董 鵬 ，黃 娣，姜明圣，王 中，陳 偉

(1.卡萊(梅州)橡膠制品有限公司計(jì)劃部，廣東梅州514759;2.南京林業(yè)大學(xué)汽車與交通工程學(xué)院，江蘇 南京210037;3.中交第二航務(wù)工程勘察設(shè)計(jì)院海外設(shè)計(jì)所，中國(guó)天津300222;4.湖北職業(yè)技術(shù)學(xué)院建筑技術(shù)學(xué)院，湖北武漢353000;5.安徽財(cái)經(jīng)大學(xué)金融學(xué)院，安徽蚌埠233041)

基于中小型制造業(yè)的MCR控制、實(shí)施、考核研究
——以美國(guó)卡萊輪胎公司為例

董 鵬1，黃 娣2，姜明圣3，王 中4，陳 偉5

(1.卡萊(梅州)橡膠制品有限公司計(jì)劃部，廣東梅州514759;2.南京林業(yè)大學(xué)汽車與交通工程學(xué)院，江蘇 南京210037;3.中交第二航務(wù)工程勘察設(shè)計(jì)院海外設(shè)計(jì)所，中國(guó)天津300222;4.湖北職業(yè)技術(shù)學(xué)院建筑技術(shù)學(xué)院，湖北武漢353000;5.安徽財(cái)經(jīng)大學(xué)金融學(xué)院，安徽蚌埠233041)

不合理的生產(chǎn)計(jì)劃安排，可能導(dǎo)致生產(chǎn)出客戶不需要的產(chǎn)品而產(chǎn)生大量庫存，或者訂單充足而計(jì)劃安排不妥造成拖欠訂單等問題，造成計(jì)劃和生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)之間的信息脫節(jié)。針對(duì)傳統(tǒng)生產(chǎn)計(jì)劃安排中存在的問題，提出以含有生產(chǎn)時(shí)間、產(chǎn)量和主生產(chǎn)計(jì)劃等為約束條件并對(duì)其進(jìn)行最優(yōu)化求解，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)了用MCR(Mixing Completion Rate，混合完成率)控制表對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行控制。實(shí)踐證明，將此控制工具應(yīng)用到卡萊輪胎公司中，成功的降低了企業(yè)庫存，加速了企業(yè)資金流動(dòng)，充分表明了該控制工具在企業(yè)中具有良好的應(yīng)用性。

制造業(yè);生產(chǎn)計(jì)劃控制;考核;MCR

0 引言

隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇，現(xiàn)有的計(jì)劃管理系統(tǒng)易受市場(chǎng)的影響，其不適應(yīng)性問題愈加突出。面對(duì)客戶對(duì)交貨期的苛刻要求、產(chǎn)品更新?lián)Q代的速度越來越快，以及客戶對(duì)訂單的不斷調(diào)整變更等實(shí)際情況，企業(yè)決策者已經(jīng)清醒地認(rèn)識(shí)到計(jì)劃的制定和執(zhí)行更多的受市場(chǎng)，特別是實(shí)際作業(yè)執(zhí)行狀態(tài)的影響。由于輪胎行業(yè)普遍存在庫存過大、資金周轉(zhuǎn)率不高、現(xiàn)金流不暢等問題，給企業(yè)運(yùn)營(yíng)帶來很大的風(fēng)險(xiǎn)，市場(chǎng)變化使某些規(guī)格的庫存成為呆滯品而報(bào)廢。為了加速現(xiàn)金流、實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，降低庫存成為企業(yè)發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)的必然選擇。生產(chǎn)計(jì)劃的影響因素有 SQDC(安全，質(zhì)量，交期，成本)等，而客戶最關(guān)心是交貨期，所以生產(chǎn)計(jì)劃應(yīng)該以交貨期為重點(diǎn)進(jìn)行研究。

