張 妍

一、研究背景

隨著全球經(jīng)濟一體化的挑戰(zhàn)以及我國經(jīng)濟體制的不斷改革和深化，航天軍工單位的管理模式逐步朝著自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的方向發(fā)展，經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、收入結(jié)構(gòu)不斷多元化。在這種條件下，經(jīng)濟發(fā)展的協(xié)調(diào)性、穩(wěn)定性以及未來的增長能力對航天軍工單位的經(jīng)濟發(fā)展具有重要意義。但受歷史變革的影響，目前很多航天軍工單位既承擔(dān)著國家指令性科研生產(chǎn)任務(wù)，又面向市場自主經(jīng)營，身處計劃保障機制與市場調(diào)節(jié)機制共存的雙重環(huán)境，兼有執(zhí)行國家指令和追求單位經(jīng)濟效率的雙重目的。同時，航天產(chǎn)品具有其特殊性，如軍民品共存、軍品研制型號多、批量產(chǎn)品少、結(jié)算周期長等特點。航天軍工單位不光在技術(shù)領(lǐng)域要加強與國際單位的溝通交流，在管理理念等領(lǐng)域也應(yīng)該解放思想，開拓視野，走出去，引進來，應(yīng)該在完成科研生產(chǎn)任務(wù)的同時，盡快甩掉管理機制和體制上的弊端，克服短視行為，注重價值創(chuàng)造，優(yōu)化資源配置，促進資產(chǎn)重組和戰(zhàn)略投資的有效管理。

全面預(yù)算管理是利用年度綜合計劃的形式，對本單位及下屬各單位、部門、各種管理要素等進行安排，經(jīng)濟增加值的業(yè)績考核體系將單位的未來發(fā)展戰(zhàn)略、全面預(yù)算、管理體制、業(yè)績考核等緊密聯(lián)系，形成一個有機的整體。航天軍工單位引用經(jīng)濟增加值引導(dǎo)考核全面預(yù)算，有助于提高單位的管理水平，關(guān)注資本效率、正確評價自身業(yè)績，增強市場競爭力，以最優(yōu)的成本，為自身、用戶和社會創(chuàng)造最大的價值；另外，經(jīng)濟增加值的資本成本的導(dǎo)向作用能使投資決策更為嚴(yán)謹(jǐn)和科學(xué)，有利于實現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值，使航天軍工單位在航天技術(shù)、經(jīng)濟、管理等方面的實力得到最大程度的增強，不斷開拓中國空間事業(yè)新境界，為構(gòu)建航天科技工業(yè)新體系，建設(shè)國際一流的大型科研生產(chǎn)聯(lián)合體，增強我國的科技實力、國防實力和民族凝聚力貢獻(xiàn)應(yīng)有的力量。

二、管理現(xiàn)狀及存在的問題

（一）作為軍工科研事業(yè)單位，重科研生產(chǎn)輕管理的歷史觀念弊端難以消除

由于航天軍工單位承擔(dān)著大量的軍品任務(wù)，而軍品任務(wù)具有較強的戰(zhàn)略和政治意義，直接關(guān)系到國家安全和公眾利益，肩負(fù)著較大的社會責(zé)任。因此，堅決保質(zhì)保量的完成科研生產(chǎn)任務(wù)，一切以科研生產(chǎn)任務(wù)為中心的做法有時會忽略了成本的控制，容易造成資源的流失和浪費現(xiàn)象，為預(yù)算的有效實施帶來不利影響。另外，集團公司長期以來一直以利潤總額作為一個重要的考核指標(biāo)，沒有引導(dǎo)“國家給你投多少，你產(chǎn)出了多少”的資本回報率意識，即忽略了由于國家投入的不同，所帶來的利潤總額不同的經(jīng)濟增加值指標(biāo)。在這樣的考核指標(biāo)下，航天軍工單位作為集團公司下屬的科研單位更沒有意識到將經(jīng)濟增加值應(yīng)用于全面預(yù)算管理工作對于促進國有企業(yè)做大做強、完善管理體制和提升價值創(chuàng)造能力的作用。

（二）預(yù)算的編制通常與基于價值的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度化的戰(zhàn)略目標(biāo)相脫鉤

