何衡柯

較之那些為缺貨源、沒(méi)資本頭痛的電子商務(wù)網(wǎng)站，周穎是幸福的，因?yàn)樗澈笳局氖菗碛猩习偌夜尽?00多個(gè)品牌的中糧集團(tuán)。

2010年10月，承擔(dān)中糧旗下八成以上品牌食品銷(xiāo)售的中國(guó)食品有限公司，在我買(mǎi)網(wǎng)之外，另行籌建了一個(gè)電子商務(wù)部。這個(gè)電商部相當(dāng)于中糧集團(tuán)的全網(wǎng)總代理，不僅給我買(mǎi)網(wǎng)、京東供貨，同時(shí)亦在大淘寶、亞馬遜、拍拍網(wǎng)上開(kāi)直營(yíng)店，直接運(yùn)營(yíng)管理零售業(yè)務(wù)。

對(duì)于年銷(xiāo)售額以千億元計(jì)的中糧集團(tuán)來(lái)說(shuō)，一項(xiàng)營(yíng)收僅僅只有千萬(wàn)級(jí)的業(yè)務(wù)，可謂初生嬰兒手軟腳軟。身為中糧食品電商部總監(jiān)，周穎的煩惱是：怎么說(shuō)服這個(gè)強(qiáng)大而成熟的組織，為他組建的電商部做出一些改變？

拿貨：不損害傳統(tǒng)渠道的利益

電子商務(wù)的“新”讓傳統(tǒng)企業(yè)又愛(ài)又恨，其實(shí)踐者也更需學(xué)會(huì)在各個(gè)強(qiáng)勢(shì)部門(mén)之間協(xié)調(diào)、商量。

首當(dāng)其沖的問(wèn)題就是如何“拿貨”。

中糧集團(tuán)有7家上市公司，成員企業(yè)上百家，400余個(gè)品牌，要想在這樣一個(gè)龐大的組織體系之內(nèi)順利拿到所需貨品，并不是一紙通知那么容易，沒(méi)有深厚的人脈關(guān)系積累，很難辦到。

尤其一些現(xiàn)有業(yè)務(wù)發(fā)展很順利的成員公司難免擔(dān)心，產(chǎn)品上網(wǎng)銷(xiāo)售可能導(dǎo)致價(jià)格體系紊亂，影響與經(jīng)銷(xiāo)商原本很不錯(cuò)的合作關(guān)系。結(jié)果，越是傳統(tǒng)渠道暢銷(xiāo)的產(chǎn)品，越有可能拿不到貨。

解決這個(gè)問(wèn)題的關(guān)鍵需要做到三個(gè)同步——產(chǎn)品同步、價(jià)格同步、系統(tǒng)同步，其中最難的當(dāng)屬價(jià)格同步。低價(jià)，損害實(shí)體渠道各環(huán)節(jié)的利益；同價(jià)，則線(xiàn)上產(chǎn)品銷(xiāo)售困難。

對(duì)此，周穎采取的策略是：主力商品線(xiàn)上線(xiàn)下價(jià)格同步。比如，占據(jù)中糧食品總銷(xiāo)售額30%的福臨門(mén)小包裝油，其線(xiàn)上線(xiàn)下基本同價(jià)，有些產(chǎn)品甚至線(xiàn)上價(jià)格還略高。如果要參加電子商務(wù)平臺(tái)的各種促銷(xiāo)活動(dòng)，也不會(huì)輕易調(diào)整價(jià)格，而是采用買(mǎi)贈(zèng)、返券等形式。

當(dāng)然，福臨門(mén)并不是電商的主推產(chǎn)品，所以，像福臨門(mén)小包裝油這樣的線(xiàn)下主力商品不會(huì)成為參與促銷(xiāo)的主力軍。

倉(cāng)儲(chǔ)：從零建立

背靠擁有中國(guó)最大食品倉(cāng)儲(chǔ)能力的中糧集團(tuán)，卻必須從零開(kāi)始建立一套供應(yīng)鏈——尤其是倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng)。

由于中糧旗下的大部分單品的銷(xiāo)售規(guī)模都足以“供得起”專(zhuān)用倉(cāng)庫(kù)，所以這些倉(cāng)庫(kù)大多為單品量身定制。福臨門(mén)食用油灌裝在幾十米高的儲(chǔ)油罐中，長(zhǎng)城葡萄酒放在酒窖中齊人高的橡木桶里，經(jīng)過(guò)罐裝后裝箱，再碼放在托盤(pán)上，叉車(chē)將它們送到倉(cāng)庫(kù)外的大貨車(chē)上。

