王新茹

【摘要】關鍵績效指標（簡稱KPI）作為績效考核體系設計的基礎，是基于企業(yè)經營管理績效的系統(tǒng)考核體系。關鍵績效指標體系是用于考核和管理被考核者績效的可量化的或可行為化的標準體系。本文結合關鍵績效指標管理體系在企業(yè)中的應用，分析了關鍵績效指標在企業(yè)中的重要性及其相關注意問題。

【關鍵詞】企業(yè)；KPI；應用；注意問題

1.綜述

關鍵績效指標（KPI）于 1999年被正式引入我國，隨后成為企業(yè)績效考評中運用最廣泛的工具。

1.1 KPI含義

關鍵績效指標(Key Performance Indicators,KPI)是對公司及組織運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納,是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析,衡量流程績效的一種目標式的量化管理指標,是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的操作目標的工具。

1.2 KPI對企業(yè)的作用

經營企業(yè)如同開飛機，目的地如同戰(zhàn)略目標，KPI體系如同飛機上的儀表盤，指示著與目標間的距離。通過儀表盤可以隨時掌握飛機在航程中內外部環(huán)境的變化，并可及時調整以應對各種變化，可使企業(yè)的經營活動避開和克服各種兇險直達目標。具體作用如下：有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行；推動組織為達成目標不斷努力；使高層領導清晰了解對公司最關鍵的經營狀況；使管理人員集中精力對業(yè)績有最大驅動力的經營活動；使組織及時發(fā)現經營中的問題并采取行動。

2.企業(yè)KPI的設計

2.1 KPI的設計原則

KPI指標體系主要是通過對個體及組織關鍵績效貢獻的評價依據和指標的設立，通過層層分解量化的關鍵績效指標系統(tǒng)，實現對企業(yè)重點活動及其核心效果進行直接控制和衡量。在訂立目標及進行績效考核時，應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者的績效衡量指標。KPI指標設計時還必須遵循 SMART原則，SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：S代表具體（Specific），指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng)；M代表可度量（Measurable），指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的；A代表可實現（Attainable），指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；R代表現實性（Realistic），指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；T代表有時限（Time bound），注重完成績效指標的特定期限。

2.2 KPI設計和應用的準備工作

（1）確立明確的戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略規(guī)劃。設計合理有效的KPI體系需要以清晰的戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略規(guī)劃為基礎。企業(yè)的企業(yè)級 KPI、部門及崗位KPI都來源于企業(yè)的戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略規(guī)劃的分解。

（2）通過各種方式取得各層級人員對考評系統(tǒng)的支持和理解。設計和推廣 KPI 需要高層管理者的支持，績效考評系統(tǒng)的設計者應采用簡要概括的方式，通過正式渠道，向高層領導闡述 KPI 考評系統(tǒng)的優(yōu)勢以及實施中可能遇到的障礙和問題，以獲得企業(yè)高層領導的全面支持和幫助，同時希望他們能身體力行地遵守和執(zhí)行績效考評的各種制度和程序；企業(yè)人力資源部還應通過各種各樣的方法，使基層員工意識到推行KPI的重要性和必要性，特別是對其今后職業(yè)生涯的發(fā)展所具有的積極作用；此外，企業(yè)還應通過績效培訓與開發(fā)，端正中層主管的認識，使每個中層主管都成為積極、有效的考評者。

（3）改進組織結構，規(guī)范業(yè)務流程，提高企業(yè)的信息化管理水平。設計KPI必須在戰(zhàn)略目標與組織結構之間找到平衡點。KPI的設計和應用需要及時高效的信息溝通，所以企業(yè)應提高自身的信息化管理水平。完善的信息系統(tǒng)不僅可以保證信息的完整和準確，還能提高企業(yè)績效溝通、績效反饋、信息查詢和信息處理的效率，充分發(fā)揮企業(yè)中信息的協同價值。