對(duì)于目前生產(chǎn)計(jì)劃的模式，國(guó)內(nèi)外諸多專家學(xué)者進(jìn)行過研究，并取得了一定的成果，其主要生產(chǎn)計(jì)劃模式有四種：第一，庫存和推式模式，文獻(xiàn)［1～3］梳理了當(dāng)前計(jì)劃的流程，但沒有給出可衡量的方法，缺乏可操作性和細(xì)化標(biāo)準(zhǔn)，僅提供了思維方式，沒有給中小企業(yè)提供有效的生產(chǎn)計(jì)劃控制的工具;第二，企業(yè)資源計(jì)劃(Enterprise Resource Planning，ERP)模式［4～6］，這種模式雖然比較先進(jìn)，但目前現(xiàn)有的ERP系統(tǒng)缺乏和車間進(jìn)行實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)交換，無法實(shí)時(shí)對(duì)生產(chǎn)活動(dòng)實(shí)施有效的控制和反饋，造成系統(tǒng)之間的信息孤島化，導(dǎo)致企業(yè)管理層制訂計(jì)劃時(shí)缺乏有效的實(shí)時(shí)信息支撐，最終導(dǎo)致計(jì)劃和實(shí)際控制相脫節(jié)，出現(xiàn)了“數(shù)據(jù)豐富，信息匱乏”的尷尬局面，制約著企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的進(jìn)一步提升。目前只有將制造執(zhí)行系統(tǒng)(Manufacturing Execution System，MES)和ERP系統(tǒng)聯(lián)合使用，才能有效地實(shí)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈信息的整合與共享。由于這種方式價(jià)格昂貴，一般小企業(yè)承擔(dān)不起;第三，計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)(Computer Integrated Manufacturing Systems，CIMS)智能模式，文獻(xiàn)［7～9］給出了實(shí)例和方法，但缺乏具體的考核措施，使得生產(chǎn)計(jì)劃難以徹底貫徹執(zhí)行;第四，準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)(Just In Time，JIT)模式，文獻(xiàn)［10］按看板生產(chǎn)，但出現(xiàn)了大量的問題，主要有：一是系統(tǒng)容易出現(xiàn)故障而產(chǎn)生生產(chǎn)不均衡;二是需要較穩(wěn)定的生產(chǎn)周期和完善的市場(chǎng)預(yù)測(cè);三是對(duì)供應(yīng)商分散的企業(yè)不太適應(yīng)。

綜上所述，盡管目前生產(chǎn)計(jì)劃模式在理論上有著豐富的論述，但能解決中小企業(yè)實(shí)際問題、對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃控制具有可操作性工具卻很少。鑒于此，本文從生產(chǎn)時(shí)間、生產(chǎn)規(guī)格、產(chǎn)量三方面出發(fā)，采用MCR控制表進(jìn)行控制，解決了中小企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃困境，豐富了生產(chǎn)計(jì)劃的模式。

1 存在問題

信息技術(shù)的飛速發(fā)展，使輪胎企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生了根本性的變化：客戶的需求瞬息萬變、技術(shù)不斷創(chuàng)新、競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。在這種背景下，企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)作方式逐漸開始轉(zhuǎn)化，從按庫存生產(chǎn)轉(zhuǎn)向了按單生產(chǎn)，從部門管理型轉(zhuǎn)向了企業(yè)協(xié)同型。與此同時(shí)，企業(yè)管理中存在的各種問題也逐漸暴露出來，數(shù)據(jù)之間關(guān)聯(lián)不足造成了信息孤島和信息斷層。信息斷層又造成了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)信息在垂直方向的阻斷，阻礙了企業(yè)級(jí)的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)與工廠級(jí)的管理系統(tǒng)之間的集成，阻礙了企業(yè)信息化的發(fā)展。信息分析不透徹、不及時(shí)造成了企業(yè)處理事務(wù)難度加大。從目前來看，制約橡膠行業(yè)生產(chǎn)發(fā)展的關(guān)鍵因素主要有：

