● 蔣平化

■責編/葉風(fēng)

建筑業(yè)在我國國民經(jīng)濟中具有重要的戰(zhàn)略地位,發(fā)展環(huán)境良好,同時也面臨激烈的市場競爭、生產(chǎn)經(jīng)營的危機和發(fā)展的不確定性。進一步改進和規(guī)范工程施工企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子管理工作，構(gòu)建符合市場需求和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)鍵要素，建立健全與現(xiàn)代企業(yè)制度要求相適應(yīng)的選人用人機制，造就一支職業(yè)化、專業(yè)化的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子隊伍，是推動建筑工程施工企業(yè)健康發(fā)展的首要因素。本文以某施工企業(yè)為案例，探索調(diào)整、優(yōu)化基層建筑施工企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子的做法和經(jīng)驗,以供參考。

一、基層施工企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀

（一）企業(yè)發(fā)展環(huán)境

近年來，我國對外工程承包與國內(nèi)建筑業(yè)發(fā)展均呈現(xiàn)增長迅猛的趨勢。當前，國內(nèi)各類型的大型高難度工程項目都可以依靠自身力量完成，建筑業(yè)總產(chǎn)值達到7.6萬億元，注冊資質(zhì)的施工總承包企業(yè)和專業(yè)承包企業(yè)有50多萬家，從業(yè)人員達到 4000萬。國家眾多區(qū)域經(jīng)濟規(guī)劃發(fā)展的戰(zhàn)略布局與投資都將為建筑業(yè)帶來較大的市場商機；保障性安居工程建設(shè)量大面廣，到“十二五”末期，全國城鎮(zhèn)保障性住房的覆蓋面積將達到20%左右；高鐵和城市軌道交通建設(shè)市場空間巨大；農(nóng)村將變成建設(shè)的主戰(zhàn)場，國家將把推進城鎮(zhèn)化建設(shè)、加大統(tǒng)籌城鄉(xiāng)的力度作為未來農(nóng)村發(fā)展的新戰(zhàn)略，城鎮(zhèn)化和小城鎮(zhèn)建設(shè)將成為城鄉(xiāng)統(tǒng)籌工作的重點。

建筑業(yè)是典型的勞動密集型行業(yè)，行業(yè)進入門檻低，行業(yè)性利潤水平不高，是目前競爭最激烈的行業(yè)之一。隨著建筑行業(yè)的快速發(fā)展，建筑施工企業(yè)間的競爭將更加激烈，建筑施工企業(yè)要想保持健康的發(fā)展態(tài)勢，必須要制定科學(xué)的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，全面提升建筑施工企業(yè)管理水平，提高建筑施工企業(yè)競爭力。

（二）企業(yè)面臨的危機

從某集團公司所屬基礎(chǔ)施工企業(yè)來看,目前主要面臨如下三大危機：一是市場開拓危機。企業(yè)長期依賴于大客戶和集團內(nèi)部任務(wù)，專業(yè)的市場開拓隊伍能力不足，業(yè)務(wù)受制于內(nèi)部目標市場; 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)受困于項目管理一線，無法在市場開發(fā)中發(fā)力，難以打開工作局面;由于無法持續(xù)穩(wěn)定地保障業(yè)務(wù)來源，在已經(jīng)可以預(yù)見的未來項目將無法接續(xù)。二是項目管理危機。由于項目資源保障不足和管理不善，項目策劃受資源制約，項目經(jīng)理現(xiàn)場溝通能力不足，分包實施隊伍能力不足, 企業(yè)激勵機制失效，造成項目大面積虧損，存在質(zhì)量安全隱患，商業(yè)信譽受到損害。三是運營資金危機。由于企業(yè)底子薄，實力不足，流動資金短缺，供應(yīng)商、分包商無力支撐，嚴重影響著公司運營，無力承擔要求工程墊資、結(jié)算滯后、較大比例質(zhì)保金的項目。轉(zhuǎn)變工程建筑發(fā)展方式與良好的市場環(huán)境之間存在較大的反差。

