【摘 要】許多當(dāng)代組織把重視企業(yè)績效管理體系作為產(chǎn)生高水平工作績效的手段。本研究假設(shè)獲得績效增加最好的方法是通過適應(yīng)績效管理體系來促進(jìn)員工參與，并且提出了整合績效管理與員工參與的流程體系，提出用新的角度去考慮怎樣培養(yǎng)和管理員工參與，從而使企業(yè)獲得高水平工作績效。
　　【關(guān)鍵詞】績效管理 員工參與 整合
　　一 績效承諾（協(xié)議）
　　這是績效管理流程的第一個(gè)階段，這個(gè)階段的主要活動或任務(wù)是目標(biāo)設(shè)定與審查及心理契約承諾。
　　1.目標(biāo)設(shè)定
　　目標(biāo)能夠激發(fā)動力、專注、強(qiáng)度或者參與的感覺。根據(jù)麥西的研究，假如沒有具體的目的或目標(biāo)時(shí)，參與的感受很難產(chǎn)生。他們還指出，參與的發(fā)生需要將個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。這種協(xié)調(diào)一致保證了戰(zhàn)略也聚焦到參與上面，因?yàn)樗ＷC了員工參與其工作任務(wù)是為了實(shí)現(xiàn)組織的目的和目標(biāo)。因此，在這個(gè)階段，員工應(yīng)該認(rèn)識和理解組織的目的和目標(biāo)，并且在這個(gè)大前提下再設(shè)定自己的個(gè)人目標(biāo)。
　　2.心理契約
　　“心理契約”是美國著名管理心理學(xué)家施恩教授提出的一個(gè)名詞。他認(rèn)為，心理契約是“個(gè)人將有所奉獻(xiàn)與組織欲望有所獲取之間，以及組織將針對個(gè)人期望收獲而有所提供的一種配合”。心里契約雖然不是一種有形的契約，但它確實(shí)又發(fā)揮著有形契約的影響，可以描述為這樣一種狀態(tài)：企業(yè)成長與員工發(fā)展的滿足條件雖然沒有通過一紙契約載明，而且因?yàn)槭莿討B(tài)變動的也不可能加以載明，但企業(yè)與員工卻依然能找到?jīng)Q策的各自“焦點(diǎn)”，如同一紙契約加以規(guī)范。Kahn（1990）指出，這三種心理狀態(tài)產(chǎn)生了參與相對應(yīng)的邏輯合同，員工更傾向于按著有明顯好處和安全保障的合同做事，他們心理上覺得這些好處、保障自己值得擁有。這些期望可能是心理契約的基礎(chǔ)，包含了員工與雇主之間相互的權(quán)利義務(wù)。根據(jù)社會交換理論，心理契約的履行已被證明與任務(wù)相關(guān)和非任務(wù)相關(guān)的績效有關(guān)，而且可能也導(dǎo)致更高水平的參與度。
　　二 參與促進(jìn)（實(shí)施）
　　在參與促進(jìn)這個(gè)階段，首要關(guān)注的是鑒別和提供員工參與所需要的資源。這涉及能夠使員工體驗(yàn)到工作的意義、安全和可用性的一些資源。這個(gè)階段主要的任務(wù)就進(jìn)行工作設(shè)計(jì)、輔導(dǎo)、社會支持、領(lǐng)導(dǎo)和培訓(xùn)。
　　1.工作設(shè)計(jì)
　　績效管理的概念中固有的觀念是員工應(yīng)履行與本職工作相關(guān)的任務(wù)。這些工作與相關(guān)計(jì)劃目標(biāo)之間總是偏離，這在典型的績效管理過程中占據(jù)了中心位置。然而，績效管理的另外一種觀點(diǎn)是使與具體工作相關(guān)的角色和任務(wù)受到修訂。盡管級聯(lián)目標(biāo)包括協(xié)調(diào)活動的需要，但是經(jīng)常有無數(shù)級聯(lián)目標(biāo)允許層次地進(jìn)行協(xié)調(diào)。有效的績效管理可以允許員工在這個(gè)過程中有自己的意見，能經(jīng)常收到來自他們的評價(jià)。進(jìn)一步深入，有效的參與管理同樣可以允許員工在設(shè)計(jì)他們所要執(zhí)行的工作、角色和任務(wù)的時(shí)候有發(fā)言權(quán)。這樣做將促進(jìn)心理學(xué)意義、以及促進(jìn)參與，通過允許員工以他們真實(shí)面目去承擔(dān)工作中的角色。
　　2.輔導(dǎo)和社會支持
　　為了促進(jìn)參與，輔導(dǎo)應(yīng)成為一個(gè)持續(xù)的過程而不是有限的季度或年度績效評價(jià)。Schaufeli 和 Salanova建議管理者應(yīng)輔導(dǎo)和幫助員工規(guī)劃他們的工作，指出其工作中潛在的困難，以及經(jīng)常提供建議和給予他們情感上的支持，這些都能促進(jìn)員工參與。同時(shí)輔導(dǎo)還有助于灌輸員工之間的信任及自我效能。
　　3.領(lǐng)導(dǎo)
　　績效管理能否成功，領(lǐng)導(dǎo)者是一個(gè)重要因素。領(lǐng)導(dǎo)者如果具有高任務(wù)和高支持行為的話，這將明顯有效促進(jìn)參與度，這已被證實(shí)。
　　4.培訓(xùn)
　　許多績效管理干預(yù)旨在激勵員工表現(xiàn)得更好。然而，有時(shí)候績效問題相對于激勵來說與能力更有關(guān)。在這種情況下，培訓(xùn)就可以是一種解決方法。
　　三 績效和參與的評價(jià)與反饋
　　績效管理的主要部分（或者說基石）是員工績效的評價(jià)與考核。在員工參與的環(huán)境下，除了工作績效，這個(gè)過程應(yīng)該也要包括對員工參與行為進(jìn)行評價(jià)。這個(gè)階段主要的活動是績效考核與反饋。然而，為了加強(qiáng)參與度，信任與公平的觀念尤為重要。
　　1.績效評價(jià)期間的信任與公平
　　績效評價(jià)有時(shí)與評估員工的標(biāo)準(zhǔn)是不相關(guān)的，或者超出他們控制，這種評價(jià)對員工來說是不公平的。為了使員工感到舒適地被聘用以及能夠在績效中充分發(fā)揮自己的角色，他們必須相信組織和管理者將會公平對待他們，以及信任他們。
　　2.參與評價(jià)
　　相同的方式，標(biāo)準(zhǔn)的績效評價(jià)，為管理者和員工提供了評價(jià)績效目標(biāo)已實(shí)現(xiàn)程度的機(jī)會，參與評價(jià)提供了附加的機(jī)會，能夠評價(jià)出哪些員工表現(xiàn)出行為參與的程度，以及雙方是否已經(jīng)符合員工發(fā)展協(xié)議。
　　3.反饋
　　積極反饋也可能促進(jìn)參與和績效。Schaufeli和Salanova的研究表明，積極的反饋通過影響組織社會情感氛圍從而促進(jìn)了參與。
　　四 結(jié)論
　　本文研究促進(jìn)參與和績效的整合，這有助于組織構(gòu)建最好的績效管理體系，從而獲取高績效。同時(shí)，我們相信組織將通過結(jié)合績效管理流程和員工參與獲得競爭優(yōu)勢。
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