現(xiàn)階段，業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算和財務(wù)預(yù)算等全面預(yù)算僅停留在對資金的控制層面，在現(xiàn)金流預(yù)算的基礎(chǔ)上略有改進，但幾乎沒有與價值衡量緊密聯(lián)系。甚至當(dāng)某項投資的投資回報率低于資本成本率時，會導(dǎo)致一方面在提高收入，利潤等指標(biāo)的同時另一方面卻在損毀企業(yè)的價值。雖然航天軍工單位對其戰(zhàn)略也在實行規(guī)劃和落實，但還處于對戰(zhàn)略深入研究的起步階段，并沒有做到真正將戰(zhàn)略規(guī)劃合理分解為年度戰(zhàn)略目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上制定詳細(xì)的年度經(jīng)營計劃，從而使業(yè)務(wù)預(yù)算和財務(wù)預(yù)算等全面預(yù)算缺少對價值創(chuàng)造目標(biāo)的支持。

（三）預(yù)算執(zhí)行控制過程缺少價值驅(qū)動因素和提升策略

目前，航天軍工單位的全面預(yù)算的執(zhí)行控制環(huán)節(jié)往往與價值增值的戰(zhàn)略規(guī)劃相脫節(jié)，較少去分析尋找價值驅(qū)動要素、設(shè)計價值提升策略及可行性方案從而來控制單位的戰(zhàn)略以及業(yè)務(wù)的經(jīng)營。比如，針對現(xiàn)階段航天技術(shù)應(yīng)用產(chǎn)業(yè)主業(yè)盈利能力不強，資本投入回報效率較低，營業(yè)收入的增長往往滯后于資本的增長等問題，沒有做到從預(yù)算的控制角度積極尋求關(guān)鍵的價值驅(qū)動要素、并結(jié)合價值創(chuàng)造能力的考核，執(zhí)行更加清晰明確的戰(zhàn)略規(guī)劃來體現(xiàn)價值創(chuàng)造，并將員工的活動集中于價值的創(chuàng)造。

（四）預(yù)算分析以執(zhí)行偏差為重點，不利于價值潛力挖掘

目前的預(yù)算分析模式和分析內(nèi)容不能充分反映我所經(jīng)濟運行的主要內(nèi)涵和特征，不能充分發(fā)揮預(yù)算分析的信息、咨詢、監(jiān)督、評價、決策的職能。分析重點分析預(yù)算執(zhí)行情況和預(yù)算下達(dá)之間的差異，缺乏采用定性和定量相結(jié)合的科學(xué)分析方法透過業(yè)務(wù)本身對經(jīng)濟發(fā)展的狀況和現(xiàn)象進行充分地挖掘和分析，揭示生產(chǎn)經(jīng)營活動的特點和規(guī)律性，為制定所經(jīng)濟發(fā)展的政策措施提供依據(jù)和指導(dǎo)。另外受預(yù)算分析不到位的影響，預(yù)算調(diào)整相對有些隨意，價值潛力難以挖掘。在市場經(jīng)濟條件下，航天軍工單位作為獨立的經(jīng)營主體，其經(jīng)濟運行情況越來越得到管理者的關(guān)注，預(yù)算分析已經(jīng)成為指導(dǎo)科研生產(chǎn)經(jīng)營活動的一項重要依據(jù)，迫切需要建立一套科學(xué)、完整的預(yù)算管理分析系統(tǒng)。

（五）考核和激勵措施不到位，不利于增值功能長效運行

考核指標(biāo)的科學(xué)性與系統(tǒng)性不強。重視財務(wù)業(yè)績考核指標(biāo)，而忽視了可以體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略績效的非財務(wù)業(yè)績指標(biāo)的考核；重視對預(yù)算執(zhí)行情況的考核，而忽略了對預(yù)算編制的科學(xué)性和準(zhǔn)確性的考核。例如，財務(wù)業(yè)績考核指標(biāo)比較注重費用的節(jié)約和盈利的實現(xiàn)，致使個別部門和單位為了節(jié)約費用而削減一些必要的開支，這不利于單位經(jīng)營活動的開展和企業(yè)價值的增加。另外，獎罰制度過于寬泛和籠統(tǒng)，沒有與價值創(chuàng)造有效掛鉤，沒有考慮到資本占用和資本成本的問題，“有指標(biāo)，無考核；有考核，無獎罰”現(xiàn)象普遍存在，使得管理人員的行為的能力減弱，忽視了價值創(chuàng)造，起不到應(yīng)有的激勵作用和獎罰作用。