（三）經(jīng)營現(xiàn)狀和人力資源狀況

集團公司所屬A、B、C三家企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和人力資源狀況如下：

A企業(yè)具備較強的非標設(shè)備制作能力，優(yōu)質(zhì)商品混凝土可向社會大量供應(yīng)，具備了生產(chǎn)資質(zhì)；擁有冶煉總承包一級資質(zhì)，取得了化工石油設(shè)備管道安裝資質(zhì)和對外承包工程資格許可證。企業(yè)基礎(chǔ)管理比較規(guī)范，施工全過程控制比較好，單項工程一次合格率、優(yōu)良工程實現(xiàn)率均達100%，分項工程優(yōu)良率達到80%以上。目前A企業(yè)最主要的壓力是來自市場的挑戰(zhàn)，內(nèi)外部市場都不樂觀。A企業(yè)員工規(guī)模不大，職工平均工資水平在三家建設(shè)單位中最高，員工隊伍較穩(wěn)定。員工隊伍學(xué)歷層次偏低，生產(chǎn)操作人員占據(jù)絕大多數(shù)，工程技術(shù)人員偏少，直接影響了企業(yè)的競爭力。員工中歲數(shù)較大者比例過高，部分員工的思想觀念陳舊，進取心不足。

B企業(yè)裝備水平較高，設(shè)備較好，非標和鋼結(jié)構(gòu)制作能力強，有鋼結(jié)構(gòu)制作基地和一定的海外市場占有率，利潤額逐年有所增長，但企業(yè)獲取現(xiàn)金能力較差，存在一定的經(jīng)營風(fēng)險，即市場開發(fā)能力、項目管理能力的不足。B企業(yè)員工人數(shù)在三家企業(yè)中最多。整體員工年齡較大，尤其是年富力強的員工較少。員工平均工資水平不高，人員招聘困難，人才流失率較高。工人比例較高，工程技術(shù)人員比例較低，給企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和發(fā)展帶來了不利影響。

C企業(yè)經(jīng)營機制靈活，市場化程度較高。面對傳統(tǒng)市場急劇萎縮的局面，C企業(yè)于2010年底建成具有區(qū)位優(yōu)勢的金屬結(jié)構(gòu)加工基地，為企業(yè)下一步發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。主要問題是自身戰(zhàn)略管理體系不健全，賴以成長的資源能力不足，未進入正常的成長通道。C企業(yè)在崗人員占員工總數(shù)比例不高，聘用的非全日制人員占員工總數(shù)的42%;經(jīng)營管理人員比例過高，生產(chǎn)人員比例較低。薪酬水平落后于地區(qū)薪酬水平甚至行業(yè)水平，誘發(fā)關(guān)鍵人才流失嚴重，員工士氣低落。

二、領(lǐng)導(dǎo)班子的現(xiàn)狀和問題

在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)中，作為國有集團公司的下屬企業(yè),雖然在形式上嚴格按照組織系統(tǒng)的程序和規(guī)定，由上一級企業(yè)（集團公司）集體討論研究，考察、公示、聘任等程序毫不含糊，但在最為關(guān)鍵的環(huán)節(jié)即醞釀領(lǐng)導(dǎo)班子人選時,通常缺乏統(tǒng)一科學(xué)判斷和評價標準，或由集團領(lǐng)導(dǎo)提名，或者由企業(yè)自身提名，對提名理由通常是泛泛的綜合評價。由于評估手段落后,導(dǎo)致聘任的領(lǐng)導(dǎo)人員具有較高風(fēng)險。

A企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子主體組建于2007年12月，現(xiàn)有成員5人，班子平均年齡51歲。其中大學(xué)專科2人、大學(xué)本科2人，碩士研究生1人；擁有高級職稱4人，中級職稱1人。領(lǐng)導(dǎo)班子中專業(yè)特長為財務(wù)管理有2人，工程項目的有2人，企業(yè)管理1人。領(lǐng)導(dǎo)班子團結(jié)一致，勤奮工作，主要領(lǐng)導(dǎo)工作勤勉，注重加強自身要求，班子成員能夠務(wù)實求進，分工合作，得到了廣大員工的信任、支持和擁護。主要問題是:由于受到公司的貼身管控，授權(quán)嚴重不足，市場尤其是外部市場的開拓力度較弱; 領(lǐng)導(dǎo)班子成員結(jié)構(gòu)不合理，班子職數(shù)過少，缺少專職的財務(wù)總監(jiān)，專業(yè)特長和人員來源同樣也不利于形成相互學(xué)習(xí)、交流經(jīng)驗，優(yōu)勢互補的局面。

