人巧不如家伙妙。工具沒有幫助管理落地未必是其本身不好，而可能是在應(yīng)用過程中跑偏了。適用才是硬道理，不得要領(lǐng)、盲目施用只會適得其反、得不償失。
　　素質(zhì)模型隨著在各大企業(yè)中應(yīng)用和推廣，已經(jīng)成為人力資源業(yè)界一個耳熟能詳?shù)摹瓣P(guān)鍵詞”，也逐漸由一個“舶來品”——“花瓶”角色變成企業(yè)人力資源管理措施落地的重要工具，但對于很多對素質(zhì)模型剛有所了解、還沒有開始予以應(yīng)用的企業(yè)來說，如何對其進(jìn)行選擇仍是一個充滿了困惑的問題。
　　為什么要建模
　　用模型描述系統(tǒng)的因果關(guān)系或相互關(guān)系的過程即為建模。素質(zhì)模型體現(xiàn)的是人才的模型、標(biāo)準(zhǔn)，它可以應(yīng)用于人才的選、育、用、留各個環(huán)節(jié)，這是素質(zhì)模型工具層面的作用。但在考慮“為什么要建模”這個問題時，了解這些遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還要將其放到整個企業(yè)發(fā)展的角度來考量。素質(zhì)模型不單純是一個模型、標(biāo)尺，它更是一種在不同企業(yè)發(fā)展階段、不同組織架構(gòu)下的人才管理工具，其核心的目的是通過強(qiáng)化人員能力提升和改進(jìn)組織效率和業(yè)績，保持組織的發(fā)展活力和競爭優(yōu)勢，這通常也是企業(yè)高層思考和決定如何開展人才管理工作的出發(fā)點和立足點。因而在思考“為什么要建?！睍r，就要對整個企業(yè)的發(fā)展階段、經(jīng)營管理做出診斷，進(jìn)而在此基礎(chǔ)上系統(tǒng)性、全面性、長遠(yuǎn)性地對人力資源管理工作做出規(guī)劃。
　　誰適宜建模
　　根據(jù)“人才市場上的稀缺性”和“對公司戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)的重要性”，我們可以將企業(yè)中的人才分為五類（如圖1）。其中處于右側(cè)的“通用職位”、“核心職位”、“關(guān)鍵職位”通常是建模的重點對象，所對應(yīng)的模型有全員素質(zhì)模型、高/中/基層素質(zhì)模型、崗位序列類素質(zhì)模型、關(guān)鍵崗位素質(zhì)模型、后備潛質(zhì)人才素質(zhì)模型等。
　　常用建模模式有哪些
　　在對建模的原因和適宜對象分析后，還要了解常用的建模方法。如表1，根據(jù)建模的方法論、精細(xì)化程度、建模的主體不同，建模模式也有區(qū)別。
　　怎樣建模更有效
　　在實際建模操作中，要根據(jù)企業(yè)不同發(fā)展階段和組織結(jié)構(gòu)，考量素質(zhì)模型應(yīng)該能夠為企業(yè)解決哪些問題，應(yīng)當(dāng)采用何種形式構(gòu)建模型，成本收益如何平衡等。
　　1.企業(yè)初創(chuàng)期，重在構(gòu)建關(guān)鍵人才素質(zhì)模型
　　●建模目標(biāo)崗位：關(guān)鍵核心崗位
　　●推薦建模形式：戰(zhàn)略文化+職能演繹
　　該階段由于企業(yè)剛剛創(chuàng)建，雖然富有靈活性，但各方面均不成熟，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的目標(biāo)是求得生存與發(fā)展，盡快度過創(chuàng)業(yè)期。這～階段企業(yè)的人力資源管理的主要特點是：由于企業(yè)缺乏知名度和實力，企業(yè)的發(fā)展與績效主要依靠關(guān)鍵人才，特別是企業(yè)創(chuàng)業(yè)者的個人能力和創(chuàng)業(yè)激情。企業(yè)招聘人員數(shù)量少，但質(zhì)量要求很高，尤其是需要能獨(dú)當(dāng)一面、支撐一個部門的關(guān)鍵核心人才，這些人才的選用直接關(guān)系著企業(yè)的成敗。