三、EVA考核下全面預(yù)算管理的優(yōu)化

（一）加強環(huán)境建設(shè)，形成“頂層領(lǐng)導(dǎo)策劃、頂層領(lǐng)導(dǎo)推動”的有效機制

（1）加強領(lǐng)導(dǎo)者的重視和支持力度。領(lǐng)導(dǎo)者的重視和支持力度是工作順利開展和持續(xù)進行的有效保障，推廣經(jīng)濟增加值（以下簡稱EVA）考核下全面預(yù)算管理工作同樣如此。這樣系統(tǒng)的工作需要方方面面的協(xié)同、配合以及共同推進，但領(lǐng)導(dǎo)者的決心和信心至關(guān)重要，對工作的成效有著決定性的影響，因此航天軍工單位的負(fù)責(zé)人要從思想上高度重視這項工作，全面接受經(jīng)濟增加值的理念，致力于股東價值增值、價值創(chuàng)造，正確理解并接受資本成本的概念，推動樹立全面價值管理體系的意識。

（2）優(yōu)化預(yù)算管理機構(gòu)，重組業(yè)務(wù)部門，搭建增值平臺。利用經(jīng)濟增加值作為各個業(yè)務(wù)部門溝通的共同語言，搭建經(jīng)濟增加值業(yè)務(wù)單元，將經(jīng)濟增加值作為價值管理體系的基礎(chǔ)，用以涵蓋所有指導(dǎo)營運、制定戰(zhàn)略的政策方針、方法過程，以及作為業(yè)績評價指標(biāo)。采用經(jīng)濟增加值作為統(tǒng)一的預(yù)算考核指標(biāo)能夠促進單位形成資本紀(jì)律，謹(jǐn)慎使用資本，合理進行預(yù)算的價值診斷、預(yù)算戰(zhàn)略規(guī)劃管理、分析和調(diào)整預(yù)算資源配置、進行預(yù)算投資決策管理以及設(shè)計預(yù)算的價值提升策略。

（3）進一步培育良好的預(yù)算企業(yè)文化，培養(yǎng)良好的預(yù)算管理思想和價值管理體系的意識。培育良好的企業(yè)文化能夠在潛移默化之間形成一種普遍的行為規(guī)范和信條，這有助于新的管理理念推出時遇到較小的阻力。還應(yīng)從實際情況出發(fā)，本著系統(tǒng)化、科學(xué)化的原則，不斷健全各項基礎(chǔ)工作，建立健全各項預(yù)算的規(guī)章制度，合理利用各類內(nèi)外部管理信息，并以培訓(xùn)與交流并重的基礎(chǔ)教育戰(zhàn)略優(yōu)化EVA考核下的預(yù)算管理的人力資源配置，從而保證為EVA考核下的全面預(yù)算管理提供真實可靠的數(shù)據(jù)資料來源和科學(xué)合理的管理流程以及高素質(zhì)的人員隊伍，確保預(yù)算的科學(xué)和完整。

（二）優(yōu)化預(yù)算編制結(jié)構(gòu)，堵塞價值毀滅漏洞

航天軍工單位編制全面預(yù)算時，要將戰(zhàn)略規(guī)劃合理分解為年度戰(zhàn)略目標(biāo)并在此基礎(chǔ)上制定詳細(xì)的年度經(jīng)營計劃，從而使業(yè)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算等全面預(yù)算形成對價值創(chuàng)造目標(biāo)的支持。

在業(yè)務(wù)預(yù)算上，開展航天型號的全生命周期預(yù)算，優(yōu)化預(yù)算的航天型號項目的投向。在編制航天型號項目的全生命周期預(yù)算中，要結(jié)合航天型號的全生命周期的生產(chǎn)研制計劃將總的收款、支出分解到每一年度，形成年度詳細(xì)的計劃。同時，要在保質(zhì)保量完成科研生產(chǎn)任務(wù)的前提下，將生產(chǎn)經(jīng)營的著眼點放在價值的增長上，只有在利潤高于資本成本時，單位才真正在為國有出資人創(chuàng)造財富，要加強價值管理，防止單位因盲目追求增長率和擴大規(guī)模而忽略資金成本和資本使用效率。

