■ 張 銳 本刊特約撰稿人

臨危受命

從頂替父親的職位進(jìn)廠當(dāng)工人，到民主推薦為班組長和車間主任以及后來升任為廠長，直至被提拔為青島市家電公司副總經(jīng)理，時(shí)年只有35歲的張瑞敏在仕途上可謂順風(fēng)順?biāo)埲鹈糁两褚廊挥浀?，自己在?dān)任家電公司副總時(shí)最有成就感的一項(xiàng)工作就是從國家部委手中為青島電冰箱總廠爭取到了引進(jìn)德國“利勃海爾”冰箱投資項(xiàng)目的批文。不過張瑞敏無論如何沒有想到，自己的職場命運(yùn)從此就與這家企業(yè)緊緊地纏連在了一起。

青島電冰箱總廠是由兩個(gè)集體小廠合并而成的國有企業(yè)，由于經(jīng)營不善，賬面巨虧147萬元，盡管當(dāng)時(shí)在兩年不到的時(shí)間內(nèi)如同走馬燈似的換了三任廠長，但不是知難而退，就是被員工趕走。更要命的是，由于企業(yè)轉(zhuǎn)機(jī)無望，導(dǎo)致職工人心渙散，廠區(qū)內(nèi)打架罵人司空見慣，偷盜公司財(cái)產(chǎn)成為家常便飯。然而，正如為人父母不會嫌棄自己面相丑陋的孩子那樣，作為“家長”的青島市政府在經(jīng)過了反復(fù)醞釀討論后，最終決定將有著企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)的張瑞敏作為拯救大兵空降到青島電冰箱總廠。

當(dāng)時(shí)非常清楚青島電冰箱總廠經(jīng)營狀況的張瑞敏其實(shí)打心眼里并不想履新就任，但作為市管干部，他又不得不服從組織的調(diào)派。不過，作為赴任的合理?xiàng)l件，張瑞敏向主管領(lǐng)導(dǎo)提出自己在電冰箱總廠只能干兩個(gè)年頭，而且承諾工廠能發(fā)工資他就走人。其實(shí)，張瑞敏當(dāng)時(shí)并不知道，與他一樣糾結(jié)和面臨職場生涯轉(zhuǎn)折的并不是他一個(gè)人。也就是同一年，柳傳志橫下心來走出中科院大門創(chuàng)建了聯(lián)想，任正非棄武從商南下深圳創(chuàng)辦了華為，王石告別機(jī)關(guān)大院開始籌建萬科……，中國經(jīng)濟(jì)肌體在1984年迎來了商業(yè)細(xì)胞非常亢奮的胎動。

來到青島電冰箱總廠之前，雖然張瑞敏做了比較充分的心理準(zhǔn)備功課，可親眼目睹的事實(shí)還是令他震驚。還沒有在辦公室坐穩(wěn)，那些每人手中拿著一大疊醫(yī)療報(bào)銷單的職工就將張瑞敏圍了水泄不通；好不容易擠出人群，幾年沒有發(fā)一分工資的討薪人群又嚴(yán)嚴(yán)實(shí)實(shí)地堵在了張瑞敏面前；推開車間的門窗，張瑞敏在每一個(gè)車間聞到了一股令人窒息的尿騷和糞便味。無奈、憤懣、失望，張瑞敏當(dāng)時(shí)的心情可謂五味雜陳。

張瑞敏開始頻繁奔波于青島市政府的相關(guān)部門以緊急“化緣”，幾乎處處碰壁之后，從不開口向他人借錢的張瑞敏只得厚著臉皮向幾位要好的朋友求援，而為了對朋友的慷慨相助表示感謝，張瑞敏幾次喝得酩酊大醉。半個(gè)月之后，電冰箱廠的職工領(lǐng)到了整整一個(gè)月的工資，幾個(gè)月后的春節(jié)，職工們還破天荒地每人分到了5斤魚?？粗毠兡樕下冻隽松儆械男σ?，張瑞敏知道該是恩威并施的時(shí)候了。在接下來召開的全場職工大會上，張瑞敏親自宣布了由他一手草擬而成的“13條禁令”，其中第一條就是“不準(zhǔn)在車間里隨便大小便”。效果出奇地好。一周之后，張瑞敏帶著班子成員檢查各個(gè)車間時(shí)，除了看到敞亮的門窗外，大家聞到的只有淡淡的機(jī)油味。作為張瑞敏到青島電冰箱總廠后頒布的第一份文件，“13條禁令”原始清樣至今還保存在海爾的文化館中，據(jù)說，每一個(gè)到海爾參觀學(xué)習(xí)的來賓透過玻璃窗看到這份文件后無不嘖嘖感嘆。

