4月24日，中國信達資產(chǎn)管理股份有限公司（下稱中國信達）收到國家工商總局通知函，批準公司引進四家戰(zhàn)略投資者的股東變更申請。這標志著中國信達商業(yè)化轉(zhuǎn)型中“引戰(zhàn)”環(huán)節(jié)的正式完成。
　　全國社會保障基金理事會（下稱社?；饡BS AG（下稱瑞銀集團）、中信資本控股有限公司（下稱中信資本）和渣打銀行四家戰(zhàn)略投資者，合計持有中國信達16.54％股份，共計投資103.69億元。
　　 中國信達董事長侯建杭用“艱苦”來總結(jié)“引戰(zhàn)”。2011年，中國信達啟動“引戰(zhàn)”，恰逢金融危機后國際金融機構(gòu)收縮全球業(yè)務(wù)鏈，有實力的合適投資者頗為難尋，而對于中國信達來說，引進“戰(zhàn)投”不僅可以充實公司資本實力、改善公司治理結(jié)構(gòu)、引入先進業(yè)務(wù)模式和管理經(jīng)驗，還能提升公司品牌形象，為上市創(chuàng)造條件，因而是轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
　　 作為金融資產(chǎn)管理公司（下稱AMC）中率先啟動改革轉(zhuǎn)型的機構(gòu)，在完成“引戰(zhàn)”后，中國信達“A+H”上市準備工作將適時啟動。同時，公司戰(zhàn)略定位已明確為以不良資產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)為核心、以資產(chǎn)管理和金融服務(wù)為重點，并以此展開業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和贏利模式調(diào)整。
　　 3月29日上午9時，在北京信達金融中心11層會議室，侯建杭接受了《財經(jīng)》雜志獨家專訪，詳述“引戰(zhàn)”過程，暢談中國信達及AMC轉(zhuǎn)型。訪談由原定一小時延至三個多小時。這是其2011年5月出任董事長以來，首次公開接受媒體面訪。
　　 這位中國信達的掌舵人，從建設(shè)銀行做起，曾擔(dān)任建設(shè)銀行總行信貸資產(chǎn)部總經(jīng)理、信貸風(fēng)險管理部總經(jīng)理?；诙嗄赉y行風(fēng)控工作的經(jīng)歷，侯建杭言談間務(wù)實、嚴謹。他再三強調(diào)，中國信達將堅持不良資產(chǎn)經(jīng)營為核心業(yè)務(wù)。親歷了AMC自誕生到商業(yè)化轉(zhuǎn)型全過程的侯建杭，對AMC的未來有著自己的思考。
　　
　　《財經(jīng)》：“引戰(zhàn)”期間遇到最大困難和阻力是什么？如何克服的？
　　侯建杭：根據(jù)國務(wù)院批復(fù)，中國信達商業(yè)化轉(zhuǎn)型實行“三步走”，即股份制改造、引進戰(zhàn)略投資者、擇機在境內(nèi)外上市?！耙龖?zhàn)”是重要一步，其過程是很艱難的。
　　 近年來國際金融形勢震蕩，全球資本市場低迷，尤其受歐債危機影響，歐美較有實力的機構(gòu)受到拖累，對外投資戰(zhàn)線收縮。有的甚至撤離亞洲、中國，回去自保。
　　 面對嚴峻的形勢，中國信達先后選擇40多家境內(nèi)投資人初步接觸。其中，多家投資意愿強烈的gTi0EBicFMAYy2lA7o5Sug==境內(nèi)外投資者，由于金融危機或者監(jiān)管政策障礙，放棄入股計劃。
　　 具體到“引戰(zhàn)”過程，價格談判最艱苦。2011年11月上述四家投資人提交了投資建議書和協(xié)議反饋意見，此后雙方就價格、投資協(xié)議、戰(zhàn)略合作領(lǐng)域進行數(shù)十余次談判。由于大環(huán)境不好，機構(gòu)對外投資都非常謹慎。
　　 總的來看，四家戰(zhàn)略投資者在結(jié)構(gòu)上內(nèi)外結(jié)合、優(yōu)勢互補、各具特色?！耙龖?zhàn)”資金規(guī)模適中，股份比例合適，既充實了公司資本實力，又為下一步上市公開發(fā)行股票留有空間，價格做到遵循市場化原則，既體現(xiàn)公司價值，也兼顧各方利益。
