中國咨詢界獨有的特色咨詢——企業(yè)文化咨詢，究竟該如何與企業(yè)的實際運營、企業(yè)的文化塑造對接?企業(yè)文化究竟該如何“落地”?

“企業(yè)文化咨詢公司，作為獨辟門類的一種業(yè)務(wù)機構(gòu)，是不是中國咨詢業(yè)的特色?”

“是的。”博采咨詢策劃集團董事長李德懷肯定地回答。

1980年代，當企業(yè)文化在全球形成探索高潮時，正趕上中國新一代企業(yè)的誕生，我們又生活在一個文化悠久的國度里，自然很樂意接受這股思潮。此后20多年的市場環(huán)境中，我們也接納了CIS(Corpor＆teIdentitySystem)，即“企業(yè)識別系統(tǒng)”，或叫“企業(yè)統(tǒng)一化系統(tǒng)”。總之，從鋪天蓋地地模仿“視覺識別”創(chuàng)意，到漸漸重視“理念識別”、“行為識別”，企業(yè)文化從概念到內(nèi)涵都被帶入了經(jīng)營管理中并“被建設(shè)”著，進而慢慢覆蓋了計劃經(jīng)濟時代“思想政治教育”的單一模式。這期間，國內(nèi)咨詢界也從點子、策劃中誕生了各類專業(yè)咨詢公司，包括企業(yè)文化咨詢公司。

不過，多年來，進人中國的海外管理顧問公司大多為綜合性咨詢公司，企業(yè)文化僅僅是咨詢內(nèi)容之-，如并購中的文化整合。也有專業(yè)性更強的咨詢公司，如人力資源管理顧問公司。但是，卻沒有一家獨立的“企業(yè)文化咨詢”公司。而國內(nèi)那些專門的“企業(yè)文化咨詢”公司如今似乎也走到了十字路口，純粹為企業(yè)做“文化建設(shè)”咨詢的商業(yè)模式并不易獲得企業(yè)認可。

這才有了文章開頭提出的疑問。接下來我們就要問：中國咨詢界獨有的特色咨詢——企業(yè)文化咨詢，究竟該如何與企業(yè)的實際運營、企業(yè)的文化塑造對接呢?從企業(yè)來說，這是它們關(guān)心的“文化落地”問題；從咨詢公司來說，則恐怕需要做出“業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整”了。

博采咨詢策劃集團創(chuàng)辦已20年，從專注為客戶提供企業(yè)文化咨詢走向集企業(yè)文化、戰(zhàn)略管理、人力資源、品牌營銷、企業(yè)體檢、形象創(chuàng)意傳播設(shè)計等資訊、策劃服務(wù)。其實，很多企業(yè)文化咨詢公司也在做這樣的整合，但是還少有能從案例積累到理論上梳理清晰并形成業(yè)務(wù)創(chuàng)新架構(gòu)的。博采堅持在這個領(lǐng)域進行了數(shù)十年的實踐，我們也就期望從博采的實踐，引發(fā)咨詢業(yè)與企業(yè)共同參與“企業(yè)文化咨詢”的討論。

文化咨詢?yōu)槭裁醋霾缓?/p>

在李德懷看來，做企業(yè)文化咨詢，要對企業(yè)的歷史有深刻了解，對企業(yè)現(xiàn)在的發(fā)展狀況也要做出考察、認知，更重要的是，對企業(yè)發(fā)展的未來、文化走向，要有高度的把握。海外咨詢公司總會有水土不服的問題，它們對中國的企業(yè)文化、民族文化認知度不高，對它們來說，進入門檻很高。

而國內(nèi)一些文化咨詢公司為什么也做不好，爛尾工程較多，企業(yè)始終不滿意，進而不了了之了呢?難點在兩個方面：

第一，企業(yè)文化是一種個性化的文化。企業(yè)文化如果沒有個性，就沒有了魅力。但許多咨詢公司常常是用模板去套。企業(yè)自己搞的文化，也常常是資料整合，覺得這個詞不錯，就拿過來用上了。嚴格地說，它們沒有找到企業(yè)自身的鮮明個性特征。而沒有個性的文化就等于沒有靈魂，缺乏文化靈魂，企業(yè)就沒有了競爭力。在企業(yè)文化建設(shè)中，這是核心問題，是決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵。