令全廠職工沒有想到的事情還在后頭。一天，張瑞敏的一位朋友要買一臺冰箱，結(jié)果挑了很多臺都有毛病，最后勉強(qiáng)拉走一臺。朋友走后，張瑞敏派人把庫房里的400多臺冰箱全部檢查了一遍，結(jié)果發(fā)現(xiàn)共有76臺存在各種各樣的缺陷。兩個(gè)小時(shí)后，張瑞敏讓人將中層以上干部叫到了庫房門前，問大家怎么辦？當(dāng)時(shí)許多人提出可以作為福利處理給本廠有貢獻(xiàn)的員工，或者作為“公關(guān)產(chǎn)品”處理。然而，此時(shí)的張瑞敏其實(shí)聽不進(jìn)所有的建議，他已經(jīng)在心中做出了一個(gè)石破天驚的決定，當(dāng)眾砸毀76臺冰箱。隨著“嘭嘭”錘聲的落下，許多職工流下了潸潸的熱淚，要知道，76臺冰箱的價(jià)值當(dāng)時(shí)相當(dāng)于能給全廠員工發(fā)三個(gè)月的工資。為了警醒管理層，張瑞敏隨后宣布，從他到所有的管理人員全部扣罰薪水一個(gè)月。

那把“聞名遐邇”的鐵錘如今靜靜地躺在海爾文化館中，向所有來此參觀的人們無聲訴說著海爾艱難時(shí)期的過往軼事。砸毀劣質(zhì)冰箱六月后，青島電冰箱總廠開始起死回生，并在次年開始盈利。四年之后，張瑞敏拿到了產(chǎn)值突破2.5億元和創(chuàng)匯2000萬美元的大紅成績單。而面對著已經(jīng)翻身的全新企業(yè)，張瑞敏也強(qiáng)烈地意識到自己已經(jīng)走上了一條不會輕易回頭的漫漫長路。

品牌煉丹術(shù)

從怒砸冰箱后，張瑞敏其實(shí)已經(jīng)在企業(yè)的經(jīng)營棋盤上開始布局名牌戰(zhàn)略，為此，他特別安排技術(shù)中心研發(fā)人員海量收集全球各國有關(guān)電冰箱生產(chǎn)技術(shù)的相關(guān)資料，最終，在對32個(gè)國家的技術(shù)材料做了仔細(xì)對比的基礎(chǔ)上，張瑞敏選中了自己比較了解的德國利勃海爾公司的技術(shù)，由此就有了青島電冰箱廠推出的第一代四星級冰箱——“琴島-利勃海爾”，而且當(dāng)年的產(chǎn)量達(dá)到了1.2萬臺。海爾這一品牌名稱以非獨(dú)立化的形式第一次出現(xiàn)在消費(fèi)者面前。

引進(jìn)技術(shù)只能形成名牌戰(zhàn)略推進(jìn)的技術(shù)支撐，而終端的產(chǎn)品質(zhì)量才能決定名牌戰(zhàn)略的成敗生死。為此，在中層干部和普通員工面前，張瑞敏記不清自己將“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”這句話重復(fù)了多少遍。務(wù)虛更需要務(wù)實(shí)。在產(chǎn)品最后下線這道工序上，張瑞敏給質(zhì)檢部技術(shù)人員下達(dá)了“一劍封喉”的指令，即只要是檢驗(yàn)不合格的產(chǎn)品就不能下線，而且全線停產(chǎn)普檢。通過這一“關(guān)卡”，無論是零部件的瑕疵還是人員素質(zhì)問題乃至工藝程序的缺陷都會無一例外地被撿漏出來，并得到及時(shí)而有序的糾正與修補(bǔ)。

