反思綠城：企業(yè)家本人的偏執(zhí)個性，對于經(jīng)營企業(yè)是把“雙刃劍”，要努力把握緯度和尺度。

“綠城的成本管控夠爛的，已經(jīng)到了不能再容忍的地步。”在7月3日舉行的綠城集團2012年半年工作會議上，54歲的董事長宋衛(wèi)平終于發(fā)飆了，令他惱火的不只是內(nèi)部管控這冰山一角，實際上，綠城已斷臂求生：6月22日，綠城中國(03900，HK)將旗下長三角為主的9個項目的一半股權(quán)賣給了融創(chuàng)中國(01918.HK)，融資額達33.72億元。在此前的6月8日，綠城中國宣布向九龍倉(00004.HK)發(fā)行股份及可換股證券，籌資50.98億港元。

憑借激進式高負債發(fā)展模式，行走中國房地產(chǎn)17年的綠城，一向被業(yè)界稱作歷次地產(chǎn)宏觀調(diào)控的“活化石”。但2010年的地產(chǎn)宏觀調(diào)控，一直令綠城掙扎于生死邊緣，而到今年更堪稱前途未卜。綠城將2012年定義為“轉(zhuǎn)型年”，希望在有限的市場空間中先生存下來，再圖謀發(fā)展。地產(chǎn)狂人宋衛(wèi)平也表示：“綠城會認真且正常地走向明天”。

何以成為地產(chǎn)“風暴眼”?

從2011年11月始，綠城將破產(chǎn)的傳言不脛而走。

隨后，2011年12月28日，綠城以10.2億元的價格將外灘地王的權(quán)益轉(zhuǎn)讓給SOHO中國；2012年1月5日綠城中國在一天內(nèi)發(fā)布了四個公告，將無錫項目、杭州綠城蘭園、新華造紙廠項目以及上海東海廣場二期分別轉(zhuǎn)讓；今年4月，綠城中國又連續(xù)出售旗下6個項目的股權(quán)，回流現(xiàn)金近60億元……

人們不禁要問，綠城還有多少項目可賣?而從綠城頻頻出讓旗下優(yōu)質(zhì)項目來看，其危機顯然遠未解決。今年上半年，標準普爾和穆迪兩家評級機構(gòu)不斷降低對綠城中國的評級，并給出了負面展望，原因在于“該公司的流動性風險上升，2012年綠城有大量短期債務(wù)到期?！?/p>

綠城是本輪房地產(chǎn)調(diào)控風暴中受影響最大的大型房地產(chǎn)企業(yè)，而其之所以成為“風暴眼”，有多重原因。“綠城中國的項目多定位于高端，且60％以上都屬于限購范圍，銷售低迷，銷售回款回籠緩慢，再加上負債壓力大等各種因素，曾一度陷入崩盤邊緣?！敝袊康禺a(chǎn)學會副會長、北京大學教授陳國強對此表示。

的確，任何時候，將企業(yè)置之死地的永遠是企業(yè)家本身及其團隊。宋衛(wèi)平為綠地制定的戰(zhàn)略極為偏執(zhí)且貪婪。“從上學以來就沒有得過第二名”的他，很早就提出了“趕超萬科”的目標，并選擇了一條高負債擴張的路徑。從2007年～2011年，綠城凈資產(chǎn)負債率分別為88.2％、140.1％、105.1％、132％和148.7％。

早在2008年調(diào)控之后，萬科等地產(chǎn)商已經(jīng)開始對公司管理結(jié)構(gòu)等進行系列調(diào)整，可綠城仍在瘋狂擴張，2009年豪擲323億元買地，成為當年買地最多的公司。

“我們那時候還是抱著僥幸心理。知道這是個雷區(qū)，但是想要快速穿越它?！彼涡l(wèi)平后來如此表示。而就在他豪賭之時，2010年4月14日，被稱為“新國四條”的地產(chǎn)政策開始實施，中國內(nèi)地“史上最嚴厲”地產(chǎn)調(diào)控政策由此開始?！笆裁春暾{(diào)政策都想到了，就是沒想到限購”，這一政策正撞到綠城等地產(chǎn)集團的“腰眼”上。