1.1 生產(chǎn)計(jì)劃信息與生產(chǎn)實(shí)時(shí)信息之間存在較大的雙向滯后。輪胎企業(yè)的生產(chǎn)調(diào)度和控制工作完全由車間管理人員簡(jiǎn)單地依靠生產(chǎn)機(jī)臺(tái)的運(yùn)行狀態(tài)和經(jīng)驗(yàn)來完成。由于企業(yè)的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)無法得到及時(shí)準(zhǔn)確的生產(chǎn)實(shí)際信息，無法把握生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的真實(shí)情況，使上層計(jì)劃的制定愈來愈困難，準(zhǔn)確性和可行性難以得到保證，不能根據(jù)生產(chǎn)的實(shí)際情況及時(shí)調(diào)整作業(yè)計(jì)劃，無法及時(shí)解決生產(chǎn)中的實(shí)際問題。在原有的生產(chǎn)計(jì)劃方式中，生產(chǎn)指令同時(shí)下達(dá)給各個(gè)工序，即使前后工序出現(xiàn)變化或異常，也與本工序無關(guān)，仍按原指令繼續(xù)生產(chǎn)，結(jié)果造成了工序間生產(chǎn)量的不平衡。由于半成品過大，導(dǎo)致轉(zhuǎn)停產(chǎn)時(shí)間過長(zhǎng)，無法及時(shí)滿足客戶的需求。同時(shí)，由于生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)人員與設(shè)備得不到切實(shí)可行的生產(chǎn)計(jì)劃與生產(chǎn)指示，使車間調(diào)度系統(tǒng)失去了它應(yīng)有的作用，一方面造成了在制品庫存量過多，使車間管理出現(xiàn)混亂、企業(yè)大量流動(dòng)資金積壓、交貨期延誤;另一方面由于設(shè)備空閑，造成了資源浪費(fèi)，又大量拖欠訂單。

1.2 目前多數(shù)輪胎企業(yè)對(duì)訂單的響應(yīng)不夠敏捷，欠缺有效的生產(chǎn)計(jì)劃管理。在生產(chǎn)計(jì)劃不斷調(diào)整時(shí)，無法有效監(jiān)督生產(chǎn)計(jì)劃，進(jìn)而造成生產(chǎn)管理的被動(dòng)，生產(chǎn)難以實(shí)現(xiàn)相對(duì)平衡，加大了庫存管理的難度，物料需求難以做到實(shí)時(shí)、準(zhǔn)確，使生產(chǎn)過程中經(jīng)常出現(xiàn)缺料的現(xiàn)象，嚴(yán)重影響到訂單的交期。信息反饋不及時(shí)與失真，造成生產(chǎn)和管理難以實(shí)時(shí)掌握到車間的數(shù)據(jù)，如果遇到市場(chǎng)形勢(shì)變化或客戶訂單發(fā)生變化或設(shè)計(jì)變更時(shí)，就會(huì)造成預(yù)先購買原材料而產(chǎn)生大量積壓，致使資源浪費(fèi)。另外，生產(chǎn)缺乏每班、每天清晰地績(jī)效考核目標(biāo)，也造成生產(chǎn)效率的低下。

1.3 生產(chǎn)計(jì)劃與生產(chǎn)結(jié)果之間缺乏必要的控制手段，特別是對(duì)關(guān)鍵點(diǎn)的控制。輪胎制造企業(yè)是典型的混合類(兼?zhèn)淞鞒绦秃碗x散型)制造企業(yè)，基于物料和產(chǎn)品生產(chǎn)工藝的特點(diǎn)，當(dāng)前存在一些亟待解決的問題，如輪胎生產(chǎn)工藝較復(fù)雜和同時(shí)生產(chǎn)規(guī)格多、生產(chǎn)計(jì)劃的變更使工序級(jí)的生產(chǎn)計(jì)劃編制困難、加工過程關(guān)鍵路徑的變化增加了調(diào)度和協(xié)調(diào)的復(fù)雜性，不能滿足車間調(diào)度實(shí)時(shí)性的要求;操作中涉及到的物料、設(shè)備、工具和文檔等資源離散地分布在企業(yè)中，資源管理比較復(fù)雜。橡膠行業(yè)有其獨(dú)特的生產(chǎn)特點(diǎn)，硫化工序作為生產(chǎn)過程中最為關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié)和生產(chǎn)的最后一道工序，是制約整個(gè)生產(chǎn)過程的一個(gè)瓶頸，硫化時(shí)間長(zhǎng)，具有不可逆性，成為輪胎生產(chǎn)的瓶頸，該工序最終決定了產(chǎn)品的質(zhì)量和產(chǎn)能。