應(yīng)當(dāng)說電冰箱在1980年代中期還屬于稀缺產(chǎn)品，企業(yè)只要追求產(chǎn)量便能獲取一定程度的利潤，因此沒有幾家企業(yè)會更多地關(guān)注產(chǎn)品質(zhì)量。而張瑞敏將產(chǎn)品質(zhì)量置于前所未有的高度，連一根頭發(fā)絲的問題也不放過，這一提前布局影響和決定了海爾在行業(yè)競爭中的未來優(yōu)勢。及至幾年之后電冰箱市場供求趨于均衡并且許多企業(yè)產(chǎn)品出現(xiàn)滯銷從而不得不轉(zhuǎn)向重視產(chǎn)品質(zhì)量的時(shí)候，張瑞敏又進(jìn)一步，從抓產(chǎn)品質(zhì)量提升到星級服務(wù)。

“用戶永遠(yuǎn)是對的”是張瑞敏為海爾“星級服務(wù)”所作的一個(gè)基本定調(diào)。一位四川農(nóng)民買了一臺海爾洗衣機(jī)，使用中排水管老是出現(xiàn)被堵的“毛病”，海爾服務(wù)人員上門維修時(shí)發(fā)現(xiàn)，這位農(nóng)民用洗衣機(jī)洗紅薯，由于泥土大，于是頻發(fā)堵塞現(xiàn)象。雖然海爾服務(wù)人員幫助這位農(nóng)民加粗了排水管，但農(nóng)民依然感嘆地說，如果能有洗紅薯的洗衣機(jī)就更好了。這句話不久傳到了張瑞敏的耳朵里，張瑞敏隨后調(diào)集技術(shù)人員進(jìn)行設(shè)計(jì)和開發(fā)，雖然當(dāng)時(shí)不少技術(shù)人員對開發(fā)能洗紅薯的洗衣機(jī)有思想抵觸，甚至公開說客戶的要求太不合理，但在張瑞敏偏執(zhí)的態(tài)度之下，海爾硬是將一款能“洗紅薯的洗衣機(jī)”開發(fā)和生產(chǎn)了出來。據(jù)悉，這種類型的洗衣機(jī)不僅具有一般雙桶洗衣機(jī)的全部功能，而且洗起紅薯和水果來得心應(yīng)手。

“服務(wù)不打折扣”是張瑞敏在海爾提倡的另一個(gè)基本理念。一位廣東潮州用戶在海爾廣州工貿(mào)公司購買了一款滾筒洗衣機(jī)，工作人員與其約定好了上門送貨與安裝的時(shí)間。由于當(dāng)時(shí)潮州還沒有海爾的專賣店，駐廣州服務(wù)人員毛宗良特地租了一輛車送貨上門。沒想到，車子在距離潮州海豐城的兩公里處出了故障。烈日之下，小毛拼命地想攔住過往車輛，但沒有一個(gè)司機(jī)愿意搭載。為了能將貨物準(zhǔn)時(shí)交到用戶手里，小毛從附近農(nóng)家找來了繩子，頂著攝氏38℃的高溫將將洗衣機(jī)背到了用戶的家中。

一切的努力并沒有白費(fèi)。品牌戰(zhàn)略實(shí)施四年之后，海爾獲得了中國冰箱史上第一塊金牌；八年之后，海爾獲得了美國優(yōu)質(zhì)服務(wù)科學(xué)學(xué)會頒發(fā)的“五星鉆石獎”，成為亞洲家電行業(yè)第一家榮獲此殊榮的企業(yè)；又過了六年，海爾以489億的品牌價(jià)值首次問鼎中國最有價(jià)值品牌排行榜。據(jù)睿富全球排行榜資訊集團(tuán)與北京名牌資產(chǎn)評估有限公司共同研究并發(fā)布的最新研究結(jié)果，海爾以962.8億(人民幣)的品牌價(jià)值位居中國家電業(yè)之榜首，而且是連續(xù)12年蟬聯(lián)中國最有價(jià)值品牌排行榜。

