■責(zé)編 張新新 Tel:010-88383907 E-mail：hrdxin@126.com

20世紀(jì)80年代以后，互聯(lián)網(wǎng)和虛擬經(jīng)濟(jì)的出現(xiàn)改變了整個世界的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行模式，產(chǎn)品開發(fā)的周期越來越短，消費(fèi)者需求變化加快且難以預(yù)測，貿(mào)易壁壘的進(jìn)一步加劇，全球化競爭的到來，企業(yè)所處的環(huán)境日益復(fù)雜、動蕩和不確定。如何探索新的企業(yè)戰(zhàn)略？如何協(xié)調(diào)不同類型部門的活動以實(shí)現(xiàn)企業(yè)創(chuàng)新和成長？這正是目前擺在企業(yè)管理者面前的困惑。

一、創(chuàng)新的兩難困境

（一）探索性創(chuàng)新與開發(fā)性創(chuàng)新的涵義及特點(diǎn)

探索性創(chuàng)新通過破壞性技術(shù)能力或是創(chuàng)新、重組現(xiàn)有的技術(shù)等不連續(xù)的變化來進(jìn)行新的設(shè)計(jì)、開拓新的市場或開辟新的分銷渠道，旨在滿足正在形成的市場和顧客需求，包括探索、變異、冒險、試驗(yàn)、復(fù)雜、發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造等活動，是一個適應(yīng)性和靈活性的過程；開發(fā)性創(chuàng)新是在既有知識的基礎(chǔ)上提升組織的既有技能、過程和結(jié)構(gòu)，在現(xiàn)有市場上使現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)更好、性價比更高，是在已知的路徑中應(yīng)用企業(yè)現(xiàn)有能力和流程來實(shí)現(xiàn)，旨在滿足既有市場和顧客需求。

兩種創(chuàng)新對于組織管理的要求是明顯不同的。探索性創(chuàng)新適應(yīng)于扁平化、高度分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)，營造寬松、鼓勵探索和容忍失敗的文化氛圍，員工可以超越自己的責(zé)任范圍通過跨職能合作來開展此類創(chuàng)新活動；而開發(fā)性創(chuàng)新則適應(yīng)于低度分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)，有著嚴(yán)格的管理流程、精密的制作過程、偏好確定和承諾轉(zhuǎn)移的文化氛圍，員工自主性較低，只能嚴(yán)格按照公司規(guī)定和工作說明書進(jìn)行。前者更注重長期收益和整體利益，回報高度不確定，而后者則更關(guān)注短期利益，收益相對穩(wěn)定。

（二）探索性創(chuàng)新與開發(fā)性創(chuàng)新失衡導(dǎo)致的能力陷阱

Levinthal和March指出，在相同的條件下，探索和開發(fā)活動都具有重復(fù)自我強(qiáng)化的性質(zhì)，即開展探索性創(chuàng)新容易獲得新的機(jī)會，因而會促進(jìn)搜尋更新的主意，進(jìn)行更多的探索，組織易陷入試驗(yàn)、探索和創(chuàng)新的動態(tài)失敗中，由于遭遇失敗或績效低于期望水平等原因，組織可能會進(jìn)一步加大探索性創(chuàng)新的力度，而更加排斥開發(fā)性創(chuàng)新，這便容易落入失敗陷阱；開發(fā)性創(chuàng)新更容易獲得成功、鞏固已有成果，因此組織可能引入支持和提高他們當(dāng)前能力的活動，會促進(jìn)在同一途徑上或領(lǐng)域內(nèi)的更多開發(fā)，另外，過度的增加和精煉現(xiàn)有能力的開發(fā)導(dǎo)致了這種能力的沉淀，造成組織的探索性創(chuàng)新能力趨于萎縮，甚至降低組織適應(yīng)環(huán)境變化的能力，從而最終導(dǎo)致“核心能力剛性”，這便容易落入成功陷阱。來自于不平衡發(fā)展的失敗陷阱和成功陷阱統(tǒng)稱為組織的能力陷阱。

過度的探索性創(chuàng)新或者開發(fā)性創(chuàng)新都會導(dǎo)致組織的能力陷阱，即過度開發(fā)性創(chuàng)新可能陷入一種次優(yōu)的穩(wěn)定平衡狀態(tài)，并且會不斷增強(qiáng)其有可能已經(jīng)過時的開發(fā)能力；而過度探索性創(chuàng)新可能在巨大慣性的推動下陷入無休止的探索和承受試驗(yàn)的成本，但卻沒有獲取任何利益。