要加緊軍品科研和批產(chǎn)的立項工作，抓住“十二五”規(guī)劃論證時機，爭取多立項。航天軍工單位軍品科研任務(wù)來源主要包括三個方面：縱向科研任務(wù)、橫向課題任務(wù)以及本單位的自研項目?？v向型號任務(wù)情況反映了經(jīng)濟發(fā)展的競爭能力，橫向課題任務(wù)情況反映了經(jīng)濟發(fā)展的活躍程度以及市場開拓能力，自研項目反映了經(jīng)濟發(fā)展的規(guī)劃和儲備能力，三者的綜合情況反映了經(jīng)濟發(fā)展的協(xié)調(diào)性、穩(wěn)定性和潛在增長能力。

要加大航天技術(shù)應(yīng)用產(chǎn)業(yè)和航天服務(wù)業(yè)的項目開發(fā)和建設(shè)力度，加強核心能力的培養(yǎng)，形成新的經(jīng)濟增長點；要盡量投資于回報率高于資本成本率的項目，提高總體資產(chǎn)的價值創(chuàng)造能力。對現(xiàn)有創(chuàng)造價值的業(yè)務(wù)，可以繼續(xù)加大投資以擴大業(yè)務(wù)規(guī)模，如加強資源整合重組，通過產(chǎn)業(yè)鏈的整合，實現(xiàn)經(jīng)濟規(guī)模的提升。此外，還應(yīng)對外尋找回報率高于資本成本率的新項目，從而提高總體資產(chǎn)的價值創(chuàng)造能力。進一步提高航天軍工單位航天技術(shù)應(yīng)用產(chǎn)業(yè)的核心競爭力，加速產(chǎn)業(yè)化發(fā)展進程，促進內(nèi)部優(yōu)勢產(chǎn)品孵化，積極開展孵化平臺建設(shè)工作。

航天軍工單位在預(yù)算的編制上，要分析優(yōu)化行業(yè)、企業(yè)價值鏈，合理確定企業(yè)核心業(yè)務(wù)與外包范圍；統(tǒng)籌各單位、各型號的成本結(jié)構(gòu)，充分發(fā)揮整體成本效能；降低由方案更改、設(shè)計更改造成的損失及廢品損失、返工返修等無效預(yù)算成本，增加技術(shù)創(chuàng)新、研發(fā)、質(zhì)量預(yù)防、教育培訓(xùn)等戰(zhàn)略性預(yù)算投入。

管理層在預(yù)算編制時可以利用經(jīng)濟增加值指標(biāo)決定在各個不同業(yè)務(wù)部門的資本配置，使資本配置更加合理。要更加有效的使用資本，想法設(shè)法提高資本運營管理能力，如提高流動資金的使用率，縮短應(yīng)收帳款的信用期、把部分業(yè)務(wù)外包出去。航天軍工單位應(yīng)該專注于主營盈利業(yè)務(wù)，提高資本利用水平和營運效率。軍工產(chǎn)品的原材料應(yīng)盡量公開招標(biāo)和尋求簽訂長期生產(chǎn)供應(yīng)合同來降低采購成本。航天軍工單位應(yīng)提高資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)率，如減少庫存容量，清理存貨，清理往來款，加快處置不良資產(chǎn)、及時進行完工結(jié)算。

在資本支出預(yù)算上，根據(jù)在建工程的竣工決算期，合理預(yù)測資本成本。需要在編制全面預(yù)算時，對在建工程的竣工決算期以及當(dāng)年需要支付的相應(yīng)資本成本進行預(yù)測。

（三）加強預(yù)算執(zhí)行控制，實現(xiàn)預(yù)算的增值功能

預(yù)算控制是全面預(yù)算管理體系中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一，是全面預(yù)算目標(biāo)得以順利實現(xiàn)的保障。預(yù)算控制是對業(yè)務(wù)活動的滲透型操作過程，是基于財務(wù)角度并延伸出去的輻射型、開放式、主動干預(yù)式的管理。它是一種實現(xiàn)控制，可以制止無效或低效行為。