走向世界的長旅

張瑞敏至今非常清楚地記得自己第一次出國時(shí)的情景。到青島電冰箱總廠赴任的第二年，為了與“利勃海爾"”洽談技術(shù)合作項(xiàng)目，來到德國的張瑞敏探究式地詢問德國朋友“中國什么東西在德國最好賣？”對方竟然脫口而出：“你們中國在德國最暢銷的商品就是煙花和爆竹”。得到這一答案的張瑞敏不僅沒有任何的興奮，按照他后來的回憶說，那一刻內(nèi)心深處有一種流血的感覺。10年之后，張瑞敏再度來到了德國，而且這一次隨身帶著四臺電冰箱，當(dāng)張瑞敏興致勃勃地向?qū)Ψ浇榻B自己的產(chǎn)品時(shí)，20多個(gè)德國經(jīng)銷商根本就不相信和看不起剛學(xué)會造冰箱的海爾產(chǎn)品。無奈之下，張瑞敏提出建議：把隨身而帶的4臺海爾冰箱的商標(biāo)揭去，和其他德國冰箱放在一起，并請德國最權(quán)威的認(rèn)證機(jī)構(gòu)進(jìn)行檢測。結(jié)果令對方詫異不止。八項(xiàng)檢測指標(biāo)海爾有七項(xiàng)指標(biāo)名列第一。德國經(jīng)銷商一下子服氣了，海爾隨后接到了來自德國紛紛揚(yáng)揚(yáng)的訂單。

撬開德國市場大門后，1990年，張瑞敏又將拓展海外市場的目光轉(zhuǎn)移到了美國。然而，沒等海爾跨入美國半步，質(zhì)疑之聲撲面而來。在國內(nèi)，不少人認(rèn)為“張瑞敏瘋了”，甚至許多業(yè)內(nèi)人士蓋棺定論：“海爾進(jìn)入美國之日就是自掘墳?zāi)怪畷r(shí)”；在國外，《華爾街日報(bào)》破天荒地在歷史上第一次用頭版頭條報(bào)道了中國的海爾。報(bào)道的引題赫然發(fā)問：“假若全球變冷——美國人會買‘青島制造’的空調(diào)嗎？”受唾沫星子圍攻的張瑞敏其實(shí)最清楚自己的家底。在用心經(jīng)營了品牌戰(zhàn)略的七年之后，張瑞敏緊接著在海爾啟動和推行了多元化戰(zhàn)略，東方不亮西方亮。海爾具備了應(yīng)對國際市場需求的靈活本能與功力。

人們親眼見證了海爾在進(jìn)入德國市場第四個(gè)年頭時(shí)在美國刮起的陣陣精彩旋風(fēng)——海爾美國總部“海爾大廈”在紐約曼哈頓的聯(lián)合國總部舉行揭牌儀式，兩天之后，海爾將3000萬美元投資砸向南卡羅萊納州，建立了海爾在海外的第一個(gè)工業(yè)園。兩年之后，“HaierRoad”（海爾路）命名剪彩儀式在南卡羅萊納州坎姆頓市隆重舉行，這是在美國惟一一條以中國企業(yè)命名的道路。今天，人們除了看到美國大學(xué)生宿舍一款款小巧玲瓏的海爾“小小神童”洗衣機(jī)以及海爾迷你冰箱外，還能看到在紐約廣場大型電子墻上每天滾動播放的海爾廣告。

“先難后易”的戰(zhàn)略思路驅(qū)動著海爾在發(fā)達(dá)國家市場拿下了一個(gè)個(gè)堅(jiān)實(shí)城堡后，發(fā)展中國家的市場同樣沒能逃脫張瑞敏獵人般的眼睛。在印度，海爾成為印度當(dāng)?shù)厝蟊涔┴浬讨?；在泰國，海爾空調(diào)在泰國工廠投產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)了本土化；在巴基斯坦，海爾“寬體冰箱”在當(dāng)?shù)厣鲜校辉诎闹?，海爾在澳大利亞舉行大規(guī)模品牌宣傳活動……。資料顯示，目前海爾大家族中9000多個(gè)華麗產(chǎn)品成員競走于全球110多個(gè)國家。而為了增大產(chǎn)品在國際市場上的識別程度，海爾人將自己的產(chǎn)品品牌進(jìn)行了兩次提煉：從“琴島-利勃海爾”到“琴島海爾”再到“海爾”。

