■ 王溦溦/李喜鳳

（江蘇有色金屬華東地質勘查局， 南京 210007）

0 引言

隨著中國經濟社會的快速發(fā)展，對礦產資源的需求也日益旺盛。中國2005年已進入工業(yè)化中期的后半階段，如果保持目前的高速增長，將在2020年前后基本完成工業(yè)化進程，而屆時，在中國國民經濟需求較大的45種主要礦產資源中，只有9種能夠基本保證供應，到2030年只有2—3種能夠基本保持供應。據中國地質科學院有關專家預測，到2020年，我國精鐵礦需求將達到3.6億t，銅660萬t，氧化鉛1400萬t；另據國家發(fā)改委能源研究所預測，2020年中國石油的需求量將達到4.5億t-6.1億t，屆時國內原油產量估計為1.8億t，進口量為2.7億t-4.3億t，進口依存度將為60%-70%。

因此，在單獨依靠本國資源難以滿足需求的情況下（我國人均礦產資源占有量僅為世界人均占有量的1/3，列世界第53位），為保障工業(yè)化進程對礦產資源的需求，中國政府適時提出統籌利用國際國內“兩個市場、兩種資源”，在不斷加大國內地質找礦工作力度的基礎上，加快“走出去”步伐，并出臺了鼓勵企業(yè)“走出去”的相關政策。在“走出去”戰(zhàn)略的指引下，我國企業(yè)紛紛走出國門，參與世界礦產資源配置。來自湯森路透的數據顯示，2011年中國金屬和礦產業(yè)對外投資額達到154億美元，僅次于2008年，位居歷史第二高位。

雖然我國企業(yè)海外礦產資源投資取得一定成績，但是由于社會制度、文化傳統、價值觀念、語言等方面與資源所在國存在一定差異，加上我國這些海外投資企業(yè)在并購后期的管理上存在一系列問題，直接影響海外投資的效果。

1 中國企業(yè)境外資源并購后面臨的運作瓶頸分析

1.1 跨文化管理方面的沖突

由于語言和文化等多方面的巨大差異，國內公司在收購國外企業(yè)后往往面臨著整合困難，甚至失控的窘境，而這種跨國經營的“跨文化管理”是不可避免的。由于不同國家、不同民族的風俗習慣、道德傳統不一樣，在企業(yè)管理中，也會面臨矛盾沖突。具體來說，這種跨文化管理主要體現在人事管理、領導、積極性管理、焦急管理、決策管理、組織管理、監(jiān)督管理等七個方面，由此而導致出現管理理念、價值判斷、風俗習慣等方面的沖突，如中國管理者在人事管理上注重“關系”，而西方注重以“法”為重心的管理模式。這種跨文化的管理直接影響并購后的整合情況，輕則降低企業(yè)的管理效率，重則導致項目的運作失敗，因此必須予以重視。

1.2 境外企業(yè)的融資瓶頸

目前，中國企業(yè)在進行境外投資需要后續(xù)資金投入時，融資會遭遇困難：一方面，投資國當地的融資成本高，風險大。很多境外投資項目位于非洲等發(fā)展中國家或地區(qū)，這些地方的金融機構向外國投資企業(yè)發(fā)放貸款控制的條件嚴格，通常采取高利率、貸款本幣化來加以限制。此外，向投資國銀行申請貸款需由境內母公司或商業(yè)銀行提供融資性對外擔保，但相關操作程序比較復雜，而且門檻較高，對新設境外投資企業(yè)來說很難滿足。另一方面，境內投資主體也不能及時給予境外公司進行資金融通，缺乏政策支持。當境外公司資金短缺時，境內主體希望以短期貸款方式向境外企業(yè)投放資金。但是，外匯管理卻明確規(guī)定，境內主體只有通過申請追加直接投資來滿足境外資金需求，時效性較差。而且，境外企業(yè)運作后，在人民幣升值趨勢下，如何更加合理有效地使用境內外貨幣資金并實現保值增值的問題也擺在了企業(yè)面前。

1.3 決策程序和管理流程不清晰

從境外礦產資源投資的全周期考慮，境外投資是一個投資大、周期長且涉及政治、經濟、法律、技術、市場、文化等多種因素的活動，特別是項目并購成功進入后期運作階段，更是涉及到境內外母子公司之間的管控，因此，管理的方式和效率直接決定投資的成功與否。但是，在目前海外運作的實踐中，并沒有固定的管理模式，對項目投資過程中的決策管理、決策流程和管控模式缺乏規(guī)范的、可復制的操作模式。而對一些剛剛涉足境外投資領域或運作時間不長的企業(yè)來說，在實際運作中，經常會面臨諸如管理部門職能設置不清晰、管理流程不順暢等問題，在面對境外項目的一些日常事務或突發(fā)事件時沒有成熟的管理方式，決策程序過于復雜冗長、決策速度過于緩慢，直接影響對境外公司的管理效率。

1.4 國際經營管理人才缺乏

在對外投資逐步擴大過程中，訓練有素、熟悉市場、精通國際化經營的人才越來越成為實施“走出去”戰(zhàn)略的瓶頸，并將在未來相當長一段時間內制約著我國企業(yè)的對外投資活動。中國企業(yè)在海外投資后，在正常的經營管理過程中，除資金、信息、項目外，還需要通曉國際貿易、懂技術、會外語的高級管理人才，否則企業(yè)難以運營，境外項目也不能獲得成功。而此類人才的缺乏正嚴重制約境外企業(yè)的發(fā)展壯大，目前的管理人才與快速發(fā)展的境外投資不相匹配，不足以支撐我國企業(yè)的“走出去”。