B企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子主體組建于2008年，現(xiàn)有成員5人，班子平均年齡48歲。其中大學(xué)本科4人、碩士研究生1人，擁有高級職稱5人。領(lǐng)導(dǎo)班子中專業(yè)特長為工程項目的有3人，財務(wù)管理有1人，企業(yè)管理1人。領(lǐng)導(dǎo)班子團結(jié)一致，班子成員能夠扎實推進工作，企業(yè)實現(xiàn)了一定的業(yè)績增長。主要問題是：經(jīng)營管理人才缺乏，領(lǐng)導(dǎo)班子中尤其缺乏具備市場開發(fā)特長的成員; 沒有制定完善的戰(zhàn)略管理體系來支撐戰(zhàn)略目標的分解與細化，管理過于粗放，某些管理環(huán)節(jié)缺失;主要領(lǐng)導(dǎo)年齡較大，其他領(lǐng)導(dǎo)年齡結(jié)構(gòu)、素質(zhì)能力結(jié)構(gòu)和氣質(zhì)結(jié)構(gòu)具有相似性。

C企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子主體于2005年6月組建，現(xiàn)有成員9人，平均年齡48歲。其中大學(xué)本科7人、大學(xué)專科2人，擁有高級職稱7人，中級職稱2人。領(lǐng)導(dǎo)班子中專業(yè)特長為工程項目的有5人，財務(wù)管理有3人，企業(yè)管理1人。進入集團以來，C企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子緊緊把握企業(yè)發(fā)展的主線，大力實施“走出去發(fā)展”戰(zhàn)略，生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)取得了一定的進展。主要問題是：缺乏長期戰(zhàn)略，導(dǎo)致運營管理不善;班子成員職數(shù)偏多，分工太細，不便協(xié)調(diào); 知識結(jié)構(gòu)較相似，年齡層次相近，未形成人才梯隊;成員來自單一地區(qū)，不利于形成相互學(xué)習(xí)、交流經(jīng)驗，優(yōu)勢互補的局面。

綜上所述，A、B、C企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子存在的共性問題：一是除C企業(yè)少部分人員外，年齡結(jié)構(gòu)基本相同，大部分處于45歲至50歲之間；二是專業(yè)結(jié)構(gòu)和知識結(jié)構(gòu)雷同，大部分成員均為工民建專業(yè)，很多班子成員甚至是同一所大學(xué)同一專業(yè)的畢業(yè)生；能力結(jié)構(gòu)大都是以工程項目管理為主要專長；三是許多成員均是從企業(yè)基層施工隊做起，一步一步走上領(lǐng)導(dǎo)崗位，土建施工或項目管理較擅長，但缺乏外部市場領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗，氣質(zhì)結(jié)構(gòu)具有相似性。

A、B、C三家企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子存在上述問題的主要原因在于：1.領(lǐng)導(dǎo)班子的任命和組合長期以來缺乏科學(xué)設(shè)計，粗放式、模糊性的考察、評價和選拔一直是集團組織工作的“硬傷”。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員的年齡、素質(zhì)等的搭配沒有能夠形成相互結(jié)合、相互補充、相互作用的合理關(guān)系，年齡、專業(yè)、能力、氣質(zhì)等各類結(jié)構(gòu)均需要改善。2.職數(shù)設(shè)置不合理，沒有根據(jù)企業(yè)規(guī)模和職責分工設(shè)定領(lǐng)導(dǎo)職數(shù)，從而導(dǎo)致有的企業(yè)職數(shù)過少，有的企業(yè)職數(shù)偏多。3.長期以來，對母公司的過度依賴,以及或缺乏長期戰(zhàn)略考慮，導(dǎo)致企業(yè)市場開發(fā)能力普遍偏弱，班子成員中缺乏能夠掌控市場開發(fā)方向的領(lǐng)導(dǎo)人員。