1.4 生產(chǎn)計(jì)劃不具有可執(zhí)行性。生產(chǎn)計(jì)劃只是單純按照標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)安排，實(shí)質(zhì)上洗模計(jì)劃、更換膠囊時(shí)間、檢修計(jì)劃、更換工裝時(shí)間和研發(fā)計(jì)劃，并未納入到生產(chǎn)計(jì)劃排程中，或者已經(jīng)考慮并納入但不精確。加之機(jī)械故障和人員不穩(wěn)定，以及原材料供應(yīng)不及時(shí)等內(nèi)外因素，導(dǎo)致生產(chǎn)計(jì)劃無法落實(shí)，最終導(dǎo)致計(jì)劃與生產(chǎn)脫節(jié)，生產(chǎn)計(jì)劃難以實(shí)施?，F(xiàn)有管理模式大都注重產(chǎn)品總數(shù)是否能完成，未重視單個(gè)規(guī)格的產(chǎn)量是否按照計(jì)劃完成。這樣導(dǎo)致某些規(guī)格超產(chǎn)，某些規(guī)格的產(chǎn)品未完成，甚至無計(jì)劃但有生產(chǎn)的情況發(fā)生，對(duì)于生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的干擾缺乏有效及時(shí)的反應(yīng)。由于對(duì)班組的生產(chǎn)情況缺乏總體性了解，許多管理執(zhí)行動(dòng)作的執(zhí)行效果無法真實(shí)體現(xiàn)。

2 現(xiàn)狀分析、改善設(shè)計(jì)和建立數(shù)學(xué)模型

2.1 改善前現(xiàn)狀分析

(1)以2011年3月份為例，通過對(duì)生產(chǎn)異常原因分析之后，備料是影響MCR的重要因素，平均占異常因素的30%(如圖1所示);平均MCR只有92%(如圖2所示)，每天波動(dòng)大、無規(guī)律。因此，如果控制好備料環(huán)節(jié)，則MCR可以穩(wěn)定在95%以上，故以備料作為改善突破口。

圖1 改善前備料異常趨勢(shì)圖

圖2 改善前MCR跟蹤趨勢(shì)圖

(2)信息不能共享，靠打電話或到現(xiàn)場(chǎng)清點(diǎn)物料，反饋時(shí)間長(zhǎng)，容易出錯(cuò)。不能按照計(jì)劃要求生產(chǎn)，生產(chǎn)過程與結(jié)果缺乏實(shí)時(shí)監(jiān)控。

(3)利用魚骨圖①分析影響備料不及時(shí)因素，其詳細(xì)要因如圖3所示。

圖3 影響MCR完成因素

2.2 提升MCR行動(dòng)方案

在對(duì)輪胎生產(chǎn)車間進(jìn)行系統(tǒng)改善時(shí)，主要遵循這樣幾個(gè)原則：1)信息處理及時(shí)、準(zhǔn)確的原則：消除那些迂回、未做信息處理、信息傳遞不暢的環(huán)節(jié);2)消除浪費(fèi)的原則，即不能夠?qū)蛻舻男枨?產(chǎn)品或服務(wù))產(chǎn)生增值的活動(dòng)。消除那些非增值不必要的浪費(fèi)，減少那些非增值必要的浪費(fèi);3)連續(xù)流動(dòng)的原則：連續(xù)流動(dòng)就是消除各個(gè)工序間的庫存，使產(chǎn)品的生產(chǎn)過程流動(dòng)起來。

為了使行動(dòng)方案具有可執(zhí)行性，要遵守SMART(具體、可衡量、可達(dá)到、相關(guān)性、時(shí)間限制)原則，行動(dòng)方案(行動(dòng)方案以影響MCR完成要因圖為依據(jù))如表1所示。其要求和目標(biāo)如下：

表1 提升MCR行動(dòng)方案

第一，生產(chǎn)部關(guān)鍵負(fù)責(zé)人，即能拍板并貫徹執(zhí)行決策的領(lǐng)導(dǎo)人參與此改善項(xiàng)目;