第二，企業(yè)文化建設(shè)的系繞性很強。CIS的S，就是系統(tǒng)的意思。但是，國內(nèi)的一些咨詢公司，在理念系統(tǒng)就給企業(yè)做五六個詞條，非常簡單，重要的是它不系統(tǒng)。企業(yè)文化建設(shè)一定不是單打一的。系統(tǒng)性差，企業(yè)文化建設(shè)就沒有了效果，就沒有魅力，也沒有競爭力。

對于企業(yè)文化咨詢?yōu)槭裁醋叩搅艘粋€十字路口，博采咨詢策劃集團總經(jīng)理張谷雄也做了具體分析。他認為，背后的原因表現(xiàn)在四個方面：

第一，企業(yè)文化建設(shè)本身不好量化，咨詢策劃的效果不好評估；

第二，企業(yè)文化與企業(yè)的日常管理行為好像比較遠，見效就不是那么及時；

第三，企業(yè)文化與企業(yè)管理其它要素的關(guān)系在企業(yè)里沒有很好地體現(xiàn)出來，如與戰(zhàn)略的關(guān)系、與人力資源的關(guān)系、與品牌建設(shè)的關(guān)系、與集團管控的關(guān)系等等，這些都需要好好地挖掘、研究它們之間的聯(lián)動；

第四，很多做企業(yè)文化管理咨詢的公司，其產(chǎn)品創(chuàng)新滯后，咨詢項目滯后，這也是導(dǎo)致企業(yè)文化咨詢業(yè)務(wù)下滑的原因。文化怎樣做到個性“定位”

當年，伊利前董事長鄭俊懷曾請李德懷兩次去考察伊利的企業(yè)文化。走在開發(fā)區(qū)里新落成的大型乳業(yè)企業(yè)廠區(qū)，廠房都是新的；看著現(xiàn)代化設(shè)備的流水作業(yè)，管理也不錯。但是，鄭俊懷沒有想到，李德懷卻告訴他的是：“你們的企業(yè)文化缺乏個性”。廠區(qū)內(nèi)到處貼著標語口號，少說也有20多條，但是沒有一條真正是自己提煉出來的。

我國北方一家制藥業(yè)上市公司，2.5萬人的大企業(yè)，名聲也很大。但是，李德懷與他們交流企業(yè)文化個性問題時，企業(yè)說搞的是“質(zhì)量文化”。制藥企業(yè)當然要質(zhì)量，可是質(zhì)量文化很籠統(tǒng)，也是制造業(yè)企業(yè)早就提出、也提得很多的文化概念了。具體對應(yīng)本企業(yè)，你的個性、獨特性到底在哪里?沒有。

如何挖掘個性文化?最重要的是找準文化“定位”，找到企業(yè)的文化基因。就像在花的海洋里，萬紫干紅，是因為不同的基因造就了花朵不同的形態(tài)和顏色。事物是這樣，人也是這樣，企業(yè)也是這樣。有什么樣的“文化基因”，就會建設(shè)什么樣的企業(yè)文化。而文化個性化的本質(zhì)，就是強調(diào)“理念識別系統(tǒng)”的策劃設(shè)計要與眾不同，要具有企業(yè)自己獨特的風(fēng)格特點。

多年前，博采曾為江銅公司做企業(yè)文化咨詢。這是一家大型國有企業(yè)，但是下屬公司很分散，都在大山里，集團管理非常困難。而且這家集團公司還有一個特點：先有“兒子”，后有“老子”，也就是先有礦區(qū)、工廠，后有集團公司。換言之，集團公司本身沒有形成自己的文化。

當年走進江銅，不管你去它下屬的哪個廠礦，都拿得出一堆手冊，包括文化理念、行為規(guī)范等，雖然比較原始，但都有。結(jié)果，集團成立了，大家卻貌合神離，各想各的事，都宣傳自己的礦，有說我在江銅是老大，江銅就靠我發(fā)展；有說我們的設(shè)備最先進，江銅掙錢就靠我們。各自為政，小山頭主義文化橫行，局部利益大于整體利益。

經(jīng)過三四個月的反復(fù)調(diào)研，博采最終為江銅集團文化定位為：同心文化。同，與銅諧音。江銅至此才認可找準了n隨后，博采和江銅一起制定了“同心動量化戰(zhàn)略”，即以“銅”為主體，向上游開礦，找資源，向下游發(fā)展銅產(chǎn)品，做強一條產(chǎn)業(yè)鏈，集團不搞多元化經(jīng)營。