（1）要抓好預(yù)算的方案論證環(huán)節(jié)、設(shè)計環(huán)節(jié)、研制與生產(chǎn)環(huán)節(jié)的控制。

在預(yù)算的方案論證環(huán)節(jié)的控制上，方案論證要貫徹型號體系發(fā)展、基本型發(fā)展、系列化發(fā)展的規(guī)劃原則，堅持統(tǒng)籌平衡人力、物力、財力資源，與用戶充分溝通、協(xié)調(diào)，合理確定型號技術(shù)指標(biāo)?？傮w、分系統(tǒng)、單機設(shè)計單位要充分論證協(xié)調(diào)，按照總體優(yōu)化思路，合理分配、確定下一級性能技術(shù)指標(biāo)，避免無效余量。在創(chuàng)新研發(fā)環(huán)節(jié)上，鼓勵進行長期的研發(fā)投入，以便在未來提高生產(chǎn)率和經(jīng)營業(yè)績，促進未來的價值增值。

在預(yù)算的設(shè)計環(huán)節(jié)的控制上，根據(jù)型號實際，保證和發(fā)揮型號總體在研制中的技術(shù)抓總、技術(shù)協(xié)調(diào)、技術(shù)狀態(tài)控制的成本控制作用。按照成本預(yù)控目標(biāo)，選擇合理的技術(shù)途徑，減少過度的冗余設(shè)計。采用仿真設(shè)計，合理確定實物投產(chǎn)數(shù)量和實驗項目，動態(tài)優(yōu)化編制元器件、原材料優(yōu)選目錄，設(shè)計人員要優(yōu)化選材，盡量減少進口、新品和非標(biāo)項目。開展并行工程，合理安排研制流程，縮短研制周期，減少時間成本。

在預(yù)算的研制與生產(chǎn)環(huán)節(jié)的控制上，生產(chǎn)單位工藝人員要提前介入設(shè)計，堅持設(shè)計圖紙工藝會簽制度，根據(jù)產(chǎn)品設(shè)計特點，合理選擇工藝方案，減少制造難度，提高制造效率。重大外協(xié)項目、大型專用設(shè)備的投入，要進行技術(shù)經(jīng)濟可行性論證后確定。外協(xié)原則上要實行招投標(biāo)管理，建立重大外協(xié)合同評審制度，有效控制與監(jiān)督外協(xié)成本。外協(xié)外包可能會在增加單位支出并適當(dāng)減少利潤的前提下，增大經(jīng)濟增加值，因為外協(xié)外包可以減少資本成本的占用。要優(yōu)化生產(chǎn)資源配置，采用作業(yè)管理等方法，合理設(shè)置生產(chǎn)工位，優(yōu)化生產(chǎn)流程。根據(jù)市場和任務(wù)情況，合理安排批生產(chǎn)，增加批次數(shù)量，降低單位產(chǎn)品的成本。另外，要建立健全型號物資采購供應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范體系，在選型、渠道、采購、驗收、供應(yīng)、保管等各個環(huán)節(jié)完善管理制度，實行比質(zhì)比價采購，院級單位應(yīng)盡量創(chuàng)造條件，成立物流中心，實行集中采購。此外，在保證戰(zhàn)儲充足的前提下不要過度積壓產(chǎn)品，因為過度的積壓產(chǎn)品也會占用單位的資本成本，同樣造成股東價值的損失。

（2）嚴(yán)格預(yù)算的調(diào)整，注重價值增值。當(dāng)國家政策、科研生產(chǎn)任務(wù)、市場需求發(fā)生重大的變化，或者單位內(nèi)部資源、外部環(huán)境發(fā)生較大變化、以及由于業(yè)務(wù)變更等原因進行預(yù)算項目增減應(yīng)該相應(yīng)的調(diào)整預(yù)算。預(yù)算的調(diào)整申請應(yīng)由預(yù)算的編制人員提出，同時在提出的書面材料中注明預(yù)算調(diào)整的理由、初步的方案、調(diào)整后的相關(guān)責(zé)任人員，調(diào)整帶來的直接和相對預(yù)算指標(biāo)的變化，以及應(yīng)考慮是否需要對預(yù)算的考核目標(biāo)進行調(diào)整，在預(yù)算的調(diào)整過程中不要忽略了關(guān)注價值的增值空間。

