■李 穎 哈電集團(tuán)現(xiàn)代制造服務(wù)產(chǎn)業(yè)有限責(zé)任公司

一、傳統(tǒng)薪酬激勵(lì)的局限性

1.傳統(tǒng)的年薪制

年薪制的主要形式為一個(gè)較低的固定薪金加上同業(yè)績掛鉤的獎(jiǎng)勵(lì)。實(shí)行年薪制的企業(yè)在經(jīng)營期間開始前為員工設(shè)定一個(gè)最低經(jīng)營業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)L和最高經(jīng)營業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)H。當(dāng)實(shí)際業(yè)績低于L時(shí)，員工只能獲得固定的薪金，沒有任何獎(jiǎng)金；當(dāng)實(shí)際業(yè)績處于L和H之間的時(shí)候，員工可以獲得一個(gè)與業(yè)績掛鉤的獎(jiǎng)勵(lì)，但當(dāng)實(shí)際業(yè)績高于H時(shí)，其超過H的部分因受年薪的限制而無法得到額外的獎(jiǎng)金。

傳統(tǒng)的年薪方案設(shè)計(jì)存在以下幾個(gè)缺陷；

（1）薪金與業(yè)績掛鉤，而業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)通常為每股收益、凈利潤等財(cái)務(wù)指標(biāo)，容易導(dǎo)致管理者的短期行為，而且這些標(biāo)準(zhǔn)可操控性大。

（2）獎(jiǎng)金是有上限的，在超過最高經(jīng)營業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)之后，員工也不能獲得額外的薪酬，管理者會努力放棄或?qū)⑴c當(dāng)期利潤轉(zhuǎn)入下期。

（3）獎(jiǎng)金一般根據(jù)預(yù)定目標(biāo)發(fā)放，更好的經(jīng)營業(yè)績會導(dǎo)致下一年更高的經(jīng)營目標(biāo)；相反，糟糕的經(jīng)營業(yè)績則會使未來目標(biāo)隨之降低。在此基礎(chǔ)上建立的薪酬制度也使得管理者考慮到今年目標(biāo)完成的同時(shí)，也考慮今年目標(biāo)完成情況對下一年產(chǎn)生的影響。

2.以EVA為核心的企業(yè)考核激勵(lì)制度

從考核企業(yè)EVA入手，建立以EVA指標(biāo)為核心，量、價(jià)、利和投資回報(bào)等指標(biāo)輔助的績效考核制度，將EVA的創(chuàng)造實(shí)現(xiàn)和持續(xù)改善與管理層的激勵(lì)報(bào)酬相掛鉤，按勞分配與按價(jià)值分配相結(jié)合，更加注重長期價(jià)值實(shí)現(xiàn)，激勵(lì)管理層和員工為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。

二、EVA薪酬激勵(lì)機(jī)制應(yīng)用難點(diǎn)與對策研究

EVA薪酬激勵(lì)。就是“XY紅利計(jì)劃”，它引入了EVA增量，建立了如下計(jì)算式：獎(jiǎng)金額=（x%×EVA）+（y%×△EVA）。此模型比最初的固定比例EVA值模型更具效率。由于EVA增量的運(yùn)用，對于EVA值為正的公司而言，公式中的y值可以創(chuàng)造出更強(qiáng)有力的激勵(lì)機(jī)制，而公式中的x值則可以為公司提供競爭性工資水平的標(biāo)準(zhǔn)；對于EVA值是負(fù)數(shù)的企業(yè)來說，即使公式中的x值根本不起作用，但公式中的y值仍然可以創(chuàng)造出較強(qiáng)的激勵(lì)機(jī)制，只是x值無法繼續(xù)再為企業(yè)提供競爭性工資水平的標(biāo)準(zhǔn)。該模型的局限性在于：如果公司業(yè)績的增長是管理人員不可控制的因素帶來的（如企業(yè)外部環(huán)境，包括市場大環(huán)境、行業(yè)因素、國家政策傾斜等等），則會導(dǎo)致管理成果被嚴(yán)重高估，公司向管理人員支付不必要的薪酬成本。