從文化定位出發(fā)，這樣的大型集團企業(yè)又必須是“一主多元”的母子文化建設(shè)構(gòu)架。一主，就是塑造集團的主體文化，這是強調(diào)“統(tǒng)一性”。從這個意義上說，集團公司的下屬企業(yè)不管在哪行哪業(yè)，企業(yè)規(guī)模多大、歷史多長，企業(yè)文化建設(shè)都必須堅持對內(nèi)的統(tǒng)一性原則，克服各自為陣的“小主體”文化束縛。與此同時，在堅持“統(tǒng)一性”的基礎(chǔ)上，還必須賦予下屬企業(yè)相對的獨立性，創(chuàng)建“多元”的子文化，以調(diào)動集團公司和下屬企業(yè)的兩個積極性，這是既尊重歷史又尊重現(xiàn)實的實事求是的做法。

這里，我們也可以看到，文化與戰(zhàn)略的緊密相連。不與戰(zhàn)略密切配合、不能成為戰(zhàn)略實施的推動力，企業(yè)文化就沒有生命力。多年過去了，李德懷認為當時給江銅做的定位非常準確?，F(xiàn)在的江銅，所有的標志都是江銅品牌，而下屬每個公司又有自己的五年發(fā)展規(guī)劃，集團管控從原來的一盤散沙轉(zhuǎn)變?yōu)橐还珊狭Γ瑧?zhàn)略統(tǒng)一、品牌統(tǒng)一、人力資源與管理統(tǒng)一，幾年內(nèi)企業(yè)發(fā)展很快。當年的銷售額是62億元，到2011年則達到了1200億元。如今，江銅要走向國外，文化又有不適應(yīng)的地方了，有些方面還要重新提煉。

文化“系統(tǒng)性”，綱舉目張

給企業(yè)文化做個性化“定位”的同時，就應(yīng)該著手進行企業(yè)文化的系統(tǒng)性梳理，這也很重要。

在文化的系統(tǒng)性梳理方面，博采非常值得一提的是，將企業(yè)文化的價值理念基本分為了三個層次：戰(zhàn)略層價值理念、核心層價值理念、系列層價值觀。

戰(zhàn)略層價值理念，指的是對企業(yè)長期發(fā)展有用的理念，如愿景、使命、宗旨、發(fā)展方針等，這樣的理念不是今天用了明天就不用的，而是能在企業(yè)長期發(fā)展中起作用的部分。

核心層價值理念，則是指以核心價值觀構(gòu)建的價值體系，它包括企業(yè)的核心價值觀、企業(yè)精神、企業(yè)道德、企業(yè)作風(fēng)等經(jīng)營理念和管理理念?，F(xiàn)在，企業(yè)在日益重視如“誠信”這樣的價值觀，其實，這個層面的內(nèi)容缺了哪個都不行。

而系列層價值觀，這里用的是“觀”，如海爾“賽馬不相馬”的人才觀。這個層面不叫理念，稱觀念，如人才觀、品牌觀、環(huán)境觀、安全觀。國有企業(yè)還有廉潔觀，現(xiàn)在國有大企業(yè)黨委都要求有廉政文化。這叫系列層，系列層的價值觀還可以繼續(xù)延伸到企業(yè)管理、精神文明和物質(zhì)文明建設(shè)的方方面面。

從博采的研究看，企業(yè)文化并不局限于理念識別、行為識別、視覺識別的三大識別系統(tǒng)模塊。在這三大識別系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，他們開發(fā)了品牌文化、質(zhì)量文化、安全文化、服務(wù)文化、環(huán)境文化、制度文化，共九大識別系統(tǒng)。

而這些工作的重心，就是把企業(yè)文化建設(shè)與企業(yè)管理的內(nèi)容進行內(nèi)在地結(jié)合，包括企業(yè)文化與戰(zhàn)略的結(jié)合、企業(yè)文化與人力資源的結(jié)合，企業(yè)文化與品牌營銷的結(jié)合，他們把這稱之為企業(yè)文化與“金三角”的結(jié)合：文化——戰(zhàn)略、品牌、人力資源。