三、領(lǐng)導(dǎo)班子的調(diào)整和優(yōu)化

根據(jù)A、B、C三家企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子理想素質(zhì)和團隊組合標準，對比領(lǐng)導(dǎo)班子及成員現(xiàn)狀分析，參考近年來對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子的考察情況，結(jié)合各企業(yè)實際情況，集團公司決定按照“市場化、開放型”改革模式，深化管理改革，探索和建立三家工程施工企業(yè)更加開放、更加市場化的管理體制和經(jīng)營機制，對三家企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子進行市場化選聘，現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)班子成員全體解聘，通過公開競聘產(chǎn)生總經(jīng)理人選。

領(lǐng)導(dǎo)班子調(diào)整和優(yōu)化的主要做法如下：

（一）總體思路

以市場化改革為導(dǎo)向，把選人用人機制作為突破口，進行經(jīng)營目標責任考核。通過充分授權(quán)、目標管理，風(fēng)險抵押、嚴格監(jiān)管，工效掛鉤、任期考核，創(chuàng)新體系、支持保障，使三家工程施工企業(yè)更加主動地面向市場，自主經(jīng)營，自負盈虧。在體制機制上充分借鑒民營企業(yè)的長處，發(fā)揮國有企業(yè)的優(yōu)勢，取長補短，協(xié)調(diào)發(fā)展。在此次調(diào)整和優(yōu)化的過程中，突出以下幾方面重點工作：

1.公開競聘、擇優(yōu)錄用。A、B、C三家企業(yè)采取市場化方式，按照“公開、平等、競爭、擇優(yōu)”的原則，通過公開競聘產(chǎn)生總經(jīng)理。

2.充分授權(quán)，目標管理。A、B、C三家企業(yè)通過與總經(jīng)理及其管理團隊簽訂《管理責任書》，授權(quán)其在規(guī)定的范圍內(nèi)獨立自主經(jīng)營。按照責、權(quán)、利對等原則，A企業(yè)第一次擁有了完整的人、財、物、產(chǎn)、供、銷等方面的自主權(quán)力，承擔并完成相應(yīng)的利潤、產(chǎn)值、質(zhì)量、安全、資產(chǎn)保值、設(shè)備完好率等經(jīng)營指標。

3.風(fēng)險抵押、嚴格監(jiān)管。A、B、C三家企業(yè)總經(jīng)理及其管理團隊實行風(fēng)險抵押，繳納風(fēng)險抵押金。同時，審計、法律、紀檢監(jiān)察等部門要進行依法合規(guī)性的監(jiān)督檢查。集團公司加大了對B企業(yè)和C企業(yè)的監(jiān)管力度，約束企業(yè)規(guī)范自身經(jīng)營、加強基礎(chǔ)管理工作。

4.工效掛鉤、任期考核。在確定的考核期內(nèi)分階段對A、B、C三家企業(yè)總經(jīng)理及其管理團隊嚴格進行經(jīng)營目標責任考核，加強考核期間經(jīng)營成果與管理團隊的薪酬掛鉤力度。超出利潤目標部分按一定比例提取激勵薪酬。完不成經(jīng)營目標的抵扣風(fēng)險抵押金。

5.體系創(chuàng)新、支持保障。A、B、C三家企業(yè)要按照市場化的原則創(chuàng)新管理體系，確保市場化改革有效推進。集團公司要從各方面給予積極支持，確保改革取得成效。

（二）具體做法

1.實行公開競聘。三家企業(yè)總經(jīng)理人選報名范圍面向整個社會，并在人力資源專家的幫助下，設(shè)定了符合公司實際的、科學(xué)合理的任職資格條件。公開競聘工作按照報名、資格審查、面試、綜合考察、公示、辦理聘用手續(xù)等程序進行。由外部人力資源專家、集團公司、建筑施工行業(yè)專家共同組成面試考官組，并組織內(nèi)部企業(yè)員工代表參與打分，考官組和員工代表打分各占一定權(quán)重，計算出綜合成績，成績優(yōu)異者經(jīng)組織考察后，按程序聘任。公開競聘主要測評競聘者的競聘目標，特別是各項措施的有效性、針對性、可操作性，以及競聘者的能力、素質(zhì)和責任心等。