2.3企業(yè)級KPI和部門崗位KPI

2.3.1構建企業(yè)級KPI

在明確企業(yè)戰(zhàn)略目標和年度目標的基礎上，企業(yè)首先通過繪制戰(zhàn)略地圖，找到實現戰(zhàn)略目標的關鍵經濟利益價值驅動因素，接著運用魚骨分析法和頭腦風暴法對這些因素進行分析，分解出企業(yè)要采取的戰(zhàn)略舉措，找出企業(yè)的業(yè)務重點，得出企業(yè)的關鍵成功因素。然后，再利用QQTC模型，遵循戰(zhàn)略導向、可操作性、差異性、可控性和SMART等原則，從質量、數量、時間和成本四個維度將關鍵成功因素轉化為企業(yè)級KPI指標。

2.3.2建立部門和崗位KPI

部門和崗位KPI一般應比較穩(wěn)定，所以企業(yè)應對其KPI進行規(guī)范定義，對每一KPI建立“KPI定義指標表”，包括指標名稱、指標定義、計算公式、相關說明、數據收集、數據核對、統(tǒng)計周期等。“KPI定義指標表”用來幫助被考評者接受和理解并全面透視KPI存在的價值和意義。部門或崗位的KPI設計完之后，企業(yè)要根據各項績效指標在工作目標中的“重要性”為各項考評指標劃分權重。各項權重最高的不要超過40%，最低的盡量不要少于5%。

3.實施KPI過程中的注意問題

3.1 KPI實施需要全員的參與

KPI的設計并不僅僅是人力資源管理部門的事情,需要全員的參與。通常是人力資源部門牽頭,由企業(yè)高層領導和各部門主管人員共同來完成的。人力資源部門負責操作方法的把握,高層領導提供企業(yè)的具體戰(zhàn)略規(guī)劃,各部門主管人員提供具體的指標,經過反復溝通,最終確定各層級的KPI。KPI一經確定,并非一成不變,要通過績效管理反饋循環(huán)來分析原有的指標體系是否真正體現了企業(yè)的戰(zhàn)略,即完成了關鍵績效指標,企業(yè)的戰(zhàn)略目標是否實現了。如果各級部門、員工的關鍵績效指標完成得很好,而企業(yè)的戰(zhàn)略目標卻沒有達到,或者是企業(yè)的戰(zhàn)略有了調整,相應方面都需要不斷地溝通和反饋來重新調整、設計關鍵績效指標。

3.2 KPI考核的實施必須以優(yōu)化流程和組織結構，培育KPI企業(yè)文化為前提

首先，KPI必須以戰(zhàn)略為導向，所有指標的制定必須根據企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展來制定。以戰(zhàn)略為導向可以確定出在企業(yè)長期發(fā)展中有哪些指標對它的戰(zhàn)略實現是至關重要的，這可以幫助企業(yè)明確具體的工作目標。其次，企業(yè)應該根據KPI的指標設計對企業(yè)的工作流程和組織結構進行優(yōu)化，以適應KPI考核的要求。企業(yè)善用KPI考評將有助于企業(yè)組織結構集成化，提高企業(yè)的效率，精簡不必要的機構、不必要的流程和不必要的系統(tǒng)。

3.3強化績效溝通，建立良性考評關系

KPI考評辦法中，有效的績效溝通對于管理者和員工都有非常重要的意義。對于管理者，有助于全面了解被考核員工的工作情況，同時還能幫助管理者掌握績效評價的依據，客觀評價員工的工作績效，提高績效管理工作的有效性。對于員工，能夠使其及時了解組織的目標調整、工作內容等的變化，便于適時變更個人工作目標和計劃，同時能夠及時得到主管相應的資源和幫助，以便更好地達成目標。管理者和員工以良性溝通為基礎共同實施績效計劃、績效輔導、績效評估與績效反饋，從而形成一個不斷循環(huán)、不斷螺旋上升的績效管理體系，使企業(yè)與員工整體績效都得到提升，實現雙贏。

3.4重視KPI指標的創(chuàng)新，時刻保持管理優(yōu)化的理念

事實上，KPI考核也是一個動態(tài)的管理過程。KPI指標在考核中并不是一成不變的，在保持相對穩(wěn)定的情況下，根據環(huán)境的變化、時間的推移和被考查者職位能力的變化，適當調整KPI指標是相當必要的。不過，變與不變都是相對的，目的是相同的，就是要達到管理優(yōu)化的目的，達到提升效率的目的。[科]

【參考文獻】

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