二、二元組織的涵義和特點(diǎn)

由于存在以上創(chuàng)新的悖論，一些學(xué)者通過實(shí)證研究來調(diào)查組織同時追求探索性創(chuàng)新和開發(fā)性創(chuàng)新是否能獲取更高的績效。Gibson&Birkinshaw（2004）和 Kynrakopoulos&Mooman（2004）等學(xué)者發(fā)現(xiàn)二元性和更高的財務(wù)績效緊密相關(guān)，他們認(rèn)為組織的二元性是一個組織適應(yīng)外部環(huán)境變化的組織戰(zhàn)略，能夠支持企業(yè)獲取長期的競爭優(yōu)勢。

（一）二元組織的涵義

Duncan于1976年最早提出了二元組織的概念，他認(rèn)為二元組織是將適于激發(fā)創(chuàng)新和應(yīng)用創(chuàng)新的兩類組織結(jié)構(gòu)及管理過程結(jié)合到一個組織中。這樣的組織在需要激發(fā)新構(gòu)想時能以一種有機(jī)的方式運(yùn)行，而在實(shí)施和應(yīng)用創(chuàng)新構(gòu)想時又能以另一種機(jī)械的方式運(yùn)行。

Birkinshaw&Gibson（2004）認(rèn)為以前的研究過分關(guān)注“結(jié)構(gòu)二元性”，而忽略了這種“結(jié)構(gòu)二元性”所導(dǎo)致的高協(xié)調(diào)成本，因而提出了 “情景二元性”（contextual ambidexterity）的概念?！扒榫岸浴笔峭ㄟ^建立一整套流程和制度，來促使和鼓勵組織成員在面臨協(xié)作導(dǎo)向與適應(yīng)導(dǎo)向的沖突時，對如何合理的在兩種活動之間分配他們自己的時間所作出的判斷。

情景二元性并不是結(jié)構(gòu)二元性的一種替代，而是一種補(bǔ)充。結(jié)構(gòu)分離盡管必要，但應(yīng)該是暫時的，是一種給予新事業(yè)空間和資源以開始的手段，最終的目標(biāo)仍是盡可能快的與主流組織重新合二為一，而情景二元性，既有助于分離也有助于重新整合（如表1所示）。

表1 結(jié)構(gòu)二元性與情景二元性的比較結(jié)構(gòu)二元性 情景二元性如何達(dá)成二元性 由不同單元或團(tuán)隊(duì)分別完成協(xié)作與適應(yīng)活動基于個體的員工自覺的分配協(xié)作與適應(yīng)活動在哪里決策協(xié)作活動與適應(yīng)活動的分離 組織的高層 一線人員——銷售人員、工廠主管、辦公室人員等高層的角色 定義結(jié)構(gòu)、確保平衡 發(fā)展影響個人行為的組織情景角色的性質(zhì) 較清晰的界定 較彈性化員工技能 專業(yè)型人才 通用型人才資料來源：Julian Birkinshaw&Cristina Gibson，2004

（二）二元組織的特點(diǎn)

早期研究二元組織的文章都基本集中在部門和組織層面，當(dāng)Birkinshaw提出情景二元組織時，就開始從部門和組織層面延伸至個體層面了。從部門層面和個體層面上來看，二元組織具有以下特點(diǎn)：

1.從組織層面來看

二元組織包容兩種不同的事業(yè)，即聚焦于開發(fā)現(xiàn)有能力以贏取利潤的利用式創(chuàng)新事業(yè)單位與聚焦于探索新的能力以獲取增長的探索式創(chuàng)新事業(yè)單位，兩種事業(yè)單位有著不同的戰(zhàn)略意圖、關(guān)鍵任務(wù)、能力要求、組織結(jié)構(gòu)、文化氛圍及領(lǐng)導(dǎo)角色等。結(jié)構(gòu)的分離可以確保事業(yè)單元的獨(dú)特過程、結(jié)構(gòu)和文化不會被傳統(tǒng)事業(yè)單元強(qiáng)大的慣性所侵蝕，同時，已經(jīng)建立的事業(yè)單元可以得到相互的保護(hù)，以繼續(xù)聚焦于改進(jìn)他們現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)。

