從職場(chǎng)學(xué)習(xí)邁向績(jī)效改善，這里的學(xué)習(xí)絕非課堂學(xué)習(xí)，而是團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)的重點(diǎn)不是學(xué)習(xí)知識(shí)和技能，而是改變心智模式，并同公司的最高愿景相一致。

一家公司花了很多金錢和時(shí)間去做職場(chǎng)培訓(xùn)，終極目標(biāo)是提升公司績(jī)效考核。那么職場(chǎng)學(xué)習(xí)與組織績(jī)效存在何種關(guān)系呢?就拿培訓(xùn)來(lái)說(shuō)，課堂學(xué)習(xí)的效果很有限，一般只有10％。那么真正有效的學(xué)習(xí)是什么?我認(rèn)為是團(tuán)隊(duì)之間的學(xué)習(xí)，拿自己的案例進(jìn)行分析學(xué)習(xí)，為了解公司問(wèn)題來(lái)學(xué)習(xí)等等。真正的學(xué)習(xí)不是別人教你的，那永遠(yuǎn)是別人的知識(shí)，只有變成自己的知識(shí)才是有效的。學(xué)習(xí)由被動(dòng)灌輸?shù)街鲃?dòng)攝取

現(xiàn)在一般的公司做培訓(xùn)項(xiàng)目，通?？刂圃?0個(gè)人以內(nèi)，去探討解決企業(yè)實(shí)際問(wèn)題。而企業(yè)的管理者擔(dān)任老師，他(她)未必比員工厲害，而是能真正幫到員工?，F(xiàn)在流行說(shuō)法叫“教練技術(shù)”，以下的例子能說(shuō)明這個(gè)問(wèn)題。

美國(guó)有一個(gè)老板開了一家體育中心，教員工打球。有一次網(wǎng)球班開課，教練臨時(shí)來(lái)不了了，老板情急之下，決定讓滑雪教練臨時(shí)頂替—下?；┙叹氄f(shuō)自己根本不會(huì)打網(wǎng)球。老板對(duì)他說(shuō)：“記住兩點(diǎn)，一是一定不要做示范動(dòng)作，二是反復(fù)強(qiáng)調(diào)‘球來(lái)了再打，看準(zhǔn)了再打’。”這位滑雪教練就照此辦事，還一直對(duì)學(xué)員說(shuō)“網(wǎng)球是世界上最容易的運(yùn)動(dòng)”，并讓學(xué)員一個(gè)個(gè)上去試打，打得不好時(shí)，他跟學(xué)員一起分析總結(jié)。沒(méi)想到的是，這個(gè)班成為該體育中心學(xué)得最好最快的一個(gè)班。

教練即企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者的實(shí)質(zhì)是什么?就是帶領(lǐng)和幫助別人去做事情，讓員工的潛能發(fā)揮出來(lái)，由被動(dòng)的培訓(xùn)變?yōu)橹鲃?dòng)的學(xué)習(xí)。比如企業(yè)讓員工參加溝通課程的培訓(xùn)，課堂培訓(xùn)內(nèi)容只占溝通技能的10％，20％來(lái)自于自己在工作中運(yùn)用溝通能力，其余70％是讓他擔(dān)當(dāng)教練教沒(méi)有上過(guò)管理溝通課程的人如何溝通，他們都學(xué)會(huì)了，擔(dān)任教練的員工才過(guò)關(guān)。

改變心智模式

構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織，當(dāng)然是提高績(jī)效的好辦法，這個(gè)已經(jīng)被提了無(wú)數(shù)次。但它是說(shuō)如何通過(guò)學(xué)習(xí)來(lái)改善績(jī)效的嗎?不是，其實(shí)是靠愿景的打造。就像海底撈的企業(yè)文化是“用雙手改變命運(yùn)”，其實(shí)就是企業(yè)愿景，通過(guò)日常行為讓大家感受到這一點(diǎn)，并在團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)中彼此分享，互相提高。我本人非常贊同《第五項(xiàng)修煉》談到的五個(gè)階段：建立共同愿景、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、改變心智模式、自我超越和系統(tǒng)思考。為什么不談知識(shí)和技能呢?因?yàn)橹R(shí)會(huì)老化，而技能也一樣。

打造學(xué)習(xí)型組織應(yīng)該怎么做呢?應(yīng)該采取自上而下的方式。其實(shí)任何一個(gè)公司如果有很強(qiáng)大的企業(yè)文化，—定是跟該公司的領(lǐng)導(dǎo)人有關(guān)系，比如一提華為，我們就想到任正非；一提海爾，就想到張瑞敏。據(jù)說(shuō)，中糧集團(tuán)總裁寧高寧早期給員工上課的時(shí)候，因?yàn)槟莻€(gè)黑板很矮，他是跪在地上寫字的。正如領(lǐng)導(dǎo)力大師諾爾·蒂奇所說(shuō)的那樣：第一，領(lǐng)導(dǎo)者要做老師，當(dāng)然要有可教的觀點(diǎn)；第二，成功的組織是圍繞“良性的教學(xué)循環(huán)”而建立的教導(dǎo)型組織。當(dāng)然，學(xué)習(xí)型組織不是萬(wàn)能鑰匙。

總結(jié)來(lái)說(shuō)，從職場(chǎng)學(xué)習(xí)邁向績(jī)效改善，學(xué)習(xí)不是指課堂學(xué)習(xí)，也不是學(xué)歷、學(xué)位的教育，而是團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)的重點(diǎn)不是學(xué)習(xí)知識(shí)和技能，而是改變心智模式，一定要跟公司的最高愿景相一致。通過(guò)團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)，通過(guò)內(nèi)部的分享和反饋，達(dá)到成長(zhǎng)的目的，自然就能提高績(jī)效水平。

(本文根據(jù)會(huì)議現(xiàn)場(chǎng)速記整理，未經(jīng)嘉賓審閱)

責(zé)任編輯：孫春艷