讓用戶信任，讓員工信任，讓社會大眾信任，做一個值得信任的公司從擔(dān)負(fù)起自己應(yīng)有的社會責(zé)任開始。

企業(yè)文化也可以說是一個公司的基本法，包括企業(yè)的愿景、價值觀、領(lǐng)導(dǎo)力、行為準(zhǔn)則等等，是企業(yè)軟實力的體現(xiàn)。以前我們總覺得企業(yè)文化比較務(wù)虛，似乎對于提升員工的敬業(yè)度和工作熱情只能起到輔助作用。但實際上，在價值觀和行為模式多樣化的今天，建立強有力的企業(yè)文化，不僅能夠凝聚整個團隊，還能使公司內(nèi)部充滿真正的激情與活力。

從責(zé)任到信任

如何從推動企業(yè)文化建設(shè)入手最終提升員工敬業(yè)度呢?以諾華為例，作為一家全球知名的醫(yī)藥公司，諾華的企業(yè)文化建設(shè)活動有自己的特色，即關(guān)注企業(yè)的“社會責(zé)任”。

醫(yī)藥行業(yè)的特殊性，在于其天然使命就是要推出有效的產(chǎn)品，減輕病人的痛苦，最終達(dá)到延長壽命提高生活質(zhì)量的目的。當(dāng)然，很多人會說作為企業(yè)第一要務(wù)是賺取利潤，這個不假，但在諾華，員工從入職培訓(xùn)開始就會強調(diào)這一點一賺錢只是一個結(jié)果，社會責(zé)任則是我們關(guān)注的焦點。原因很簡單，只有一家勇于擔(dān)負(fù)起社會責(zé)任的公司才能在內(nèi)外部獲得真正的信任，才能在激烈競爭的市場環(huán)境中獲得永續(xù)的成功。

我們的社會責(zé)任體現(xiàn)在三個方面，第一是針對患者，讓他們了解該如何面對疾病的挑戰(zhàn)，如何利用各種醫(yī)療資源和產(chǎn)品治療自己的疾病，這是我們—直努力的愿景；第二是對員工，讓他們在一個和諧快樂的環(huán)境里充實而健康地工作，是我們的責(zé)任，也是HR工作的核心；第三則是對社會大環(huán)境的責(zé)任，這里面包括很多，既有一些公益慈善，也有一些環(huán)境保護的項目，還有一些志愿者的活動等等，這就不僅僅局限于公司內(nèi)部，而是對全社會都貢獻(xiàn)屬于自己的一份力量。

組織信仰從實踐中來

從以上這三個維度出發(fā)，我們做了很多大膽的嘗試和有趣的項目。以汶川大地震為例，在短短一周里，我們的員工就捐出了100萬元，加上公司捐出的1500萬元，是很大的一筆錢。我們就想是否能讓它產(chǎn)生更大的作用?因此諾華自己在抗震災(zāi)區(qū)建立了一個小學(xué)，我們的員工去做志愿者參加學(xué)校的各種活動，我們還讓員工的孩子與災(zāi)區(qū)的孩子進行聯(lián)誼和交換生活，從而更好地幫助他們。員工參與之后都十分開心和感動，他們也有做慈善和做志愿者的需求，但之前沒有合適的平臺，公司為他們提供了這樣獨特的平臺和項目，他們會覺得特別有價值，也因此會為自己是這家公司的員工感到自豪。

這樣的例子和項目還有很多，我想我們之所以比同行業(yè)的離職率要低，正是在于我們一直致力去吸引一些志同道合的員工加入，都本著對團隊對社會負(fù)責(zé)的精神投入工作，從而在市場和公益方面都取得了不錯的業(yè)績。在這里我特別想提到一件事，2009年金融危機，當(dāng)很多同行都在裁員時，我們卻啟動了一個人才保留項目，這個項目要面對全公司440個高管，評價團隊的工作氣氛。我們組織了2000人參與，同行得知后都很不理解，但我們還是在總部的支持下完成了這個項目，這個項目過后，我們的離職率降低了一半，也得以順利渡過了金融危機。

其實無論是做內(nèi)部的管理培訓(xùn)，還是外部的公益活動，我們都希望將企業(yè)文化的內(nèi)涵融入員工的生活和工作中，內(nèi)化為他們的行為模式，讓他們通過一起參與最終建立起牢固的組織信仰。而只有當(dāng)員工認(rèn)可、熱愛企業(yè)的文化時，才能做到真正激情四射地投入企業(yè)的日常工作中去。

(本文根據(jù)會議現(xiàn)場速記整理，未經(jīng)嘉賓審閨)責(zé)任編輯：鄧純雅