第二，目標(biāo)是使備料影響MCR的因素所占比例由30%降低到10%;

第三，尋找問題點(diǎn)，擬定改善措施。通過核算生產(chǎn)能力負(fù)荷程度和備料過程中存在的問題，找出薄弱環(huán)節(jié)和生產(chǎn)能力利用不足的環(huán)節(jié)，制定相應(yīng)的調(diào)整措施，使個(gè)環(huán)節(jié)銜接更加緊密，生產(chǎn)能力負(fù)荷均衡、飽滿。

第四，MCR控制表主要是針對(duì)硫化工序，以拉式反推得到先前的諸如煉膠、壓延、成型等工序各個(gè)機(jī)臺(tái)的生產(chǎn)任務(wù)量，各個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)建立MCR控制表，從而形成生產(chǎn)計(jì)劃控制體系。其體系如圖4所示。每月的主生產(chǎn)計(jì)劃是根據(jù)客戶交貨日期制定，MCR表是根據(jù)主生產(chǎn)計(jì)劃制定，一周鎖定計(jì)劃是根據(jù)MCR計(jì)劃表、生產(chǎn)實(shí)際和訂單情況制定，而出貨計(jì)劃是根據(jù)一周的鎖定計(jì)劃而制定的。MCR月計(jì)劃類似甘特圖②，既關(guān)注班和天，也關(guān)注周和月;既關(guān)注時(shí)間，也關(guān)注數(shù)量，責(zé)任落實(shí)到人和機(jī)臺(tái)。計(jì)劃的目的就是對(duì)能夠預(yù)見的偏差進(jìn)行調(diào)整和控制，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，穩(wěn)定生產(chǎn)秩序，調(diào)度企業(yè)的資源，形成合力，達(dá)到預(yù)期結(jié)果。計(jì)劃是給生產(chǎn)一個(gè)設(shè)定，執(zhí)行中生產(chǎn)予以控制，在現(xiàn)實(shí)和理想之間架起一座橋梁。生產(chǎn)計(jì)劃簡(jiǎn)單地說，就是“什么時(shí)候在哪個(gè)單位，由誰做什么，怎么做，做多少”的作業(yè)計(jì)劃。計(jì)劃的過程，也是一個(gè)PDCA③循環(huán)的過程，以不斷地提高計(jì)劃的準(zhǔn)確性。計(jì)劃是按照一周鎖定的，并且不斷地滾動(dòng)朝前。因此，則每周開MCR會(huì)議，要回顧過去的一周，敲定下一周，展望未來三周，給生產(chǎn)部充分地準(zhǔn)備時(shí)間。

圖4 MCR控制體系

2.3 MCR控制表的設(shè)計(jì)

企業(yè)實(shí)際管理的難點(diǎn)是難以控制訂單延遲、在制品與庫存積壓。做好生產(chǎn)控制，就必須有一個(gè)好的控制方法和工具。用好的工具方法進(jìn)行管理，而不是對(duì)工具進(jìn)行管理。若車間作業(yè)計(jì)劃時(shí)間長(zhǎng)度過長(zhǎng)，監(jiān)控的信息不能及時(shí)反饋到車間生產(chǎn)管理系統(tǒng)，原有計(jì)劃的執(zhí)行偏差將逐漸加大，并逐漸失去指導(dǎo)意義;若車間作業(yè)計(jì)劃時(shí)間長(zhǎng)度過短，計(jì)劃頻繁地發(fā)布，不僅可能破壞正常加工的連續(xù)性，也容易使工人對(duì)計(jì)劃的嚴(yán)肅性和可行性產(chǎn)生懷疑。因此，提出了一周的鎖定計(jì)劃，而鎖定計(jì)劃是用MCR表進(jìn)行控制和考核，如表2所示。一個(gè)合理的作業(yè)計(jì)劃的時(shí)間長(zhǎng)度對(duì)于保持生產(chǎn)系統(tǒng)的計(jì)劃有序是至關(guān)重要的。

