朱麗云

摘要本文重點探討了平衡計分卡在企業(yè)實施績效管理的應(yīng)用，在M公司實行績效管理的過程中如何運用平衡計分卡來提高企業(yè)管理水平，幫助M公司實現(xiàn)全面績效管理。希望通過本文基于平衡計分卡的M公司績效考核研究，使得我們對平衡計分卡的應(yīng)用具有更深層次的了解。

關(guān)鍵詞平衡計分卡績效考核研究

中圖分類號：F830 文獻標識碼：A

一、M公司概況

M公司是集團旗下一家集研發(fā)、生產(chǎn)、營銷為一體的現(xiàn)代化企業(yè)，主要生產(chǎn)微波爐及其零配件。公司成立于1999年，擁有兩大生產(chǎn)基地，廠房占地21萬平方米，員工1萬多人。現(xiàn)新工業(yè)園擁有40條全自動裝配生產(chǎn)線，并分別從日本、德國引進世界上最先進的噴涂生產(chǎn)線、全自動沖壓生產(chǎn)線，年生產(chǎn)能力達2500萬臺，是全球兩大微波爐生產(chǎn)基地之一。公司堅持“客戶的認可決定公司的存在，員工的成長決定公司的未來”的經(jīng)營理念，重視客戶價值和員工發(fā)展。

二、平衡計分卡理論溯源與作用

平衡計分卡（BalancedScoreCard，BSC）理論是由哈佛商學院教授羅伯特·卡普蘭（RobertKaplan）和諾朗諾頓研究所所長、美國復興全球戰(zhàn)略集團創(chuàng)始人兼總裁戴維·諾頓（DavidNorton）共同提出的，是當今世界最前沿的戰(zhàn)略管理工具。該理論通過財務(wù)、顧客、內(nèi)部運營、學習與成長四個層面的平衡設(shè)計，將戰(zhàn)略實施與績效管理相結(jié)合，不再像傳統(tǒng)的績效管理和評價過程中，人們過分關(guān)注財務(wù)指標，一味追求經(jīng)濟效益，而忽略了其他重要的內(nèi)容（如社會責任等）最終導致企業(yè)的發(fā)展方向與戰(zhàn)略目標相違背。因此，平衡計分卡是加強企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效工具。平衡計分卡評估的四個方面是財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學習和創(chuàng)新。平衡積分卡在企業(yè)績效管理體系中常用的衡量指標如下表1所示。

三、M集團績效考核平衡計分卡的應(yīng)用

M集團的使命是成為從善助業(yè)、善業(yè)相濟、基業(yè)長青的企業(yè)，未來五年的總體發(fā)展思路是：以技術(shù)創(chuàng)新為動力，以市場為導向，以規(guī)模和質(zhì)量效益為主線，繼續(xù)深化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，不斷提升基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)的核心競爭力；加快推進高新技術(shù)項目產(chǎn)業(yè)化進程，為集團的可持續(xù)發(fā)展培育新的經(jīng)濟增長點。

下面我們就使用平衡計分卡框架對M集團績效考核目標進行分解，詳細如表2所示。

四、M公司績效考核現(xiàn)狀及存在的問題

目前，很大一部分企業(yè)對績效管理制度滿意度不高，現(xiàn)有的企業(yè)績效管中存在如下問題：

1、績效考核周期長，內(nèi)容不明確。企業(yè)管理中難以透徹明晰下屬部門的績效過程，績效管理機制的漏洞在所難免，這就導致了部分機會主義的發(fā)生，對員工做不到十分的公平。

2、個人指標和部門之間脫節(jié)。部門績效指標更多在于部門的關(guān)注點上，未承接公司的關(guān)鍵績效指標，個人績效指標也未能承接部門績效指標，往往會導致個體績效優(yōu)而整體績效差的情況，個人績效指標與部門績效指標脫節(jié)，個體與整體績效未形成因果關(guān)系鏈。M公司的績效管理系統(tǒng)主要從工作職責方面提煉關(guān)鍵績效指標，一般體現(xiàn)在財務(wù)、品質(zhì)、產(chǎn)量。效率及交期等指標，沒有從公司戰(zhàn)略推導出，而且部門的關(guān)鍵績效指標往往只體現(xiàn)部門的利益點，沒有與公司戰(zhàn)略發(fā)展方向掛鉤，公司戰(zhàn)略和績效管理存在兩張皮現(xiàn)象。

五、M公司平衡計分卡績效考核的完善措施

（一）改進結(jié)效考核的周期和內(nèi)容。

M公司實行績效考核吋采用季度考核與年設(shè)考核相結(jié)合的方式，重點考核部門的各項目標落實和職責履行情況。M公司對職工個人績效釆取季度考核和年終總體評價，主要考核工作職責履行，工作任務(wù)落實、工作態(tài)度，每年年底集屮對全休職工進行一次綜合紊質(zhì)表現(xiàn)的評價。

（二）將個人和部門的考核掛鉤。

M公司為強化職工的集體意識，改變過純對個人考核的局限，倡導高績效團隊文化，將團隊績效與個人績效相結(jié)合，實行層層掛鉤，以加強部門內(nèi)部職工的協(xié)作，提高部門整體績效。各層級績效掛鉤關(guān)系、權(quán)重具休如下表：

六、總結(jié)

M公司實行平衡計分卡來對員工進行績效考核體系，有利于把職工的個人成長同單位的發(fā)展緊密結(jié)合，調(diào)動全體職工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，使每一個職工真正參與單位的具體管理中，實現(xiàn)單位與職工的共同成長。M公司的績效考核制度為本行業(yè)的經(jīng)營模式和管理方式的轉(zhuǎn)變提供了一種參考，有利于M公司進一歩在日益激烈的競爭環(huán)境中，發(fā)揮自身優(yōu)勢，探尋新的發(fā)展途徑，促進單位的管理創(chuàng)新?！?/p>

（作者單位：蘇州大學東吳商學院工商管理專業(yè)2010秋6班）

參考文獻：

[1]張東民，謝康．企業(yè)績效管理質(zhì)量——計劃與評估．電子工業(yè)出版社，2010（11）.

[2]李家林．中小企業(yè)績效考核量化管理．化學工業(yè)出版社，2011（01）.

[3]王小剛．企業(yè)薪酬管理最佳實踐．中國經(jīng)濟出版社，2010（04）.