（四）預(yù)算的分析，促進預(yù)算優(yōu)化，挖掘價值潛力空間

預(yù)算管理系統(tǒng)強調(diào)預(yù)算分析的作用，通過預(yù)算結(jié)果的反饋，用定性和定量相結(jié)合的科學(xué)分析方法透過業(yè)務(wù)本身對經(jīng)濟發(fā)展的狀況和現(xiàn)象進行充分地挖掘和分析，揭示生產(chǎn)經(jīng)營活動的特點和規(guī)律性，為制定所經(jīng)濟發(fā)展的政策措施提供依據(jù)和指導(dǎo)找出存在的問題，分析成因，對下一步的工作起到指導(dǎo)作用。要密切關(guān)注國家宏觀經(jīng)濟形勢和政策變化，研究相關(guān)行業(yè)走勢，提高政策和市場敏感度，把握市場時機，通過進一步強化預(yù)算分析，充分發(fā)揮預(yù)算在戰(zhàn)略管理、績效考核等方面的作用，為作強主業(yè)、強化資源配置提供更有力的支持。

預(yù)算管理組在預(yù)算的執(zhí)行過程中，要及時檢查、追蹤預(yù)算執(zhí)行情況，并定期通過預(yù)算反饋分析工作臺賬從宏觀、微觀兩個角度向預(yù)算辦公室提交預(yù)算差異分析報告，預(yù)算辦公室匯總后向預(yù)算管理委員會報告，為預(yù)算管理決策層進行總體協(xié)調(diào)及綜合考評提供依據(jù)。具體來說，每月由預(yù)算管理委員會組織月度預(yù)算執(zhí)行情況分析會議，公布各預(yù)算管理組預(yù)算的執(zhí)行情況，分析預(yù)算執(zhí)行差異，找出存在的問題，結(jié)合預(yù)算本身的合理性、科學(xué)性，提出整改措施和下一步的工作重點。季度終了后還要定期召集會議，分析本季度的執(zhí)行情況。全年結(jié)束后，預(yù)算辦公室還要匯總整理預(yù)算完成情況，形成綜合情況報告，并對編制下一期的預(yù)算提供經(jīng)驗積累和啟發(fā)。

預(yù)算的差異分析報告通常應(yīng)包括以下內(nèi)容：本期預(yù)算額、本期實際發(fā)生額、本期差異額；累計預(yù)算額、累計實際發(fā)生額、累計差異額；對預(yù)算差異的分析，包括預(yù)算不利差異產(chǎn)生的原因、責(zé)任歸屬、改進措施以及預(yù)算有利差異產(chǎn)生的原因和貢獻(xiàn)歸屬。由于航天行業(yè)的特殊性，課題項目的運行周期一般較長，都是跨年度運行，所以，在掌握課題項目年度運行情況的基礎(chǔ)上，對項目的整體經(jīng)濟運行情況也要進行詳細(xì)和嚴(yán)密地掌控?；诖?，對課題項目的經(jīng)濟運行分析主要從課題項目的年度運行狀況和全周期運行狀況兩個方面進行。要關(guān)注于課題項目的經(jīng)濟盈利能力，更關(guān)注于課題項目運行對后續(xù)科研任務(wù)的帶動作用，對科技創(chuàng)新和科研能力的提升作用，對新領(lǐng)域、新市場的開拓作用等。

預(yù)算執(zhí)行中的差異必然存在，預(yù)算差異并不代表預(yù)算失敗，并非所有低于預(yù)算目標(biāo)的結(jié)果都不利，也并非所有超過預(yù)算目標(biāo)的結(jié)果都有利。單位應(yīng)有針對性地著重考察原因不明確的差異和重大差異。在分析差異時，應(yīng)具體問題具體分析，動態(tài)的看待問題，如果發(fā)現(xiàn)全部或部分預(yù)算差異是由內(nèi)部因素引起，則結(jié)合科研生產(chǎn)、經(jīng)營活動分析，從生產(chǎn)、經(jīng)營、管理各個角度尋找產(chǎn)生差異的根源。在分析過程中可以引入因素分析法，通過這個方法，可以沿著預(yù)測時的估算途徑，通過層層分解將導(dǎo)致預(yù)算指標(biāo)無法完成的原因分解至最低層，挖掘價值潛力空間，從而有效地為管理決策提供支持。如果發(fā)現(xiàn)全部或部分預(yù)算差異是由于宏觀環(huán)境和突發(fā)事件引起，或者對行業(yè)形勢無法合理預(yù)計，則該預(yù)算可能根據(jù)變化后的宏觀環(huán)境、突發(fā)事件和行業(yè)形勢來調(diào)整執(zhí)行中的預(yù)算或者下期預(yù)算。