表2 MCR控制表

生產(chǎn)過程中數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)變化，每個(gè)班組為了確保完成生產(chǎn)計(jì)劃，每隔2個(gè)小時(shí)，更新一次數(shù)據(jù)，將實(shí)時(shí)監(jiān)控的數(shù)據(jù)與計(jì)劃數(shù)據(jù)進(jìn)行對(duì)比，評(píng)價(jià)執(zhí)行的偏差，確定是否對(duì)車間作業(yè)計(jì)劃進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，及時(shí)采取短缺補(bǔ)救措施和長(zhǎng)期改善對(duì)策。三班任務(wù)保證每天的完成數(shù)量，保證信息實(shí)時(shí)交互反饋，以達(dá)到信息傳遞的及時(shí)性。具體方法是：以2011年11月份為例，設(shè)某一天實(shí)際加工的計(jì)劃量為Pd(Pd由周鎖定計(jì)劃得到)，其中實(shí)際完成量為Ac，g表示生產(chǎn)規(guī)格的數(shù)量，m表示第m個(gè)MCR單規(guī)格的完成率，d表示天，則：

每天或每班(一天分成三班)的每個(gè)規(guī)格執(zhí)行的吻合率表示為：

執(zhí)行的偏差率表示為：

天的MCR完成率表示為：

由⑴ ～⑶的方法，可以計(jì)算出周的VCR和MCR完成率，月的VCR和MCR完成率。

平均控制公式表示為：

設(shè)定一個(gè)偏差率門檻值，記為［MCR］，當(dāng)MCR周＞［MCR周］時(shí)，即對(duì)W周鎖定計(jì)劃中未完成計(jì)劃量進(jìn)行滾動(dòng)到W+1周，否則，仍然維持原來的計(jì)劃。

生產(chǎn)數(shù)據(jù)可以作為考量產(chǎn)品質(zhì)量的依據(jù)，同時(shí)也能兼顧反映機(jī)器的運(yùn)轉(zhuǎn)狀況，在一定程度上作為故障預(yù)警的根據(jù)。MCR不僅僅是為了數(shù)據(jù)而顯示數(shù)據(jù)，而是保證客戶的準(zhǔn)時(shí)交貨、降低生產(chǎn)庫存。通過MCR表，可以計(jì)算出班、周、日、月和平均完情況，使其成為一個(gè)全面、立體式的系統(tǒng)分析，與工資直接掛鉤的生產(chǎn)績(jī)效考核，這種定量清晰地考核，調(diào)動(dòng)了生產(chǎn)者的主動(dòng)性且強(qiáng)化生產(chǎn)者的責(zé)任心。

2.4 車間作業(yè)計(jì)劃優(yōu)化模型

MCR表將主生產(chǎn)計(jì)劃的結(jié)果即各車間月產(chǎn)量分解為W周鎖定計(jì)劃各生產(chǎn)線生產(chǎn)i產(chǎn)品的日產(chǎn)量，采用線性規(guī)劃的方法，以生產(chǎn)線的總生產(chǎn)時(shí)間為目標(biāo)函數(shù)，以生產(chǎn)時(shí)間、產(chǎn)量和主生產(chǎn)計(jì)劃量以及開機(jī)為約束條件，計(jì)算其最優(yōu)解如下：

目標(biāo)函數(shù)：

約束條件：

其中，Tl(K)表示 l生產(chǎn)線的總生產(chǎn)時(shí)間，yik(j)表示為第i產(chǎn)品在第k月在第j車間生產(chǎn)的產(chǎn)量，Ql表示l生產(chǎn)線開機(jī)的最低生產(chǎn)產(chǎn)量要求。式(6)表示生產(chǎn)時(shí)間方程，式(7)表示產(chǎn)量和主生產(chǎn)計(jì)劃的計(jì)劃產(chǎn)量約束，式(8)表示開機(jī)約束。

3 改善后效果總結(jié)

通過把MCR控制表應(yīng)用到萊輪胎公司中，對(duì)于企業(yè)加強(qiáng)生產(chǎn)控制起到了良好的效果，具體來說：

(1)改善前，3月份備料不及時(shí)平均占每天異常因素30%;通過生產(chǎn)控制的改善后，到11月份備料不及時(shí)平均占每天異常因素1.5%;11月份與3月份相比，下降了28.5%(如圖5所示)。MCR由92%，穩(wěn)步提升至97%(如圖6所示)，出柜延誤率由5%下降至1%。事實(shí)表明，備料不及時(shí)改善之后，相關(guān)性問題也隨著改善。