強(qiáng)大的技術(shù)研發(fā)實(shí)力與能量成為了海爾推動全球化品牌戰(zhàn)略的核心支撐。目前，海爾在中國、亞洲、歐洲、美洲、澳洲成立了全球五大研發(fā)中心，成為全球整合資源最迅速的企業(yè)。與此同時(shí)，海爾在東京、蒙特利爾、里昂、漢城、悉尼、阿姆斯特丹等建立了科技信息中心。借助研發(fā)力量，海爾不僅可以向西班牙、沙特、孟加拉等國輸出成套變頻空調(diào)技術(shù)，而且以技術(shù)作為投資在印尼建立起擁有5l%股份的合資廠。從產(chǎn)品成果看，海爾在全球市場先后推出眼球控制電視、畫架電視、實(shí)現(xiàn)人機(jī)交互的系列智能電視，同時(shí)，海爾推出的水晶系列滾筒洗衣機(jī)應(yīng)用了全球最領(lǐng)先的變頻技術(shù)，能夠達(dá)到45分貝超低靜音效果；而物聯(lián)冰箱、無尾電器、智能家居解決方案等都將成為海爾下一步的拿手好戲。在德國慕尼黑舉辦的2013德國IF設(shè)計(jì)獎項(xiàng)評選典禮上，海爾在與全球51個(gè)國家頂級品牌的角逐中脫穎而出，所參選的六款產(chǎn)品同時(shí)摘得IF設(shè)計(jì)大獎。其中，海爾畫架系列電視更榮獲德國IF產(chǎn)品設(shè)計(jì)金獎，贏得國際著名專業(yè)機(jī)構(gòu)的最高認(rèn)可。

客觀的市場業(yè)績是最好的佐證。在家電業(yè)環(huán)境慘淡的2012年，海爾集團(tuán)的全球營業(yè)額達(dá)到1631億元，利潤總額達(dá)到90億元，同比增長20%。據(jù)世界權(quán)威市場調(diào)查機(jī)構(gòu)歐睿國際發(fā)布的最新全球家電市場調(diào)查報(bào)告顯示，海爾大型家用電器2012年品牌零售量占全球市場的8.6%，第四次蟬聯(lián)全球第一，同時(shí)獲得“全球大型家電第一品牌,全球冰箱,洗衣機(jī),酒柜,冷柜第一品牌&制造商”共9項(xiàng)第一的殊榮。

在海爾闊步走向全球的同時(shí)，一手打造了青島海爾和海爾電器兩家上市公司的張瑞敏也蜚聲國外。美國《財(cái)富》雜志將張瑞敏納入“亞洲25位最具影響力商界領(lǐng)袖”的豪華榜單中，英國《金融時(shí)報(bào)》力推張瑞敏為“全球50位最受尊敬的商業(yè)領(lǐng)袖”之一，美國《商業(yè)周刊》將“中國最具影響力40人”的桂冠加在了張瑞敏頭上……。

管理思想大師

波光粼粼的查爾斯河南岸，林木蒼蒼的哈佛大學(xué)校園里到處生機(jī)盎然。遠(yuǎn)離塵世的喧囂，一切都顯得那么寧靜而祥和。但在軒敞莊嚴(yán)的教學(xué)樓里，工商管理碩士（MBA）二年級學(xué)生的課堂上卻是一番熱烈的景象?！罢埓蠹野l(fā)揮想象力，設(shè)想一下在1984年的時(shí)候，張瑞敏先生面臨的最大挑戰(zhàn)是什么？”林.佩恩教授，一位氣度沉穩(wěn)、舉止干練的女士循循善誘地向大家發(fā)問?！班А钡匾宦?，呈馬蹄型排列的座位中豎起了一片手臂。引人注目的是，課堂上還坐著一位中國男士，眼含笑意，凝神傾聽。原定一小時(shí)的發(fā)言討論時(shí)間很快變成了一個(gè)半小時(shí)，佩恩教授不得不打斷學(xué)生的話頭，宣布：“我們榮幸地邀請到了中國海爾集團(tuán)的總裁張瑞敏先生……”。張瑞敏站起身來，走上了講臺。幾天后，張瑞敏登上哈佛講壇的消息出現(xiàn)在美國和中國的各大媒體上。

作為第一位登上哈佛講臺的中國企業(yè)家，張瑞敏5年之后又以同樣矯健的身姿登上了歐洲兩大頂級商學(xué)院西班牙IESE商學(xué)院與瑞士洛桑 IMD商學(xué)院的演講臺上。因此，為國內(nèi)外同行與管理學(xué)界所認(rèn)可的一個(gè)基本事實(shí)是，張瑞敏不僅是一個(gè)務(wù)實(shí)的企業(yè)經(jīng)營者，更是一位思維極度活躍的管理思想創(chuàng)造者。