“說實話，以往在發(fā)展速度和拿項目上面，我有點過于激進?！?月8日在綠城獲得九龍倉巨資馳援的發(fā)布會上，宋衛(wèi)平首次公開承認錯誤。

痛苦轉(zhuǎn)型

宋衛(wèi)平本人可以稱做地產(chǎn)界的“理想家”，激進且渴望規(guī)模的他，追求品質(zhì)至上的綠城，把房子當成作品，甚至從城市遺產(chǎn)的角度來做房70有專家因此批評稱“房子畢竟是庶民經(jīng)濟，不是高科技，不應(yīng)該無限追求高精尖”。

造好房子，在中國地產(chǎn)粗放發(fā)展的今天，值得欽敬，但在國家號召“改善型購房需求”的背景下，綠城高端的產(chǎn)品線路，決定了其風險高居不下：

如今，這位最執(zhí)著的地產(chǎn)理想家，面臨轉(zhuǎn)型難題。雖然他在2011年遭遇破產(chǎn)傳言之時，曾連夜撰寫干言書：“決不放棄綠城所秉持的理念，走正道，盡人力，聽天命”，不過，為紓解高負債壓力，很快地，綠城加快了“代建”步伐，以盡量彌補公司單一產(chǎn)品價值的缺陷。

目前，綠城除了幫助地方政府建設(shè)保障性住房、安置房、拆遷房等，還有商業(yè)代建和資本代建兩種模式。后兩種模式的收益稍高一點，綠城收取7％左右的項目管理費。雖然對于綠城緊張的資金鏈來說，代建的管理費只是“杯水車薪”。

綠城艱難轉(zhuǎn)型的第二步，就是補齊營銷短板。宋衛(wèi)平對自己的產(chǎn)品一直絕對自信，以品質(zhì)取勝的綠城并不重視營銷。畢竟在地產(chǎn)行業(yè)爆發(fā)的前10年，“房子根本不愁賣”，但逆境中，綠城銷售人員“沒有過強開拓新客戶能力”的短板很快暴露出來。

“不會讓自己輕易失敗”的宋衛(wèi)平，準備絕地反擊。他在年初的全員大會上為綠城定下轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略基調(diào)，“第一把火”就是銷售改制?！敖衲?，綠城最重要的任務(wù)就是銷售，把房子賣出去?！彼涡l(wèi)平表示。

連宋衛(wèi)平本人也成了綠城一名賣力的推銷員。他會開玩笑地讓每個來見他的人幫忙聯(lián)系客戶。他用“你若來了，便是春天”的招聘海報來向全社會招聘銷售人才，今年2月，綠城更是啟動銷售體制改革，除全員賣房外，還引入經(jīng)紀人制度，改“坐銷”為“行銷”。撤銷原來的營銷管理中心，設(shè)立兩家新的經(jīng)紀公司，引入社會經(jīng)紀人，全面整合所有外部資源進行銷售。

雖然宋衛(wèi)平的營銷制度改革，也受到外界不少批評，不過從數(shù)據(jù)來看效果不錯。今年1月至6月，綠城的銷售畫出了一條明顯的上揚曲線，雖然銷售額離全年至少400億元的目標仍有很大距離。

反思綠城

經(jīng)歷壯士斷腕的綠城，已經(jīng)和九龍倉及融創(chuàng)中國進行深入的戰(zhàn)略合作，其中融創(chuàng)中國與綠城中國共同組建合營公司，而九龍倉將持有綠城中國24.6％的股份，僅次于第一大股東宋衛(wèi)平家族的25.4％。未來，綠城將與兩者共擔風險與收益，在業(yè)界看來，綠城告別過去的高杠桿成長模式，走出了穩(wěn)健經(jīng)營的重要一步。

反思綠城，業(yè)界專家表示，企業(yè)家本人的偏執(zhí)個性，對于經(jīng)營企業(yè)是把“雙刃劍”，要努力把握緯度和尺度，對于受宏觀層面影響較大行業(yè)中的企業(yè)，抱著僥幸闖關(guān)的心理，只會令自己嚴重忽略戰(zhàn)略方向的研判，不能做到因時制宜。另外，綠城注重品質(zhì)沒錯，但營銷永遠是“王道”，不容忽視；除了“代建”以外，綠城還需要更加豐富的產(chǎn)品線。

責任編輯：焦晶