(2)通過均衡生產(chǎn)，半成品庫存由3天降低至8個(gè)小時(shí)。成品庫存天數(shù)由50天降低到2.3天，基本實(shí)現(xiàn)了按單生產(chǎn)。庫存金額由120萬美金降低至20萬美金。

(3)與傳統(tǒng)計(jì)劃管理方式不同，MCR要求實(shí)時(shí)采集工位上的生產(chǎn)信息，與預(yù)先設(shè)定的生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行比較，一旦發(fā)現(xiàn)異常即刻發(fā)出警告并定位故障緣由和采取相應(yīng)措施。MCR縮短制造周期45%左右，降低在制品91%左右，縮短生產(chǎn)提前期35%等。

圖5 改善之后的備料異趨勢(shì)圖

圖6 改善之后的MCR趨勢(shì)圖

4 討論和結(jié)束語

MCR控制表使生產(chǎn)計(jì)劃合理均衡地組織生產(chǎn)，提高了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益有著重要的作用。MCR過程是將產(chǎn)生信息的各個(gè)生產(chǎn)子系統(tǒng)有機(jī)的集成，通過完善系統(tǒng)間信息傳遞的數(shù)據(jù)鏈，解決了“信息孤島”狀態(tài)下的數(shù)據(jù)缺失、數(shù)據(jù)重疊和數(shù)據(jù)矛盾等問題;此外，MCR動(dòng)態(tài)集成生產(chǎn)過程中大量的實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)，在對(duì)實(shí)時(shí)事件進(jìn)行及時(shí)處理的同時(shí)與計(jì)劃層和生產(chǎn)控制層保持雙向通信能力，從上下兩層接收相應(yīng)數(shù)據(jù)并反饋處理結(jié)果和生產(chǎn)指令，按照日計(jì)劃，實(shí)時(shí)對(duì)三班生產(chǎn)進(jìn)行監(jiān)控和調(diào)整。目前，作為本文研究背景的項(xiàng)目已經(jīng)進(jìn)入了向集團(tuán)子公司推廣的階段。本文中提出的MCR控制工具，不但對(duì)卡萊集團(tuán)生產(chǎn)計(jì)劃體系起到了重要的指導(dǎo)作用，而且對(duì)其它企業(yè)的信息化建設(shè)也具有借鑒意義。具體說有如下幾點(diǎn)：

(1)使企業(yè)均衡的、有組織的、按照客戶的需求節(jié)拍系統(tǒng)的進(jìn)行生產(chǎn)組織、縮短了生產(chǎn)周期、降低了成品庫存。組織均衡生產(chǎn)是生產(chǎn)計(jì)劃的原則和任務(wù)，各生產(chǎn)環(huán)節(jié)只有按MCR生產(chǎn)計(jì)劃表組織生產(chǎn)，才能使生產(chǎn)均衡地進(jìn)行，同時(shí)編制生產(chǎn)計(jì)劃也可以綜合反映企業(yè)的技術(shù)和管理水平?？茖W(xué)、合理、適時(shí)的生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃對(duì)提高生產(chǎn)效率、降低成本、滿足市場(chǎng)需求具有指導(dǎo)作用，準(zhǔn)確、有效、到位地實(shí)施生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃則對(duì)此起到保證作用。