　　
　　 《財經(jīng)》：“引戰(zhàn)”不僅是引進發(fā)展資金，還是引入先進管理經(jīng)驗和具有長遠合作價值的商業(yè)伙伴。接下來如何與“戰(zhàn)投”展開合作？
　　 侯建杭：除了引入發(fā)展資金外，最重要的是完善公司股權(quán)結(jié)構(gòu)和治理結(jié)構(gòu)，提升內(nèi)部管控水平。
　　 通過引入多家股東，真正體現(xiàn)出股份制的優(yōu)勢，對優(yōu)化公司的治理結(jié)構(gòu)有很大好處。根據(jù)“引戰(zhàn)”協(xié)議，中國信達董事會將增加2名由戰(zhàn)投提名的董事。
　　 同時，可引進“戰(zhàn)投”業(yè)務(wù)經(jīng)營和管理方面好的經(jīng)驗，借助“戰(zhàn)投”的客戶資源和網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，開拓自身市場和業(yè)務(wù)。中國信達將與瑞銀集團在資產(chǎn)管理、財富管理、投資銀行和海外業(yè)務(wù)方面廣泛開展合作。
　　 瑞銀集團、渣打銀行和中信資本將分別派出若干名專家對中國信達員工進行培訓(xùn)和技術(shù)援助，中國信達將派出近150位人員前往各機構(gòu)培訓(xùn)、在崗實習(xí)。
　　 社?；饡矊⒃诓涣假Y產(chǎn)經(jīng)營、股權(quán)投資基金管理、信托貸款、證券經(jīng)紀、股票承銷、資產(chǎn)管理等領(lǐng)域與中國信達開展業(yè)務(wù)合作。
　　 通過引入知名機構(gòu)，還可為IPO打好基礎(chǔ)。
　　
　　 《財經(jīng)》：中國信達推進“引戰(zhàn)”轉(zhuǎn)型期間，在麥肯錫公司協(xié)助下，公司提出了以不良資產(chǎn)經(jīng)營為核心、資產(chǎn)管理和金融服務(wù)為重點的綜合化、國際化金融集團的戰(zhàn)略定位，這是一個怎樣的戰(zhàn)略定位，與其他三家AMC有哪些不同？
　　 侯建杭：國務(wù)院確定四家AMC按照“一司一策”原則推進商業(yè)化轉(zhuǎn)型?？偟膩砜矗械墓拘枰３植涣假Y產(chǎn)經(jīng)營功能，有的公司不一定再以此為主業(yè)，主業(yè)會發(fā)生轉(zhuǎn)向。
　　2011年，經(jīng)過研究調(diào)查，公司編制完成了《中國信達戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃綱要（2011-2015年）》，提出“一個重點、兩個核心”和“國際化、綜合化”的戰(zhàn)略定位。這是通過實踐，對中國信達未來在中國金融體系中定位和作用的思考。
　　 過去13年，中國信達從事不良資產(chǎn)經(jīng)營，實踐證明這是特色業(yè)務(wù)和最具競爭力的優(yōu)勢領(lǐng)域，且大有可為。
　　 不良資產(chǎn)的產(chǎn)生和經(jīng)濟周期性波動相關(guān)，目前中國銀行業(yè)不良資產(chǎn)率處于歷史低位，但是不良資產(chǎn)總量仍然不小，特別是隨著經(jīng)濟出現(xiàn)減速趨勢，影響中長期信貸質(zhì)量的風(fēng)險因素不容忽視，銀行不良資產(chǎn)存在反彈壓力，非金融機構(gòu)不良資產(chǎn)也呈現(xiàn)上升態(tài)勢。隨著經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整、國企重組力度加大，一些企業(yè)將被清算、關(guān)閉或托管經(jīng)營。企業(yè)的市場化退出將成為常態(tài)。
　　 中國信達轉(zhuǎn)型過程中，將做到“改制不改志，轉(zhuǎn)型不轉(zhuǎn)行”，不斷鞏固和擴大在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的優(yōu)勢地位。通過加大不良資產(chǎn)的日常收購管理和處置力度，使風(fēng)險化解“常態(tài)化”，避免問題積聚和復(fù)雜化。
