人們在不同時期會有不同的夢想：一二百年之前如果一個人坐在家里，想和遠方的親友聊天，他可能會夢想著有一樣?xùn)|西拿起來就可以跟對方說話。因為有了這個夢想，人們發(fā)明出了各種溝通工具，先是電報，之后是電話；有了這些之后，人們又有了不同的需求，比如在任何一個地方都可以和遠在千里之外的親人交流，于是又出現(xiàn)了手機、互聯(lián)網(wǎng)、社交網(wǎng)絡(luò)等等。
　　正是因為有了這些需求和夢想，才為今天的我們帶來了數(shù)不清的“新鮮事物”，這就是“創(chuàng)新”，一個從夢想到現(xiàn)實的過程。
　　除了市場上的商品，組織也需要創(chuàng)新。彼得·德魯克告訴我們，組織的變化并不只是改進，而是一定要有別人沒有的東西——這就需要創(chuàng)新。無論哪個行業(yè)，要實現(xiàn)創(chuàng)新，我認為有三種能力是必不可少的：第一種是“想象力”，今天我們回顧喬布斯的成功，主要就是因為他能夠掌握客戶的需求，今天的客戶想要什么，未來的客戶想要什么都在他的掌握之中——這就需要想象力。第二種是“創(chuàng)造力”，當(dāng)我們掌握了客戶和市場的需求，還需要有意愿和能力將市場所需創(chuàng)造出來。第三種是“推廣力”，光生產(chǎn)出產(chǎn)品還不夠，我們必須把它們推向市場，要讓人們像在路邊買報紙一樣，在任何一個地方都可以輕而易舉地買到你生產(chǎn)的產(chǎn)品。
　　所以，作為一個組織，我們必須要用客戶的思維思考問題，和客戶的需求保持一致，這是實現(xiàn)組織創(chuàng)新的基本前提。作為一個咨詢師以及一個商人，我認為在充滿變化的環(huán)境當(dāng)中還有七個重要要素，決定著一個組織的創(chuàng)新能力。
　　第一個要素：使命和宣言
　　當(dāng)思考組織的“使命和宣言”時，不妨先想象你已經(jīng)七八十歲，正坐在搖椅上，回想自己給這個世界和客戶帶來了哪些價值，有哪些東西你要留在身后呢？
　　正如圖1中所描繪的一樣，組織的使命和宣言不可能只是如一束鮮花一樣美好的許諾，如果領(lǐng)導(dǎo)者空談的愿景太過飄渺，即使領(lǐng)導(dǎo)者在臺上談到使命眉飛色舞，臺下的員工也會感覺枯燥乏味，甚至溜號、打瞌睡。
　　對一個組織來說，它的使命和宣言必須是實實在在的，組織發(fā)展的目的必須明確，實現(xiàn)它也必須要有清晰的路線圖。如果一個公司的使命就是賺更多的錢，那么所有組織成員的工作可能就只會讓老板一人受益，而不是使客戶和員工都受益。
　　第二個要素：方向性愿景
　　通常人們所說的公司愿景應(yīng)該有兩個重要的組成部分，一個是領(lǐng)導(dǎo)者眼中的愿景，另一個是普通員工眼中的愿景。在圖2中，這個領(lǐng)導(dǎo)者的愿景就是要到達那個綠洲，而一旦他達成了這個愿景，他就能實現(xiàn)自己的使命，因此他必須確保他的團隊能夠全部存活下來，堅持到最后。但是這還不夠，對于愿景來說，還有第二個因素非常重要，就是那些還在沙丘另一側(cè)的、代表著普通員工的那些人，他們看不到遠處的綠洲，他們只看到眼前的沙漠，他們很可能會因為看不到希望而陷入絕望。作為領(lǐng)導(dǎo)者，不僅需要有清晰的愿景，更重要的是能夠把這個愿景傳遞給他的下屬，讓他們非常清晰地知道這個愿景在何處，又如何才能實現(xiàn)它。
　　舉個例子，如果在一個星期天的早上，天還沒亮，你走進了自己孩子的房間掀開被子，他會有何反應(yīng)呢——他們會抱怨、會拿被子把自己蓋住，肯定不想起床。但是在同樣的情境下，如果你告訴他起床后會去游樂場，或是其他能激發(fā)起他興趣的地方，只需要一個詞就能夠改變孩子所有的不良反應(yīng)。他會在五分鐘之內(nèi)起床，穿好衣服坐在車?yán)锏饶恪@是因為你跟他分享了一個愿景。