(2)MCR的基本哲理就是按照計(jì)劃生產(chǎn)：一條也不能多，一條也不能少。具體來說：第一，各工序只生產(chǎn)后工序所需要的產(chǎn)品，避免了生產(chǎn)不必要的產(chǎn)品;第二，因?yàn)橹辉诤蠊ば蛐枰獣r(shí)才生產(chǎn)，避免和減少了不急需品的庫存量;第三，生產(chǎn)指令下達(dá)給硫化車間，使最后的生產(chǎn)成品數(shù)量與生產(chǎn)指令所指示的數(shù)量相一致，即工序生產(chǎn)的產(chǎn)品等于客戶需求的產(chǎn)品，從而克服了傳統(tǒng)生產(chǎn)計(jì)劃下二者不同的缺陷，并且該最后生產(chǎn)順序指令是以周為單位，可以做到訂單在生產(chǎn)開始的前一周才下達(dá)，從而能夠反映最新的訂貨和最新市場(chǎng)需求，大大縮短了從訂貨或市場(chǎng)預(yù)測(cè)到產(chǎn)品投放市場(chǎng)的間隔，對(duì)于提高產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力無疑是大有益處的。

(3)制造企業(yè)車間主要是來組織生產(chǎn)，而生產(chǎn)的有效性取決于計(jì)劃制定與過程調(diào)度。生產(chǎn)計(jì)劃工作的基本任務(wù)是，通過生產(chǎn)計(jì)劃的編制和實(shí)施，以及在計(jì)劃實(shí)施過程中對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃的控制挖潛和企業(yè)資源的充分利用，全面完成生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)任務(wù)。這種生產(chǎn)方式變推式生產(chǎn)為拉式生產(chǎn)，提升了生產(chǎn)的敏捷性，改變了原有拉式生產(chǎn)存在的問題。

總之，經(jīng)濟(jì)全球化的時(shí)代，企業(yè)開始認(rèn)識(shí)到要從最基礎(chǔ)的生產(chǎn)管理上提升競(jìng)爭(zhēng)力，即只有將數(shù)據(jù)信息從產(chǎn)品級(jí)(基礎(chǔ)自動(dòng)化級(jí))取出，穿過操作控制級(jí)，送達(dá)管理級(jí)，通過連續(xù)信息流來實(shí)現(xiàn)企業(yè)信息集成，以達(dá)到精益生產(chǎn)的目的，精益生產(chǎn)體系正是要求計(jì)劃由最后計(jì)劃人驅(qū)動(dòng)。事實(shí)證明，降低成品和半成品庫存并沒有給企業(yè)帶來風(fēng)險(xiǎn)，而是更加促進(jìn)企業(yè)進(jìn)行改善和精益生產(chǎn)，迫使生產(chǎn)部進(jìn)行快速換模(SMED)和柔性生產(chǎn)(Flexible Production)，以適應(yīng)快速變化的市場(chǎng)需求和用MCR表進(jìn)行計(jì)劃與控制這種生產(chǎn)模式。

注釋：

①魚骨圖是由日本管理大師石川馨先生所發(fā)明出來的，故又名石川圖。魚骨圖是一種發(fā)現(xiàn)問題“根本原因”的方法，它也可以稱之為“Ishikawa”或者“因果圖”。

②甘特圖(Gantt chart)又叫橫道圖、條狀圖(Bar chart)。它是以圖示的方式通過活動(dòng)列表和時(shí)間刻度形象地表示出任何特定項(xiàng)目的活動(dòng)順序與持續(xù)時(shí)間。它是在第一次世界大戰(zhàn)時(shí)期發(fā)明的，以亨利·L·甘特先生的名字命名，他制定了一個(gè)完整地用條形圖表進(jìn)度的標(biāo)志系統(tǒng)。

③PDCA(Plan-Do-Check-Action)循環(huán)又叫質(zhì)量環(huán)，是管理學(xué)中的一個(gè)通用模型，最早由休哈特(Walter A.Shewhart)于1930年構(gòu)想，后來被美國(guó)質(zhì)量管理專家戴明(Edwards Deming)博士在1950年再度挖掘出來，并加以廣泛宣傳和運(yùn)用于持續(xù)改善產(chǎn)品質(zhì)量的過程中。

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F406.2

A

1672-1047(2012)01-0060-07

10.3969/j.issn.1672-1047.2012.01.14

2012-01-05

精益生產(chǎn)項(xiàng)目(MZLPJH101)

董 鵬，男，陜西安康人，APS研究員，車間調(diào)度主管。研究方向：生產(chǎn)計(jì)劃與調(diào)度、供應(yīng)鏈管理。

［責(zé)任編輯：夏學(xué)文］