文化形成系統(tǒng)，就能產(chǎn)生綱舉目張的作用。

如要將企業(yè)文化建設(shè)與企業(yè)人力資-源管理相配合，博采提出了C－H模型，C就是企業(yè)文化，H就是人力資源。

大家一般都了解人力資源是企業(yè)的第一源泉。但是，什么是人力資源的源泉呢?這背后的源泉必定是企業(yè)的價值理念體系。

就說“識人”，不同的人才觀會形成不一樣的“識人”標準。而每個企業(yè)都有自己的人才觀，也就會體現(xiàn)在它所建立的人力資源價值體系中，如它的人才測評體系是否科學(xué)、企業(yè)的崗位分析手段是否恰當，等等。

再如“送人”，這也是人力資源管理的一個重要環(huán)節(jié)。有的企業(yè)人力資源部門就通過企業(yè)文化這個紐帶，如舉辦年會時把已離開的員工再邀請回來，創(chuàng)造大家庭的口碑傳播做品牌，來維系一種良好的企業(yè)社會資源關(guān)系。

文化咨詢，落地能力要強

博采還曾做過濟南鋼鐵的文化咨詢。濟鋼是山東省大型國有企業(yè)，原來主要承擔中厚板鋼材的生產(chǎn)任務(wù)，生產(chǎn)的鋼板80％是造船、造坦克用。可它們工程師說：就算出口，我們也不是賣產(chǎn)品，是賣資源。因為國外買走了產(chǎn)品，不是造船用，而是回爐，再提煉后才能造船，拿到市場上，價格就要翻倍了。

于是，企業(yè)實施技術(shù)改造，花了700萬元買了德國產(chǎn)的二手設(shè)備。大家非常高興，因為如果買全新產(chǎn)品，70007～都拿不來?？苫貋硪婚_機，軋鋼卻使不上勁兒，原來設(shè)備上有裂縫，賣家是在裂縫處抹了膩子，然后噴漆，根本看不出來。

博采與濟鋼對接后，雙方開始了多年的交往。最初的一段時間，為找到文化定位，博采反復(fù)地考察企業(yè)，磨合了很久。終于在企業(yè)的產(chǎn)品資料里發(fā)現(xiàn)了“精料”、“精投”、“精煉”這樣的要求，鋼水出來才能保證鋼材的質(zhì)量。李德懷茅塞頓開，濟鋼要的是“精品”文化。這個文化定位一提出，企業(yè)上上下下都能接受，開始了全員精品意識、實施精品戰(zhàn)略。就為了這個精品戰(zhàn)略，博采還提議濟鋼應(yīng)該進行真正的技術(shù)改造。

當時國家控制很嚴，企業(yè)不允許隨意增加產(chǎn)量，不允許重復(fù)引進國外設(shè)備。而濟鋼每年的生產(chǎn)任務(wù)是300萬噸，怎么推進精品戰(zhàn)略?博采與濟鋼共同探討，又做了兩次市場調(diào)研，提出：打開省內(nèi)市場。省內(nèi)有包括海爾在內(nèi)的八家家電企業(yè)，還有汽車企業(yè)，需要的鋼材量大，且是薄板，基本都來自進口。濟鋼如果進口兩條薄板生產(chǎn)線，一個熱軋，一個冷軋，不要說產(chǎn)品出口，也不要說賣到全國，僅山東省內(nèi)就能走俏。

當濟鋼把這個方案報省國資委后，沒想到，立刻得到了極大的肯定和支持，很快就批了下來。因為既沒有增加產(chǎn)量，也沒有重復(fù)購進設(shè)備，還為省內(nèi)企業(yè)提供了精品薄板鋼材。上了生產(chǎn)線后的確見效很快，僅在山東省內(nèi)每年就銷售100萬噸薄板產(chǎn)品，海外的客戶對產(chǎn)品質(zhì)量也給予了很高的評價，企業(yè)銷售額不斷上翻。濟鋼總經(jīng)理李長順非常感慨：精品文化，精品戰(zhàn)略，非常適合企業(yè)的情況。

這樣的案例在博采咨詢中還有不少，它給我們的啟示是：從文化理念的提煉到執(zhí)行落地，咨詢公司要有很強的“資源整合”能力，不能僅停留在“紙上談兵”。

一個好產(chǎn)品管3年，一個好領(lǐng)導(dǎo)管5年，一個好機制管10年，而一個好的文化管100年。21世紀，企業(yè)文化依然是企業(yè)做強做大做久的根本保證。

責(zé)任編輯：焦晶