2.統(tǒng)一班子配備及職數(shù)。A、B、C三家企業(yè)班子統(tǒng)一職數(shù)為不超過6人，配備總經(jīng)理、黨委書記和財務(wù)總監(jiān)，另外配備不超過3位副總經(jīng)理，增加A、B企業(yè)班子職數(shù)、削減C企業(yè)班子職數(shù)。同時，為提高領(lǐng)導(dǎo)分工的復(fù)合程度，增強班子經(jīng)營工作力度，規(guī)定黨群班子與經(jīng)理班子實行“雙向進入、交叉任職”，總經(jīng)理兼任黨委副書記。黨委書記、紀委書記、工會主席同時兼任副總經(jīng)理，進入經(jīng)營管理團隊，納入經(jīng)營管理團隊的目標考核體系，交納風(fēng)險抵押金。總經(jīng)理按照集團公司的班子組合要求提出財務(wù)總監(jiān)以外的其他經(jīng)理班子人選建議，集團公司按照有關(guān)程序聘任。黨委書記由集團公司考察任命，財務(wù)總監(jiān)由集團選派。

3.合理授權(quán)。在明確劃分資產(chǎn)委托管理的基礎(chǔ)上，通過集團公司分別與三家企業(yè)總經(jīng)理簽訂《管理責任書》來約定職責權(quán)限與考核激勵。總經(jīng)理權(quán)限主要包括：（1）負責有關(guān)資產(chǎn)生產(chǎn)經(jīng)營、保值增值的全面工作，是“依法合規(guī)、安全穩(wěn)定”的第一責任人。（2）擁有管理團隊的提名權(quán)，經(jīng)集團公司按照干部管理程序?qū)徟髮嵤？筛鶕?jù)需要自主設(shè)置內(nèi)部管理機構(gòu)，聘任崗位員工，制定績效考核方案，并組織日常及年度考核。（3）自行編制經(jīng)營性預(yù)算和現(xiàn)金流預(yù)算，并負責生產(chǎn)經(jīng)營活動所需資金的籌集和運作。（4）自行確定生產(chǎn)經(jīng)營計劃，并按年度組織實施。（5）自行建立和完善生產(chǎn)經(jīng)營所需規(guī)章制度，并監(jiān)督實施。（6）自行建立供銷、生產(chǎn)、質(zhì)量、研發(fā)體系，并組織實施。

4.注重考核激勵

（1）考核期限設(shè)定為三年，按照下達的《管理責任書》有關(guān)內(nèi)容對A、B、C三家企業(yè)進行考核，主要考核指標以利潤指標為主，管理指標為輔。建立了A、B、C三家企業(yè)考核指標與領(lǐng)導(dǎo)班子薪酬掛鉤機制、工資總額與經(jīng)濟效益掛鉤機制。（2）實施風(fēng)險抵押。為確保完成《管理責任書》所確定的考核目標，A、B、C三家企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子實施風(fēng)險抵押經(jīng)營，風(fēng)險抵押金為：正職60萬元/人3年，副職40萬元/人3年，黨委書記參照副職水平。領(lǐng)導(dǎo)班子年度考核沒有完成承包目標的，扣除當年風(fēng)險抵押金，如三年累計完成各年度利潤目標時，相應(yīng)退還，并按風(fēng)險抵押金額度的1倍給予獎勵。（3）薪酬獎勵機制。A、B、C三家企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員日常薪酬發(fā)放按基薪標準。完成年度考核利潤目標則按與集團公司所簽署績效合同書執(zhí)行，若超額完成年度考核利潤目標,按超額部分的10%，計提領(lǐng)導(dǎo)班子超額獎勵，超額獎勵的最高限額為60萬元/人年。賦予企業(yè)總經(jīng)理對班子副職成員的考核分配權(quán)，根據(jù)對班子副職的個體考核結(jié)果，合理拉開班子副職的薪酬分配差距，最高與最低至少須拉開10%的差距，不搞平均分配。