　　 下一步圍繞主業(yè)，公司首先做好存量資產(chǎn)經(jīng)營處置，豐富不良資產(chǎn)經(jīng)營的內(nèi)涵和外延。
　　 內(nèi)涵上，選擇有提升價值的資產(chǎn)，包括股權(quán)資產(chǎn)，深挖潛力，最大限度地使“枯樹根”成為“藝術(shù)品”，摒棄粗放、簡單的處置模式。
　　 外延方面，增加商業(yè)化收購不良資產(chǎn)的規(guī)模，除繼續(xù)做好金融機構(gòu)不良資產(chǎn)收購業(yè)務(wù)外，擴大非金融領(lǐng)域不良資產(chǎn)收購力度。2010年公司新增收購不良資產(chǎn)投資30億元，2011年為128億元，新增收購不良資產(chǎn)中，非金融領(lǐng)域不良資產(chǎn)已占半壁江山。
　　 不過，非金融領(lǐng)域不良資產(chǎn)與金融機構(gòu)不良收購資產(chǎn)有很大不同，擔(dān)保、抵押、確權(quán)更復(fù)雜，收購、處置的難度更大，要探索并及時總結(jié)經(jīng)驗。
　　
　　 《財經(jīng)》：一直以來，業(yè)界質(zhì)疑AMC沒有清晰的贏利模式，轉(zhuǎn)型的中國信達如何優(yōu)化現(xiàn)有贏利結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)多元化利潤來源，抵抗經(jīng)濟周期性波動？
　　 侯建杭：AMC的業(yè)務(wù)和贏利模式外界議論比較多，認為這種模式不能保持可持續(xù)發(fā)展。短期內(nèi)不良資產(chǎn)存量還不少，有一定的提升價值，長期來看的確存在優(yōu)化贏利結(jié)構(gòu)的必要。
　　 2011年公司實現(xiàn)凈利潤68億元，不良資產(chǎn)經(jīng)營貢獻約占80％，資產(chǎn)管理和金融服務(wù)約占20％。有點“一木獨支”的概念。隨著主業(yè)資產(chǎn)逐漸消化處置，存量資產(chǎn)難以支撐公司的持續(xù)經(jīng)營，需要優(yōu)化公司業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和贏利模式。從這個角度出發(fā)，公司既要在主業(yè)做文章，又要在發(fā)展資產(chǎn)管理和金融服務(wù)上下功夫。
　　 資產(chǎn)管理領(lǐng)域，截至2011年末，公司持有債轉(zhuǎn)股股權(quán)企業(yè)136家，股權(quán)金額為494億元，今后也將投入一部分資金，對外直接投資，再與中國資本市場的發(fā)展結(jié)合起來。說到底這和綜合經(jīng)營緊密聯(lián)系，公司金融牌照比較齊全，但是能不能把這些功能發(fā)揮好，如何發(fā)揮綜合經(jīng)營優(yōu)勢，這是公司現(xiàn)在著力解決的問題。當然，目前這個領(lǐng)域還處在投入期，但幾年后會產(chǎn)生明顯的效果。
　　
　　 希望經(jīng)過4年－5年發(fā)展，把資產(chǎn)管理和金融服務(wù)贏利貢獻度提至50％左右。形成不良資產(chǎn)經(jīng)營、資產(chǎn)管理、金融服務(wù)等多足鼎立的局面，平抑經(jīng)濟周期帶來的不利影響。
　　
　　 《財經(jīng)》：四家AMC幾乎都面臨同樣的難題，綜合經(jīng)營架構(gòu)初步形成，但子平臺均實力弱、規(guī)模小。中國信達旗下有全資、控股子公司九家，搭建了證券、保險、基金等較完整的金融平臺，未來如何做大做強，發(fā)揮綜合經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)？