“激活休克魚”理論應(yīng)當(dāng)看成是張瑞敏最原始的思想成果。所謂“休克魚”，用張瑞敏的話說就是，魚的肌體沒有腐爛，比喻企業(yè)硬件很好；而魚處于休克狀態(tài)，比喻企業(yè)的思想、觀念有問題，導(dǎo)致企業(yè)停滯不前。這種企業(yè)一旦注入新的管理思想，輔之以一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活起來。正是如此，海爾曾在最初的10年時(shí)間中先后兼并了18個(gè)企業(yè)，共盤活了包括5億虧損在內(nèi)的18億資產(chǎn)，企業(yè)全部扭虧為盈，同時(shí)海爾通過激活“休克魚”成功推進(jìn)了低成本擴(kuò)張的多元化戰(zhàn)略。

被海爾人奉若神明的“斜坡球體定律”也為張瑞敏所獨(dú)創(chuàng)。在張瑞敏看來，企業(yè)在市場上所處的位置，就如同斜坡上的一個(gè)球體，它受到來自市場競爭和內(nèi)部員工惰性而形成的壓力，如果沒有止動力，就會下滑，為使海爾在斜坡（市場）上的位置保持不變，就需要強(qiáng)化止動力。張瑞敏認(rèn)為，“斜坡”之上的海爾止動力主要來源于三個(gè)方面：基礎(chǔ)管理動力；優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)服務(wù)、科技發(fā)展的提升力；市場占有率擴(kuò)大的推動力。顯然，從名牌戰(zhàn)略到多元化戰(zhàn)略，從國際化戰(zhàn)略和全球品牌戰(zhàn)略，海爾的每一個(gè)重大戰(zhàn)略的實(shí)施無不都是“斜坡球體定律”的應(yīng)用結(jié)果。

作為海爾“斜坡球體定律”中強(qiáng)化管理動力的最著名管理模式就是張瑞敏一手打造的“日事日清，日清日高”。在這一模式下，員工每天的工作須每天完成，依據(jù)工作標(biāo)準(zhǔn)對實(shí)施結(jié)果進(jìn)行比照、總結(jié)和糾偏，這樣每天的工作質(zhì)量就有一點(diǎn)兒（1%）的提高。在張瑞敏看來，“日事日清，日清日高”的管理模式就是要達(dá)到“總帳不漏項(xiàng)，事事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人憑考核”的目的。據(jù)悉，海爾的一個(gè)倉庫由2000多塊玻璃鑲嵌而成，每一塊玻璃上都寫著兩句話：“誰來擦玻璃？誰來監(jiān)督擦玻璃？”許多外來參觀者看后無不深深嘆服。

“賽馬不相馬”理論是張瑞敏用來激勵員工的重要人力資源管理工具，這一理論主要由三條原則所支撐：公平競爭，任人唯賢；職適其能，人盡其才；合理流動，動態(tài)管理。這樣，在對待員工管理上，海爾推行了“10%原則”，即每年選擇最優(yōu)的10%作為典型和標(biāo)準(zhǔn)，而對最差的10%，第一年公司送去培訓(xùn)，第二年如果還是10%，自己花錢去培訓(xùn)，若第三年還是10%，員工就必須下崗。在干部考評上，海爾則實(shí)施“80/20管理原則”，即在企業(yè)里，中層以上管理干部雖是關(guān)鍵的少數(shù)，但應(yīng)在企業(yè)的發(fā)展中負(fù)有80%的責(zé)任。一個(gè)海爾員工所熟悉的故事是，海爾洗衣機(jī)有限總公司某質(zhì)檢員由于責(zé)任心不強(qiáng)，造成洗衣機(jī)選擇開關(guān)插頭插錯(cuò)和漏檢，被罰款50元，而根據(jù)80/20原則，該員工的上級--洗衣機(jī)有限總公司分管質(zhì)量的負(fù)責(zé)人也自罰300元，并承擔(dān)建立健全質(zhì)保體系的責(zé)任。