　　素質(zhì)模型為該階段企業(yè)解決的問題是為創(chuàng)始人選出有個性、價值觀匹配、開拓能力強(qiáng)、能夠同甘苦、共創(chuàng)業(yè)的關(guān)鍵核心人才。因而處于創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)不需要構(gòu)建全員的素質(zhì)模型，也不需要構(gòu)建各個序列的素質(zhì)模型，只需要構(gòu)建關(guān)鍵崗位（通常也即高層崗位）的素質(zhì)模型，而且在該素質(zhì)模型中，要尤為強(qiáng)調(diào)模型中的深層價值觀、動機(jī)等底層的特征。由于公司初創(chuàng)，人力資源經(jīng)費(fèi)有限，因而將建模的目標(biāo)放在最緊要的崗位上，同時，由于戰(zhàn)略、文化、價值觀是衡量的關(guān)鍵，使用的建模方法可以以“戰(zhàn)略文化+職能演繹”為主。
　　2.企業(yè)發(fā)展期，以素質(zhì)模型來做綱
　　●建模目標(biāo)崗位：高，中，基層層級、各崗位序列
　　●推薦建模形式：對標(biāo)或職能演繹
　　經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)期的艱難，企業(yè)進(jìn)入成長期，企業(yè)發(fā)展迅速，規(guī)模不斷擴(kuò)大，其發(fā)展戰(zhàn)略的核心是如何使企業(yè)持續(xù)、快速地發(fā)展。該階段，企業(yè)人力資源管理呈現(xiàn)出如下主要特點：企業(yè)對人力資源數(shù)量的需求不斷增長，不但要得多、而且要得急：企業(yè)對員工素質(zhì)有更高的要求，不但要求招來就能用，而且要求上手快；企業(yè)人力資源管理成為影響公司快速發(fā)展的關(guān)鍵，各種人力規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)、薪酬、考核均被納入工作日程。這個時候的人力資源管理處于一種應(yīng)戰(zhàn)的狀態(tài)，缺人時盡快招到人，業(yè)務(wù)部門要求培訓(xùn)時，趕快去培訓(xùn)I，考核方案被管理層提出需要修改時，根據(jù)需求去修改，等等。
　　人力資源部門需要快速地響應(yīng)這些需求，素質(zhì)模型在這個時候能夠解決的就是效率和準(zhǔn)確率的問題。作為一個人才標(biāo)準(zhǔn)，素質(zhì)模型可以幫助企業(yè)快速地定位各種招聘需求，準(zhǔn)確地響應(yīng)業(yè)務(wù)部門的各種用人和管人需求。
　　由于該階段各個崗位的人力需求都產(chǎn)生了，可以從層級或者崗位序列建模，體現(xiàn)差異，同時又不必非常精細(xì)化，所以，建模模式可以選用“對標(biāo)”或“職能演繹”的形式。
　　3.企業(yè)整合期，用素質(zhì)模型來服務(wù)
　　●建模目標(biāo)崗位：高/中/基層層級、各崗位序列、后備干部、關(guān)鍵崗位
　　●推薦建模形式：精細(xì)化
　　企業(yè)經(jīng)過一段時間的快速發(fā)展，已在市場中取得一席之地，但這個時候管理上的隱患逐漸暴露出來，人才的瓶頸日益凸顯，“只會打仗，不會管理”問題突出。高層管理者開始思索，究竟我需要一只怎樣的隊伍去完成企業(yè)戰(zhàn)略：人力資源部門開始停下來想，我應(yīng)當(dāng)如何招聘，中間骨干力量應(yīng)當(dāng)如何培養(yǎng)，怎樣根據(jù)公司未來業(yè)務(wù)發(fā)展來儲備繼任者？人力資源部的職能開始由人事管理向服務(wù)型人力資源管理轉(zhuǎn)變，素質(zhì)模型正式被提出。其應(yīng)用的最終目的是為了解決管理粗放、人員素質(zhì)瓶頸等問題。
　　在這一階段，素質(zhì)模型會深入地、精細(xì)化地服務(wù)于人力資源各個模塊。根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要，每個層級、崗位需要招聘多少人數(shù)；需要招聘怎樣的人選；培訓(xùn)時間和資源是有限的，如何將資源集中在最需要進(jìn)行培訓(xùn)的人選和模塊上：在薪酬制定和考核過程中，如何對能力進(jìn)行有效考核，從而激發(fā)“能者多勞、能者多得”的工作環(huán)境和激勵氛圍……這些都是素質(zhì)模型要幫助企業(yè)解決的問題。
　　由于這個階段對素質(zhì)模型的精細(xì)化應(yīng)用要求比較高，因而可以使用精細(xì)化的建模模式，同時根據(jù)現(xiàn)實情況需要，選擇合適的應(yīng)用對象。實際操作中，可以先從中堅力量開始構(gòu)建，然后再全面鋪開。