但是電子商務(wù)的倉(cāng)庫(kù)更類(lèi)似零售賣(mài)場(chǎng)的倉(cāng)儲(chǔ)空間，貨架上擺放的是拆包單瓶的葡萄酒、蜂蜜和花生油，分揀工人推著分揀推車(chē)，拿著掃碼槍?zhuān)凑沼?jì)算機(jī)排出的最優(yōu)路線(xiàn)，依次走過(guò)各個(gè)貨架，取下需要分揀的貨品。

既然中糧集團(tuán)的倉(cāng)庫(kù)不能為我所用，電商部只好在北京和上海租用了2個(gè)倉(cāng)庫(kù)，把自己的系統(tǒng)與倉(cāng)庫(kù)系統(tǒng)對(duì)接后，借用第三方專(zhuān)業(yè)的倉(cāng)庫(kù)管理團(tuán)隊(duì)，將倉(cāng)庫(kù)配貨和貨品配送全部外包給倉(cāng)庫(kù)管理方，電商部則對(duì)整體訂單的流轉(zhuǎn)進(jìn)行監(jiān)控和考核。

銷(xiāo)售：成就知名品牌新路徑

維護(hù)好上游企業(yè)現(xiàn)有傳統(tǒng)渠道的利益，才有好貨供應(yīng)，但是如果不能拿出“零毛利、大出血”式的重量級(jí)便宜貨，別說(shuō)網(wǎng)購(gòu)人群不買(mǎi)賬，在天貓等平臺(tái)也顯得格格不入。

為此，周穎憑借中糧集團(tuán)內(nèi)部極度豐富的資源，避開(kāi)中糧旗下的一些主流商品，發(fā)揮中糧集團(tuán)“進(jìn)出口食品貿(mào)易公司”的優(yōu)勢(shì)，將目前在網(wǎng)上銷(xiāo)售火爆的外國(guó)食品引入。

從西班牙進(jìn)口的安達(dá)露西橄欖油，僅通過(guò)中糧天貓旗艦店就銷(xiāo)售了近60噸，占其中國(guó)總銷(xiāo)售量的10%，相當(dāng)于線(xiàn)下100多家超市的銷(xiāo)售總量。

在中糧集團(tuán)之下，除了強(qiáng)勢(shì)品牌之外，還有近400多個(gè)品牌，是中糧的進(jìn)出口部門(mén)在從外貿(mào)轉(zhuǎn)內(nèi)貿(mào)過(guò)程中注冊(cè)的，由于缺少資源和時(shí)間積淀，這些品牌的知名度通常都不高。

比如，中糧成員公司中國(guó)土畜旗下的“山萃”牌蜂蜜，以前專(zhuān)門(mén)出口歐盟和美國(guó)，由于部分國(guó)家保護(hù)國(guó)內(nèi)養(yǎng)蜂業(yè)，對(duì)該產(chǎn)品進(jìn)行抵制。無(wú)奈之下，山萃蜂蜜出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷(xiāo)。結(jié)果，傳統(tǒng)渠道的進(jìn)店成本壓得這個(gè)全無(wú)影響力的品牌無(wú)法喘息。2009年，山萃蜂蜜在北京一家大型超市的單店月銷(xiāo)售額僅為2萬(wàn)元。

此時(shí)，周穎找到中國(guó)土畜提議：“我們?cè)诰W(wǎng)上賣(mài)著試試吧。”洽談時(shí)，中國(guó)土畜的人根本沒(méi)抱什么希望?？墒牵荒曛?，中糧食品電商部的進(jìn)貨量就達(dá)到了山萃蜂蜜總出貨量的一半。

這次無(wú)心插柳式的成功，讓周穎對(duì)中糧的電商業(yè)務(wù)有了新的認(rèn)識(shí)。

他現(xiàn)在的愿景是：通過(guò)網(wǎng)絡(luò)這一扁平化的媒體，把中糧旗下的眾多品牌以低成本的方式推向市場(chǎng)。等知名度和美譽(yù)度起來(lái)之后，再借助中糧的供應(yīng)鏈體系快速進(jìn)入傳統(tǒng)渠道，最終幫助其成為一個(gè)知名品牌。

對(duì)于中糧的眾多小品牌來(lái)說(shuō)，電子商務(wù)不僅是一個(gè)新的銷(xiāo)售渠道，它也可能是一條通往億元俱樂(lè)部的新路徑。