“市場鏈”理論和與此相匹配的“人單合一”模式是張瑞敏集過去10年管理經(jīng)驗(yàn)的最新創(chuàng)造。所謂“市場鏈”是指員工之間的關(guān)系是一種市場關(guān)系，人人都是一個(gè)市場，每一個(gè)員工都是上道工序的市場。在“市場鏈”的分工中，每一個(gè)人不再對他的上級負(fù)責(zé)，而是對他的市場負(fù)責(zé)?；谶@一思想的延伸，張瑞敏在海爾創(chuàng)設(shè)并實(shí)施了“人單合一”模式。在這里，“人”是指員工，“單”是指用戶，“人單合一”就是員工給用戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)，能夠?qū)崿F(xiàn)自身的價(jià)值。

按照“人單合一”模式，海爾的全球8萬多名員工裂變成了2000多個(gè)自主經(jīng)營體，每一個(gè)“自主經(jīng)營體”都是最基本的單位，負(fù)責(zé)與“單”發(fā)生粘連，圍繞用戶需求進(jìn)行自運(yùn)轉(zhuǎn)、自創(chuàng)新和自驅(qū)動。在“自主經(jīng)營體”中，除了在市場一線去創(chuàng)造用戶資源的“人”之外，原職能部門的員工也按照競爭性原則編入其中。所不同的是，這些職能部門的人員原來是指揮和控制員工的，現(xiàn)在則變成為員工提供財(cái)務(wù)、技術(shù)、人事等服務(wù)的支持者，而且按照各自所在“自主經(jīng)營體”的業(yè)績狀況領(lǐng)取薪酬，即照“單”取酬。為了激活每一個(gè)“自主經(jīng)營體”，張瑞敏毫不吝嗇地下放了“三權(quán)”：現(xiàn)場的決策權(quán)、用人權(quán)和分配權(quán)，而有了這三權(quán)就等于有了一個(gè)公司的所有權(quán)利。

“人單合一”模式對經(jīng)典管理理論的創(chuàng)造性顛覆不言而喻。與工業(yè)時(shí)代的管理將市場分割為生產(chǎn)者與消費(fèi)者完全不同，“人單合一”實(shí)現(xiàn)了二者之間的有機(jī)融合，甚至按照張瑞敏的設(shè)想，作為消費(fèi)者也可以加入到“自主經(jīng)營體”之中來，由此可以真正實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)者與消費(fèi)者的零距離。不僅如此，與傳統(tǒng)組織按照職能對員工進(jìn)行部門分工完全不同，“人單合一”撕破了組織內(nèi)的邊界，使分割的職能部門重新整合成網(wǎng)絡(luò)化的單元，而且“自主經(jīng)營體”根據(jù)“單”的情況不斷變化，從而確保了企業(yè)基本細(xì)胞的活躍與優(yōu)化。重要的是，具有普遍性質(zhì)的組織層級化結(jié)構(gòu)在“人單合一”機(jī)制的作用下趨于解體，轉(zhuǎn)而演化為扁平化的組織結(jié)構(gòu)。據(jù)悉，以“人單合一”模式為基礎(chǔ)，張瑞敏不久前又啟動了海爾的第五大戰(zhàn)略——網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略。在張瑞敏的構(gòu)想中，未來的海爾應(yīng)該是這樣的生態(tài)：企業(yè)無邊界，即水平型團(tuán)隊(duì)，按單聚散；管理無領(lǐng)導(dǎo)，即動態(tài)化人單自推動；供應(yīng)鏈無尺度，即規(guī)?；ㄖ?，按需設(shè)計(jì)，按需制造，按需配送。

就像“激活休克魚”理論和“人單合一”模式作為經(jīng)典案例被收入到哈佛大學(xué)和歐洲著名商學(xué)院的教材中一樣，鑒于在管理思想領(lǐng)域的創(chuàng)造與成就，著名的美國卡內(nèi)基國際機(jī)構(gòu)將全球家電行業(yè)2012年唯一的“卡內(nèi)基卓越領(lǐng)導(dǎo)人獎”授予了張瑞敏；與此同時(shí)，西班牙IESE商學(xué)院與瑞士洛桑IMD商學(xué)院為張瑞敏頒出了“IMD管理思想領(lǐng)袖獎”，全球政商領(lǐng)袖基金會也授予了張瑞敏“睿智領(lǐng)袖精英獎”的殊榮。