但是，分割不同的組織單元不是最終目的，而是通過組織分割來實(shí)現(xiàn)二者價值的整合。因此，二元組織應(yīng)該是一種動態(tài)能力，即在一幅明確、共有的前景之下，允許不同類型部門相互滋養(yǎng)而阻礙相互牽制，通過包容多元的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、制度和文化，使組織中相互沖突的力量之間實(shí)現(xiàn)平衡，以使組織中各種資源、能力達(dá)到最佳匹配，提升組織能力，以獲取長期的競爭優(yōu)勢。

2.從個人層面來看

二元性管理者是實(shí)施二元組織的關(guān)鍵，Saleh&Wang認(rèn)為，組織應(yīng)該有一個強(qiáng)有力的高層管理隊(duì)伍來支持創(chuàng)新組織間的協(xié)同。首先，他們要具有統(tǒng)一的愿景和價值觀，并對兩種類型創(chuàng)新的重要性達(dá)成共識；其次，他們能夠處理由于二元任務(wù)產(chǎn)生的沖突和矛盾，鼓勵現(xiàn)有目標(biāo)、信仰、決策追求的同時考慮到企業(yè)未來長期發(fā)展目標(biāo)，具有整理績效的概念和思維方式；最后，他們應(yīng)該是通才而非專業(yè)人才。

二元性員工對于二元組織來說同樣重要，他們是二元組織能夠獲取成功的具體執(zhí)行者。Birkinshaw和 Gibson（2004）總結(jié)了二元情景下的員工行為的4種特征，見表2。

表2 情景二元組織員工行為的特征行為特征 舉例1、每一位員工都是積極主動的，他們十分關(guān)注自身工作范圍以外的各種機(jī)會。某電腦公司區(qū)域經(jīng)理在跟一個大客戶討論過程中，發(fā)現(xiàn)該客戶對一個新的軟件模型很有興趣并有切實(shí)的需求，但公司目前并不提供這樣的產(chǎn)品，因此，該經(jīng)理就通過向公司申請機(jī)會和資源，努力來推動開發(fā)這個產(chǎn)品生產(chǎn)，并最終獲得成功。2、每一位員工都是樂于合作的，他們主動去尋求與他人的合作機(jī)會。某大型飲料制造企業(yè)的負(fù)責(zé)意大利市場的區(qū)域經(jīng)理要參與到一個收購新公司的項(xiàng)目中來，但困難是她的合作同事大部分都在其他國家，聯(lián)系和溝通非常不方便，給工作的開展造成了一定的困難，為此，他主動與其他國家分公司的同事進(jìn)行聯(lián)系，過程中他創(chuàng)建了一個公司內(nèi)部的歐洲市場論壇，該團(tuán)隊(duì)定期在論壇行進(jìn)行討論、分享信息、制定計(jì)劃等活動，顯著的加強(qiáng)了大家的互動，收購工作從此順利許多。3、每一個員工都是自我突破者，常常會主動建立組織內(nèi)部的各種聯(lián)系。某加拿大分工廠的經(jīng)理在去總部開會時聽到一個有關(guān)投資新工廠的計(jì)劃，于是他決定對這個要收購的工廠進(jìn)行調(diào)查，當(dāng)他回到加拿大時，他聯(lián)系另一個區(qū)域經(jīng)理來了解此事，并積極為公司尋求各種資源的支持，最終在當(dāng)?shù)卣闹С窒?，該地方工廠成功競標(biāo)，贏得了這個投資。4、每一個員工都是多項(xiàng)任務(wù)的承擔(dān)者。某咖啡與茶企業(yè)的運(yùn)營部經(jīng)理，他的任務(wù)主要是負(fù)責(zé)該工廠盡可能有效地運(yùn)行，但是他一直在為他的客戶尋找新的增值服務(wù)，并為自己設(shè)定了一個雙重角色，每周4天負(fù)責(zé)日常工作，第五天就研發(fā)新的機(jī)器，他還建立了一個基金來推動這一事情的發(fā)展，目前，這個機(jī)型運(yùn)行很好，其他地區(qū)的分工廠也紛紛采用。

三、二元組織協(xié)調(diào)下的人力資源管理功能

人力資源作為創(chuàng)新中的重要投入，其能動性取決于所處的環(huán)境和管理機(jī)制的推動效應(yīng)，不同類型事業(yè)單元的人力資源管理策略有所不同。在二元組織情境下，人力資源部門需要整合二者的優(yōu)勢，避免雙方的沖突，使得人力資源在組織整體層面上實(shí)現(xiàn)協(xié)同與平衡。