1.EVA薪酬激勵(lì)模式的應(yīng)用前景

通過以上對于EVA薪酬激勵(lì)模式的了解和認(rèn)識不斷加深，不難看出，EVA薪酬激勵(lì)模式在我國的企業(yè)中具有相當(dāng)廣闊的應(yīng)用前景，其主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面；一、要有助于建立有中國特色的企業(yè)薪酬激勵(lì)制度。企業(yè)激勵(lì)制度的設(shè)計(jì)，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的具體情況而定，不能一概而論。二、要為企業(yè)營造良好的“所有者文化”氛圍。國有企業(yè)和上市公司中普遍面臨著一些有待解決的問題，如內(nèi)部人員控制，董事會形同虛設(shè)，經(jīng)營者激勵(lì)效果不明顯等問題，它們共同制約著我國各行各業(yè)企業(yè)隊(duì)伍的進(jìn)一步發(fā)展與壯大?！拔覀冇惺澜缟献罡哔F的企業(yè)制度和最廉價(jià)的企業(yè)家”，經(jīng)濟(jì)學(xué)家周其仁的這句話確實(shí)是我國絕大多數(shù)上市公司的生動(dòng)寫照。而在EVA薪酬激勵(lì)制度下，企業(yè)管理者有了從所有者角度思維和決策的動(dòng)力，思其所思、想其所想，極大緩解了企業(yè)中普遍存在的委托一一代理成本居高不下的問題。并營造出良好的“所有者文化”的氛圍。但我們也必須看到目前在我國推行EVA薪酬激勵(lì)計(jì)劃還存在一些困難和問題。這些問題如果得不到很好的解決，建立起卓有成效EVA薪酬激勵(lì)機(jī)制就是一句空話。

2.EVA薪酬激勵(lì)模式的應(yīng)用難點(diǎn)分析

（1）部分國有企業(yè)的經(jīng)營者還沒有建立這一理念，甚至于認(rèn)為股本融資就是“沒有成本”。在國有投資的領(lǐng)域，爭取財(cái)政的投資，“搶項(xiàng)目”擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，成為部分國企經(jīng)營者重要的經(jīng)營目標(biāo)，而不管這些項(xiàng)目能否創(chuàng)造足夠的回報(bào)，在有了國內(nèi)外資本市場融資渠道之后，“到股市圈錢”又成為國企的一大熱門。而能否為股東真正創(chuàng)造價(jià)值，卻是少有人關(guān)注的問題。

（2）中國國內(nèi)資本市場目前仍遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于國際標(biāo)準(zhǔn)，股東的利益在很大程度上還很難通過市場機(jī)制形成對管理層的有效制約，忽視、甚至損害股東利益的現(xiàn)象在國內(nèi)上市公司中仍非常的普遍；EVA管理評價(jià)體系的出現(xiàn)以及發(fā)展，在很大程度上與發(fā)達(dá)國家資本市場的發(fā)展密切相關(guān)。沒有資本市場的發(fā)展和日益完善，管理層不會真正關(guān)注于股東的價(jià)值；沒有一個(gè)有效的資本市場，股東價(jià)值的變化也無從考證，EVA或其他企業(yè)內(nèi)部管理制度的有效性也不可能得到驗(yàn)證。

（3）運(yùn)用EVA薪酬激勵(lì)方案在計(jì)算上存在不便。由于EVA思想提出了企業(yè)權(quán)益成本核算的概念，因此，股東成本的計(jì)算就成為確定EVA值的核心內(nèi)容。按照Stern Stewart咨詢公司的方法，權(quán)益成本的計(jì)算主要是利用資本資產(chǎn)定價(jià)模型（CAPM），即R=Rf+βx（Rm-Rf），其中β系數(shù)是指股票的風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)，反應(yīng)的是公司股票跟市場波動(dòng)的趨勢。在國外，有專門的機(jī)構(gòu)根據(jù)公司股票的市場走勢，對其β系數(shù)定期在市場上進(jìn)行公布。如此，公司股票的風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)便具有良好的易獲取性，給企業(yè)EVA的計(jì)算也提供了極大地便利。反觀我國的股票市場，目前還缺乏相關(guān)的企業(yè)和行業(yè)數(shù)據(jù)，這無疑為企業(yè)股票風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)的確定增加了難度。