（三）調(diào)整優(yōu)化的效果

按照上述方案，集團公司在2010年5月底前組織完成了三家企業(yè)的總經(jīng)理公開競聘和班子成員的組建，6月底前完成了《管理責任書》的簽訂、經(jīng)營授權(quán)和風(fēng)險抵押工作。通過這一系列工作，A企業(yè)和C企業(yè)產(chǎn)生了新的總經(jīng)理，B企業(yè)原總經(jīng)理經(jīng)過競聘后重新?lián)慰偨?jīng)理。根據(jù)企業(yè)總經(jīng)理的提名，聘任了其他領(lǐng)導(dǎo)班子成員，從而使三家企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)班子結(jié)構(gòu)更加科學(xué)和合理。

由于在競聘和后來的團隊搭配過程中充分考慮各種結(jié)構(gòu)要素，三家企業(yè)均組建成立了新的領(lǐng)導(dǎo)班子，領(lǐng)導(dǎo)成員中融合了包括戰(zhàn)略管理、項目管理、市場開發(fā)、財務(wù)管理等方向的不同層次、不同類型的專業(yè)知識結(jié)構(gòu)；年齡結(jié)構(gòu)梯次分布，60后、70后成為班子主力，C企業(yè)有一位80后進入了班子里，老、中、青三結(jié)合；既有富于遠見、善于分析綜合、有決斷魄力的主要領(lǐng)導(dǎo)者，又有沉著冷靜、足智多謀的智囊人物，還有充沛活動能力的實干家，企業(yè)總經(jīng)理終于從項目管理中脫身出來，把精力放在戰(zhàn)略管理和市場開發(fā)上來；因此，新的領(lǐng)導(dǎo)班子素質(zhì)能力水平和類型的搭配更加合理，結(jié)構(gòu)性更強，運轉(zhuǎn)高效，組成了一個多專業(yè)、多功能的領(lǐng)導(dǎo)集體，發(fā)揮了較強的整體效應(yīng)。

截止2012年底，三家企業(yè)新領(lǐng)導(dǎo)班子已經(jīng)運行兩年多，A企業(yè)顯示出較大的生機和活力，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工熱情高漲，2011年、2012年分別完成利潤指標的114.82%和178.35%；B企業(yè)制定了“十二五”戰(zhàn)略規(guī)劃，完善了項目管理制度體系，加強了企業(yè)執(zhí)行力管理，經(jīng)營上取得了令人滿意的回報，2011年、2012年分別完成利潤指標的106.67 %和121.38%；C企業(yè)通過制定戰(zhàn)略計劃和業(yè)務(wù)策略，落實了經(jīng)濟責任和指標分解，市場開發(fā)工作初見成效，在集團公司的支持下，現(xiàn)金流有明顯好轉(zhuǎn)，2011年、2012年分別完成利潤指標的90.42%和88.7%。

目前，雖然三年期考核尚未結(jié)束，但是A、B、C三家企業(yè)已經(jīng)步入了快速發(fā)展的軌道，第一次擁有了較穩(wěn)定的客戶群體，顯示了較好的經(jīng)營活力，員工對企業(yè)的信心明顯增強。由此可以初步得出結(jié)論，集團公司對三家企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子調(diào)整的思路是正確的，取得了較為明顯的運行效果。

綜上所述，我們體會到：工程施工企業(yè)關(guān)鍵成功因素既不是靠一個人，也不是靠上級集團公司，而是依靠自身企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子。企業(yè)績效水平是領(lǐng)導(dǎo)班子的個體素質(zhì)、思維方式、實踐經(jīng)驗以及領(lǐng)導(dǎo)方法等個性心理特征和行為的總和。因此，改進企業(yè)績效必須優(yōu)化領(lǐng)導(dǎo)班子。本文試圖為此構(gòu)建一個框架，該框架提供了一個通用的步驟，即調(diào)整和優(yōu)化基層企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子必須做好的重點工作。這就是：充分了解團隊將要運行的環(huán)境；根據(jù)環(huán)境制定一個理想領(lǐng)導(dǎo)班子的架構(gòu)；公正并審慎地評價現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)班子；制定彌補所需求與現(xiàn)狀之間差異的計劃。實踐證明：企業(yè)成功的真正關(guān)鍵是有一群制訂并實施企業(yè)戰(zhàn)略的人，遴選、開發(fā)、優(yōu)化這一群人并使其成為一個和諧有效的團隊，是企業(yè)一系列工作中的首要工作。