（一）營造信任、合作、協(xié)同的文化氛圍

由于探索性和開發(fā)性不同目的的事業(yè)單元同時存在，在各種資源有限的情況下，就可能出現(xiàn)爭奪資源的情況，導(dǎo)致部門之間產(chǎn)生沖突，不僅會影響企業(yè)的整體利益，還會降低員工士氣，因此，人力資源部就需要營造一種信任、合作與協(xié)同的文化氛圍，增進(jìn)部門與員工之間的相互理解，使得各級員工對公司愿景和目標(biāo)達(dá)成共識，增強(qiáng)部門之間合作的意愿，確立員工整體績效的觀念，同時自治的組織單位保持他們自己對環(huán)境最適應(yīng)的子文化。為此，人力資源部要通過企業(yè)文化理念的建立與宣貫，并制定相應(yīng)的管理制度來保證文化理念的落地和員工行為的強(qiáng)化，將其內(nèi)化為組織的集體規(guī)范并達(dá)成共識，這是二元組織成功的基礎(chǔ)。

（二）二元高管的選擇與激勵

根據(jù)以上介紹的二元高管的特點(diǎn)，人力資源部在選擇和配置高管時必須考慮其價值觀是否與組織愿景一致，只有那些兼顧短期和長期目標(biāo)，具有整體績效觀念的高管才符合二元性的要求，在此基礎(chǔ)上，高管的經(jīng)驗(yàn)和背景最好選擇互補(bǔ)的，以更好的促進(jìn)二元性的達(dá)成。在績效與薪酬方面，建立整體與平衡的薪酬回報機(jī)制，針對不同類型事業(yè)單元可建立結(jié)構(gòu)不同的薪酬體系，但最終的衡量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該力求統(tǒng)一，要強(qiáng)調(diào)內(nèi)部公平和整體利益的目標(biāo)。

（三）建立豐富的人才信息庫和整合性的招聘與配置體系

二元性決定了員工的背景應(yīng)該是多樣化的，這就需要企業(yè)建立并不斷積累與豐富人才庫信息，以備及時選擇到合適的人才。另外，企業(yè)要建立全球與地區(qū)整合性的招聘與配置體系，整合招聘渠道，并在全公司建立靈活的人才配置機(jī)制，避免部門官僚導(dǎo)致的人員流動困難的問題。

（四）設(shè)計(jì)新的工作方式滿足二元組織的要求

首先，適當(dāng)?shù)慕档凸ぷ魅蝿?wù)的正規(guī)化程度（formalization），二元組織的員工一般都是多項(xiàng)任務(wù)的承擔(dān)者，他們要求跨越自己的職責(zé)范圍在更寬泛的工作利益范圍中去尋求聯(lián)系，積極行動，而且被賦予更多自主權(quán)，有助于他們更容易獲得知識和信息，同時便于建立內(nèi)部社會網(wǎng)絡(luò)，增強(qiáng)彼此之間的信任；其次，建立跨職能的團(tuán)隊(duì)合作方式，不同職能、部門、層級的員工進(jìn)行合作，這樣就可以促使不同專業(yè)的人在一起合作，這樣就促使他們進(jìn)行跨職能的思考和交流，而不局限于他們的專業(yè)范圍。

（五）平衡績效管理和社會支持

Birkinshaw 和 Gibson（2004）指出，構(gòu)建二元組織需要四種措施——紀(jì)律、張力、支持和信任，這四種力量相互作用的過程中，形成了組織情景的兩個維度，即績效管理（張力和紀(jì)律）——激勵員工做出更高水平的績效結(jié)果；社會支持（支持和信任）——為員工提供安全和有動力的工作氛圍與資源支持。人力資源部門應(yīng)該根據(jù)不同類型事業(yè)部來設(shè)計(jì)這兩個維度的比重。比如，開發(fā)性部門應(yīng)該設(shè)計(jì)保持明確的正式結(jié)構(gòu)和嚴(yán)肅的績效考核制度，可以有明確的勞動紀(jì)律，員工自主范圍相對縮??；探索性部門應(yīng)該給予相對扁平的組織結(jié)構(gòu)，給予員工較多的社會支持，在他們工作中給予更多的自主權(quán)，鼓勵冒險，績效考核不能嚴(yán)格與結(jié)果掛鉤，過程考核也要占有一定的比重。對于探索性部門的員工來說，心理安全非常重要，要鼓勵他們敢于探索和試驗(yàn)新想法的基礎(chǔ)和動力，員工不會因?yàn)槊半U失敗而遭到懲罰或責(zé)怪，更不會影響其績效考核結(jié)果。