　　 侯建杭：目前，中國信達旗下金融子公司實力確實弱一些，布局差一點。這是因為這些子公司都是受托處置問題金融機構(gòu)演變而來的，先天不足。如信達證券、信達澳銀基金是處置遼寧證券、漢唐證券時，加入公司原有投行業(yè)務(wù)部門重組設(shè)立的，信托、保險、租賃亦是如此。公司將選擇部分處在培育期、投入期的子公司增資。同時避免這些金融平臺陷入所在行業(yè)的同質(zhì)化競爭，揚長避短，圍繞集團核心業(yè)務(wù)做出特色，充分利用綜合經(jīng)營和客戶優(yōu)勢。
　　 具體講，一方面把各類金融服務(wù)功能和不良資產(chǎn)經(jīng)營結(jié)合起來，“深挖”不良資產(chǎn)經(jīng)營中的客戶潛在價值，使其轉(zhuǎn)變?yōu)閮?yōu)質(zhì)客戶；把金融服務(wù)與主業(yè)結(jié)合起來，再嫁接出長遠的金融服務(wù)。另一方面以客戶為中心，建立起客戶基礎(chǔ)，進行業(yè)務(wù)整合。如以滿足大客戶融資需求為例，傳統(tǒng)商業(yè)銀行只能提供貸款需求，而公司利用多牌照優(yōu)勢，可向客戶提供租賃、信托、夾層融資、發(fā)債、直接投資和上市等多層次的高端融資服務(wù)。
　　 此外，中國金融市場資產(chǎn)管理和金融服務(wù)業(yè)領(lǐng)域前景廣闊，發(fā)展空間很大。目前中國金融業(yè)資產(chǎn)分布極不合理，絕大部分金融資產(chǎn)都在銀行，而信托、租賃、保險資產(chǎn)量不大，整個社會的融資體系高度依賴于間接融資，今后，直接融資比重會有較大提升空間。而公司有與資本市場對接的完整金融服務(wù)平臺，也存在很大拓展空間。
　　 面對不良資產(chǎn)反彈的可能，中國信達將繼續(xù)做好傳統(tǒng)金融機構(gòu)不良資產(chǎn)收購和存量資產(chǎn)的處置經(jīng)營，進一步探索非金融領(lǐng)域不良資產(chǎn)收購，高度關(guān)注成長期中小企業(yè)和轉(zhuǎn)型期國企的金融服務(wù)需求，依托不良資產(chǎn)經(jīng)營主業(yè)，發(fā)揮多元化金融牌照的綜合優(yōu)勢，向客戶提供全功能、個性化的綜合金融服務(wù)解決方案。
　　
　　 《財經(jīng)》：中國“十二五”規(guī)劃提出，促進金融資產(chǎn)管理公司商業(yè)化轉(zhuǎn)型，積極穩(wěn)妥推進金融業(yè)綜合經(jīng)營試點。AMC作為一類特殊的綜合經(jīng)營實踐者，面臨哪些困難和挑戰(zhàn)，怎樣應(yīng)對這些難題？
　　 侯建杭：國際大型金融機構(gòu)多數(shù)是開展綜合經(jīng)營的金融集團，這一趨勢沒有因為2008年金融危機而發(fā)生改變，危機中大型金融集團表現(xiàn)出較強的抵御風(fēng)險能力，且恢復(fù)得更加迅速。
　　 中國大陸金融業(yè)綜合經(jīng)營實踐一直在推進。我理解，AMC綜合經(jīng)營走的不是金融控股公司模式，而是直接經(jīng)營型的綜合金融集團，因為主業(yè)還是公司直接做，是一種獨特的“總分制”與“母子制”并存模式。
　　 事實上，選取AMC作為中國探索金融業(yè)綜合經(jīng)營的試點是可行的。一方面AMC初步形成了綜合經(jīng)營架構(gòu)，積累了一定的實踐經(jīng)驗，另一方面，相較其他機構(gòu)，AMC規(guī)模適中，風(fēng)險可控，適合承擔(dān)試點任務(wù)。當然，凡事都有兩面性，金融業(yè)綜合經(jīng)營還存在一些問題或挑戰(zhàn)，比如隨著業(yè)務(wù)多元化，風(fēng)險類型增多，管控難度加大，需要完善相關(guān)法律法規(guī)和監(jiān)管手段。
　　 目前，AMC所處的監(jiān)管架構(gòu)是分業(yè)監(jiān)管，不良資產(chǎn)經(jīng)營、證券、保險、基金、金融租賃、信托等分由不同監(jiān)管部門監(jiān)管，是典型的分業(yè)監(jiān)管格局，存在著一定的監(jiān)管交叉，當然這可以考慮建立有效監(jiān)的管協(xié)調(diào)機制來解決。