　　4.企業(yè)成熟期，憑素質(zhì)模型來推動
　　●建模目標(biāo)崗位：高，中，基層層級、備崗位序列、后備干部、關(guān)鍵崗位
　　●推薦建模形式：精細(xì)化+輔導(dǎo)式
　　成熟階段的企業(yè)靈活性和控制性達(dá)到平衡，是企業(yè)發(fā)展的巔峰時期。在這個階段企業(yè)績效最高，資金充盈，能力很強(qiáng)，企業(yè)能很好地滿足顧客要求，制度和結(jié)構(gòu)也很完善，決策能得到有效實施，是企業(yè)發(fā)展真正的黃金階段。企業(yè)進(jìn)入成熟期后，其發(fā)展方向主要有三：一是經(jīng)過短暫的繁榮后進(jìn)入到老化階段，這是企業(yè)最不愿意看到的：二是企業(yè)管理層始終保持清醒的頭腦，不斷對企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行微調(diào)，盡可能延長企業(yè)的成熟期；三是企業(yè)上下始終保持清醒的頭腦，積極而穩(wěn)妥地推進(jìn)企業(yè)內(nèi)部變革，不但沒有使企業(yè)進(jìn)入老化期，而且使企業(yè)以此作為新的發(fā)展平臺，從而進(jìn)入到新一輪增長期。因此，在這個階段，如何使繁榮期延長并力爭使企業(yè)進(jìn)入到一個新的增長期就成為制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)鍵。
　　在這個階段，為應(yīng)對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略變化的需要，企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的核心是；激發(fā)創(chuàng)新意識，推動組織變革，保持企業(yè)活力；吸引和留住創(chuàng)新人才，保持企業(yè)創(chuàng)新人才基礎(chǔ)。素質(zhì)模型在這一階段主要在人力資源部推進(jìn)的一系列重大長遠(yuǎn)舉措中，如組織變革、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、評價中心構(gòu)建、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心構(gòu)建，發(fā)揮著人才導(dǎo)向的作用，它要把組織戰(zhàn)略發(fā)展和變革需要倡導(dǎo)的方向性的標(biāo)準(zhǔn)展現(xiàn)出來，同時貫徹到一系列成熟的人才機(jī)制中去，從而達(dá)到一種激勵、導(dǎo)向、文化氛圍構(gòu)建的作用。
　　由于這個階段對素質(zhì)模型的精細(xì)化應(yīng)用要求比較高，因而可以使用精細(xì)化的建模模式。而且，處于這個階段的企業(yè)人力資源部門相對成熟，已有足夠的實力去學(xué)習(xí)建模技術(shù)，并且在企業(yè)內(nèi)部內(nèi)化，所以也可以采用輔導(dǎo)式建模的形式。
　　值得一提的是，除了企業(yè)的發(fā)展階段外，組織結(jié)構(gòu)也是素質(zhì)模型構(gòu)建不能忽視的重要方面。通常而言，扁平化的組織結(jié)構(gòu)，強(qiáng)調(diào)的是各個職能序列的職能分工，因而推薦建模以崗位序列作為分類依據(jù)；而金字塔型的組織結(jié)構(gòu)，強(qiáng)調(diào)的是組織的層級定位分工，因而推薦以層級作為分類依據(jù)。
　　隨著人們對素質(zhì)模型構(gòu)建越來越熟悉，應(yīng)用得越來越深入，素質(zhì)模型的構(gòu)建方式也越來越靈活，與企業(yè)的結(jié)合也越來越緊密，除了上述所提到的要緊密結(jié)合企業(yè)的發(fā)展階段、組織架構(gòu)之外，未來的素質(zhì)模型構(gòu)建還應(yīng)考慮企業(yè)的行業(yè)特點、運(yùn)營模式、管理模式、價值鏈分析等。隨著建模手段的成熟和對企業(yè)分析的深入，素質(zhì)模型構(gòu)建的模式會變得更加靈活、更加精細(xì)化，更加貼近企業(yè)的特點和需