（4）缺乏必要的中介機(jī)構(gòu)保障EVA薪酬激勵(lì)方案的順利實(shí)施，在國外，EVA薪酬激勵(lì)方案的實(shí)施離不開眾多機(jī)構(gòu)與媒體的參與。我國由于在EVA的理念和實(shí)施方面還處于起步階段，缺乏這方面的專業(yè)機(jī)構(gòu)和管理人才，因此勢必會影響EVA薪酬計(jì)劃現(xiàn)階段在我國的推廣和實(shí)施。

三、EVA薪酬獎(jiǎng)勵(lì)的幾個(gè)關(guān)鍵

1.目標(biāo)獎(jiǎng)金

目標(biāo)獎(jiǎng)金存在兩種表現(xiàn)方式，一是EVA目標(biāo)獎(jiǎng)金在員工總報(bào)酬中的比重；二是員工享有EVA目標(biāo)獎(jiǎng)金占EVA的份額。

企業(yè)員工的報(bào)酬由基本報(bào)酬和風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬兩部分組成?；緢?bào)酬即v+m中的v部分，它為員工提供一個(gè)穩(wěn)定的收入來源，以滿足起碼的生活需求。風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬是與EVA掛鉤的，是激勵(lì)的主要源泉。在一定范圍內(nèi)，風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬越大，激勵(lì)力越強(qiáng)。企業(yè)的一般員工和管理者由于其工作性質(zhì)不同，承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的能力也不同，他們EVA目標(biāo)獎(jiǎng)金占總報(bào)酬的比例也應(yīng)該不同。美國有實(shí)證研究表明：在基層員工中，獎(jiǎng)金的可變部分是其總報(bào)酬的15%，在高層決策者中，可變部分是其總報(bào)酬的42%。

其次討論員工享用EVA目標(biāo)獎(jiǎng)金占EVA的份額。由于EVA是一個(gè)企業(yè)在扣除所有資本成本后的剩余利潤，當(dāng)EVA大于0時(shí)，說明經(jīng)營者為資本投資者帶來了超過資本成本的回報(bào)。企業(yè)可以設(shè)定一定的分配比例，將超額的EVA增量中的一部分分配給經(jīng)營者作為獎(jiǎng)勵(lì)：超額越多，獎(jiǎng)勵(lì)越多；而獎(jiǎng)勵(lì)越多，經(jīng)營者創(chuàng)造超額EVA的動(dòng)力則越大。員工具體分到的EVA份額由他們和資產(chǎn)資本所有者的博弈能力所決定。

2.預(yù)期EVA增量

對于上市公司而言，資本市場對EVA增量的預(yù)期是決定員工薪酬的基礎(chǔ)。根據(jù)公司的市場價(jià)值按一定的標(biāo)準(zhǔn)可以將各年預(yù)期的EVA增量進(jìn)行量化。對于非上市公司或者公司的各EVA中心，預(yù)期EVA增量的測算可以先找出同該公司或各個(gè)EVA中心相同行業(yè)和相似規(guī)模的一組上市公司，根據(jù)它們的市值進(jìn)行調(diào)整后得出該公司或各EVA中心的虛擬市值，然后采用適當(dāng)?shù)姆椒梢詫⒏髂觐A(yù)期EVA增量進(jìn)行量化。這種方法將傳統(tǒng)的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)代之以市場預(yù)期來衡量管理者的業(yè)績，避免了預(yù)算制定過程中的討價(jià)還價(jià)行為，有利于企業(yè)員工真正為實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的目標(biāo)而努力。

[1]孫峰，吳框茜。經(jīng)濟(jì)增加值；盛譽(yù)下的思索[J].會計(jì)研究，2011

[2]段亞軍，謝峰，企業(yè)業(yè)績評價(jià)；經(jīng)濟(jì)增加值評估[J].財(cái)會月刊，2009