　　在組織中，普通員工都想知道他們到底要去哪里，他們也希望通過領(lǐng)導(dǎo)者的眼睛看得到未來。如果員工可以接納領(lǐng)導(dǎo)者眼中的愿景的話，可以肯定他們就會竭盡全力地采取行動。如果沒有愿景或是領(lǐng)導(dǎo)者眼中的愿景和他們所期待的不同，就會像這個小孩一樣，他們肯定會很不情愿地跟在領(lǐng)導(dǎo)者的后面，甚至是拖組織的后腿。
　　所以，一個有方向性的愿景要有三個要素：足夠清晰——讓人們知道他們要去到哪里：足夠大膽——人們可以興奮起來并且接納這個想法：還有就是可衡量——讓人們知道他們還有多遠才能到達。
　　第三個要素：清晰的目標(biāo)
　　圖3中遠方的這顆星星代表著組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，這只船代表著全體組織成員。要使這只小船順利地駛向目標(biāo)其實并不容易，在“航行”過程中，有很多不同的因素會把組織的注意力吸引到其他地方，比如說，因為核心員工跳槽，而失去了核心競爭力；又比如一些突發(fā)事件，讓領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生各種擔(dān)憂，不愿意對未來進行更多的投資。
　　如果領(lǐng)導(dǎo)者過于自負，甚至是連他自己都不知道要去向哪里，這只船就會被不同的力量牽引到不同的方向，比如風(fēng)、浪等。而在船上負責(zé)引航的舵，實際上就是領(lǐng)導(dǎo)者自己。當(dāng)風(fēng)、浪把船打歪偏離航向的時候，船舵會讓船再一次轉(zhuǎn)向既定目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)者的意志在一個組織當(dāng)中起到了相同的作用，它決定了組織該如何運作，如何進行改革和修復(fù)。領(lǐng)導(dǎo)者有責(zé)任讓組織保持既定的前進方向，不會因為短期利益或是個人私利而影響組織的發(fā)展進程。
　　對于任何一個成功的并且是具有很強創(chuàng)新力的組織來說，以上三個要素是它的內(nèi)在核心，擁有這三個要素，這個組織才能夠真正獲得成功，且具有創(chuàng)新性。
　　第四個要素：靈活的戰(zhàn)略
　　一個公司可能會犯的最常見的錯誤，就是他們過于執(zhí)著于自己的戰(zhàn)略，或者是同時在執(zhí)行很多其他任務(wù)而分散了注意力，最終卻沒有得到任何結(jié)果。一個組織的戰(zhàn)略必須是靈活的，在不同的情境之下，戰(zhàn)略需要持續(xù)不斷地跟隨著市場環(huán)境的變化進行調(diào)整。
　　作為領(lǐng)導(dǎo)者，要想做好戰(zhàn)略規(guī)劃，最需要的就是準(zhǔn)確的信息。圖4中遠處的這片海代表著市場上來的眾多信息，員工其實也會獲得很多信息，因為他們是面對面和客戶接觸的人，但由于很多人為因素，這些信息最后傳遞到領(lǐng)導(dǎo)者的時候就縮水，甚至變質(zhì)了。
　　問題在于，我們的組織信息傳遞是否及時、透明。下屬是否會因為一些個人因素將某些信息保留在自己手里而不敢向領(lǐng)導(dǎo)者匯報。具有創(chuàng)新性的領(lǐng)導(dǎo)者最好的辦法就是去傾聽員工各種各樣的想法，而最好的想法最后往往是那些看起來很傻的創(chuàng)意。