（六）建立基于整體績效回報的薪酬激勵機(jī)制

對于高層管理者來說，要取消按照不同業(yè)務(wù)單元各自目標(biāo)進(jìn)行獎勵，而是采取以與新老業(yè)務(wù)增長目標(biāo)掛鉤的共同激勵方案，避免為了自身利益而犧牲組織整體利益和長遠(yuǎn)利益。對于基層員工來說，不僅要考核任務(wù)績效，還要考核周邊績效，將團(tuán)隊(duì)合作精神、積極主動、自我學(xué)習(xí)與提升等因素加入到績效考核中去，引導(dǎo)員工傳統(tǒng)的工作思維方式，鼓勵他們積極的學(xué)習(xí)新知識、主動建立部門以外的聯(lián)系，愿意承擔(dān)職責(zé)范圍外的工作任務(wù)。

（七）建立針對與交叉的多樣化的培訓(xùn)體系

二元組織中，無論是管理者還是員工都是多項(xiàng)任務(wù)承擔(dān)者，需要常常更新和學(xué)習(xí)新知識、新技能，不斷提升專業(yè)能力，顯性知識和隱性知識的同步提升都非常重要。在二元組織中，針對性培訓(xùn)和交叉培訓(xùn)都非常重要，針對性培訓(xùn)能夠提高專業(yè)能力，交叉培訓(xùn)可以擴(kuò)展員工的知識面，通過對方部門進(jìn)行短期培訓(xùn)來豐富他們的知識結(jié)構(gòu)和增加彼此之間的合作意識。二元性組織的培訓(xùn)主要注重課程內(nèi)容設(shè)計(jì)和多樣化方式的選擇，而且還可以加強(qiáng)崗位輪換，在實(shí)際工作中提升工作技能。

（八）建立共享的知識管理平臺

二元組織的員工需要突破他們專業(yè)局限，加強(qiáng)各種聯(lián)系，能夠形成良好的互動和交流，進(jìn)行知識交換和分享。因此，人力資源部應(yīng)該搭建起組織內(nèi)部的知識分享的管理平臺，一方面便于員工從公共的渠道獲取顯性知識，另一方面通過公司內(nèi)部論壇、沙龍，將公司積累的各種經(jīng)驗(yàn)顯性化為各種知識以供員工學(xué)習(xí)，實(shí)現(xiàn)隱性知識的獲取。

綜上所述，二元組織是一種整合矛盾和應(yīng)對高度復(fù)雜性的組織能力，這種能力使得兩種自相矛盾的組織活動整合在一起，從而實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的雙贏和組織的平衡。不確定時代的特點(diǎn)注定了二元組織是未來企業(yè)應(yīng)對復(fù)雜環(huán)境的主要趨勢，既能通過開發(fā)性創(chuàng)新鞏固企業(yè)原有的優(yōu)勢地位，又能通過探索性創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)現(xiàn)有能力的突破，兩者的兼顧方能使企業(yè)在日益復(fù)雜和競爭激烈的環(huán)境中保持自身的競爭優(yōu)勢。因此，我們有必要深入的理解和探討二元組織有效地管理模式，為我國企業(yè)實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新突破提供思路和借鑒。

1.Duncan, R.B. The Ambidextrous organization:Designing Dual Structures for Innovation,in R.Kilman&L.Pondy (eds.)The Management of Organizational Design[M].1976.New York:North Holland:167-188.

2.Birkinshaw,C.Gibson.Building ambidexterity into an organization [J].MIT Sloan Management Review.2004,45(4):47-55.

3.王敏、陳繼祥：《二元組織協(xié)同下人力資源管理的功能研究》，載《中國人力資源開發(fā)》，2008年第6期。

4.周艷春：《關(guān)于二元組織模式的研究綜述》，載《科技進(jìn)步與對策》，2008年第7期。

5.李劍力：《探索性創(chuàng)新、開發(fā)性創(chuàng)新及其平衡研究前沿探析》，載《外國經(jīng)濟(jì)與管理》，2009年第3期。