2 解決境外并購運作瓶頸的對策分析

2.1 創(chuàng)新企業(yè)管理方式，文化整合和移植相結合

在解決跨文化管理問題時，必須尊重不同的文化理念，同時，創(chuàng)新文化理念，找出差異，尋找結合點。具體來說，可通過如下兩種方式解決：一是創(chuàng)新文化整合。由于境外投資是在資源所在國進行的，必須注重這個事實，尊重當地的文化環(huán)境，尋求平衡點。在具體管理中，不能把國內投資主體的運行模式強加在境外投資公司上，而要根據實際情況，制定符合當地實情的管理制度，并在此基礎上，結合兩種文化的優(yōu)勢，進行適度的創(chuàng)新，力求產生新的管理模式。二是移植母文化。在一些文化理念、管理方式難以融合的情況下，母公司可選擇重組董事會和管理層，派遣人員擔任境外投資公司的重要管理職位，在財務和人事等重要方面擁有決定性的話語權，部分崗位聘請當地人。這樣可以保證母子公司之間的信息溝通，便于監(jiān)控，同時，可以將母公司的文化理念移植到當地國家，使員工熟悉并逐漸接受這種文化背景下的工作模式。經驗表明，在部分國家或地區(qū)，通過中國的模式來管理境外公司，可以更好地控制項目的運作進度和經營成本。

2.2 創(chuàng)新資金融資模式，建立多維融資平臺

在融資方式選擇上，創(chuàng)新模式、綜合運用。從銀行借貸轉向向社會投資者融資，最終向資本市場融資的轉變，放大資本杠桿效應，建立多維融資平臺，減少融資成本，降低融資風險：一是創(chuàng)新銀行貸款模式。例如華東有色地勘局創(chuàng)新嘗試了“內保外貸”這種新的銀行貸款模式。由境內投資主體做擔保，境外公司獲得銀行貸款，這種融資模式與國內貸款相比可節(jié)省三分之一的利息費用。二是成立產業(yè)投資基金。設立專門從事境外礦業(yè)項目的產業(yè)投資基金，為礦業(yè)投資運作提供重要資金保障。三是發(fā)行中期票據，借助中期票據籌資金額大、籌資成本低、還款期限長，發(fā)行方式靈活，無需抵押等優(yōu)點，可緩解財務壓力，優(yōu)化資產負債表。四是借助國際礦業(yè)資本市場。礦業(yè)資本市場為礦業(yè)企業(yè)創(chuàng)造了多元化的融資模式，為礦業(yè)投資提供了資金來源，也為礦業(yè)企業(yè)的國際化提供了一個恰當的資本形成機制，因此，中國企業(yè)在境外投資時應盡可能多借助國際礦業(yè)資本市場的力量。

2.3 制定清晰的決策流程，有效提高管理水平

在完善境外投資決策流程方面，有如下工作需要開展：一是在完成境外投資后，要成立或明確專門的管理部門進行銜接，各部門的職能要清晰，根據各自投資管理中的流程確定權限，避免多重管理。二是健全投資決策流程，保駕境外管理?？茖W合理的流程是管理的基礎，通過建立健全科學決策、管理高效的操作流程，推動境外投資活動。例如，武漢鋼鐵集團是一個海外開拓比較成功的企業(yè)，在進行境外投資后，成立了海外事業(yè)部，作為集團海外礦產資源業(yè)務管理中心，將集團全部海外礦產資源項目及股權納入其中進行統一管理。該事業(yè)部是國際化經營的戰(zhàn)略平臺，下設綜合管理部、項目管理部、投資管理部、財務部等部門，配備地質、采礦、選礦以及投資、財務、管理類專業(yè)人才，專門從事集團海外礦產資源投資業(yè)務管理。

2.4 創(chuàng)新用人方式，培養(yǎng)和引進相結合

在人才培養(yǎng)的路徑上，有兩種方式：一是自主培養(yǎng)。境外項目離不開人的參與，因此要注重對人才隊伍的培養(yǎng)，特別是精通外語、管理、地質的全方位綜合性的國際人才。在方式上，可通過做項目來培養(yǎng)人才，讓其全程負責項目的前期考察、商務談判、投資管理等投資活動，這樣不僅管理效率高、溝通方便，其實務操作能力也較強。二是在培養(yǎng)人才的同時，吸納國際人才，這也是國際上的通行做法。一般來說，除運營總監(jiān)、財務總監(jiān)、技術總監(jiān)等少數關鍵崗位由中方派人外，其他均可聘用當地的專家。他們了解當地文化，熟悉本地市場，雖然成本高，但效果卻會令人滿意。

3 結束語

近年來，中國企業(yè)“走出去”進程日益加快，海外并購金額從2002年的2億美元上升至近年來的400多億美元，在規(guī)模上有了很大提升。然而，我國企業(yè)的境外投資管理能力卻與發(fā)展速度不成正比，在文化整合、融資能力、管理流程、管理人才缺失等方面仍存在一系列的問題，這些都有待于我國企業(yè)在未來的海外投資中予以改進。

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