　　前幾年，我收購了幾家日本公司，這些公司有很多財務(wù)問題，其中一個公司有2700萬的債務(wù)。而我做的第一件事，就是邀請這個公司所有的員工參加一個巨大的派對，向他們介紹現(xiàn)在公司所處的境地，我發(fā)現(xiàn)一旦員工真實了解公司的現(xiàn)狀，他們就開始提出一些解決方案和新想法。
　　第五個要素：激情團隊
　　作為領(lǐng)導(dǎo)者，不管手下有多少員工，當(dāng)你看到你的員工的時候想到了什么呢？是不是像圖5中那樣只看到一些可以讓你去完成一個任務(wù)的“工具”，而根本沒有考慮過他們是否會有想法，而這些想法恰恰是你從來沒有產(chǎn)生過的呢？
　　據(jù)說85%～90%讓企業(yè)突破創(chuàng)新的想法都是源自企業(yè)基層員工，可以說人人都是具有創(chuàng)造性的，而且有無限的潛力，所以作為一個公司的組織，我們就要愿意去投資，并且能夠讓這些積極的創(chuàng)造性潛力越大越好，使之最大化。因為你永遠都不會知道圖中的這些臉當(dāng)中的哪一張臉提出的一個想法，能夠讓整個組織實現(xiàn)突破。
　　第六個要素——合適的工具
　　即便是最偉大的運動員，有著最棒的能力，也必須要有合適的工具才能取得成功。就像圖6中的這位選手一樣，沒有合適的工具，他是不可能完成比賽的。我們有沒有給員工提供合適的工具讓他們能夠成功呢？
　　作為領(lǐng)導(dǎo)者，我們需要給他們合適的工具，讓他們能夠利用這些工具取得成功。剛才提到的那家日本公司，在那個大派對后，我給他們買了新的制服、計算機、最新的軟件，我想把他們以前做的沒有任何意義的工作全部剔除掉，為他們提供最適合的操作工具。從那時開始，他們使自己的公司進行突破。同時，我每個月都向他們?nèi)鐚嵉貓蟾婀镜倪\營狀況，了解他們還需要公司為他們提供什么。
　　第七個要素：公仆式的領(lǐng)導(dǎo)者
　　最后的因素——公仆式的領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)力其實是把這七個要素整合在一起的，當(dāng)我們仔細推敲大多數(shù)失敗公司的商業(yè)案例時，其失敗的原因通常不是因為產(chǎn)品質(zhì)量不過關(guān)，而是因為領(lǐng)導(dǎo)力的欠缺。領(lǐng)導(dǎo)力的失位，使這些公司的領(lǐng)導(dǎo)層做出了錯誤的決策，而且沒有清晰的愿景和使命，更沒有人愿意為這些過失負責(zé)，最終使整個組織走進了死胡同。
　　領(lǐng)導(dǎo)者的使命在于輔助并且是給予下屬正面的引導(dǎo)，而不是去控制和下達命令。就像圖7中這位高個子的男人，他不是站在岸邊指揮別人如何搬動石頭，而是彎下腰和同伴一起合作完成工作。領(lǐng)導(dǎo)者要和下屬同樣投入，在組織的每個層級上都是如此。
　　領(lǐng)導(dǎo)力是要創(chuàng)造激情、提供激情，提供方向、卓越的標(biāo)準(zhǔn)、創(chuàng)造這樣的氛圍（擁有職權(quán)、責(zé)任和責(zé)任度），在這樣一個環(huán)境里員工們會成長，員工們一定會跟隨公仆式的領(lǐng)導(dǎo)者。如果認真研究那些富有創(chuàng)新精神的企業(yè)的話，在他們的企業(yè)文化中一定會有一種興奮和激情的要素。
　　以上這七個要素是彼此相關(guān)的，如果說有一個要素出現(xiàn)了問題，整個組織就會失去了創(chuàng)新的能力，而基層員工也會失去了他的目標(biāo)。而一旦這件事發(fā)生了，這個公司就不可能再有能力去支持任何快速的成長，無論是組織本身還是員工個