（五）構(gòu)建預(yù)算預(yù)警體系，關(guān)口前移到事前控制

監(jiān)測預(yù)警管理是指在經(jīng)濟主體的發(fā)展過程中，對經(jīng)濟發(fā)展現(xiàn)狀進行實時監(jiān)控，同時，針對經(jīng)濟發(fā)展過程中可能發(fā)生的危機和問題進行事先預(yù)測和防范的一種戰(zhàn)略管理手段。在市場經(jīng)濟條件下，航天軍工單位面臨著不斷變化的社會經(jīng)濟環(huán)境和日趨激烈的競爭環(huán)境。同時，也面臨著不同的機遇和挑戰(zhàn)。建立預(yù)算的監(jiān)測預(yù)警管理體系，可以及時研究、分析和發(fā)現(xiàn)研究所在經(jīng)濟發(fā)展過程中面臨的問題和風(fēng)險，甚至出現(xiàn)重大危機前的跡象和征兆，警示和提醒管理者和決策者及時采取防范與調(diào)整措施，以實現(xiàn)所經(jīng)濟的平穩(wěn)、快速發(fā)展和可持續(xù)發(fā)展。同時，通過這一管理體系建立，可以對復(fù)雜多變的市場經(jīng)濟環(huán)境進行把握，對各類相關(guān)業(yè)務(wù)信息進行分析運用，找出經(jīng)濟發(fā)展的催化劑和新的經(jīng)濟增長點，把握機遇，迎接挑戰(zhàn)。

因此，在構(gòu)建航天軍工單位預(yù)算預(yù)警體系，應(yīng)注重于對預(yù)算監(jiān)測預(yù)警體系的建立和完善，使預(yù)算管理的事中和事后控制和分析功能前移和延伸到事前的控制和分析，拓展全面預(yù)算管理的功能和內(nèi)涵，進一步豐富和完善全面預(yù)算管理的內(nèi)容體系。

建立預(yù)算預(yù)警系統(tǒng)要借助信息化的平臺，開發(fā)適合于航天軍工單位自身業(yè)務(wù)特征的網(wǎng)絡(luò)信息化平臺，全面推進型號全周期策劃和合同制管理，開展新立項目的經(jīng)費頂層策劃。進一步加強型號經(jīng)費的統(tǒng)籌策劃能力，建立衛(wèi)星及型號單機產(chǎn)品價格模型和成本費用模型，建立型號計劃、財務(wù)預(yù)算和核算的聯(lián)動機制。

（六）構(gòu)建預(yù)算考核薪酬體系，設(shè)置EV A 獎金庫

考核與獎懲是預(yù)算工作生命線，行為科學(xué)告訴我們，激勵導(dǎo)致努力，努力導(dǎo)致成績?？茖W(xué)的考核、激勵制度能夠激勵預(yù)算責(zé)任人完成預(yù)算目標(biāo)，確保單位的全面預(yù)算管理體系長期有效運行。預(yù)算的考評，就是要把預(yù)算執(zhí)行情況與責(zé)任人和員工的經(jīng)濟利益掛鉤，獎懲分明，從而使員工與企業(yè)形成責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的責(zé)任共同體，最大限度地調(diào)動每個員工的積極性和創(chuàng)造性。EVA的業(yè)績考核體系將單位的未來發(fā)展戰(zhàn)略和全面預(yù)算以及業(yè)績考核緊密聯(lián)系，形成一個有機的整體。業(yè)績考核與激勵體制便于對過程及結(jié)果進行控制、管理，使資源向優(yōu)化目標(biāo)傾斜，同時還可以幫助單位作出未來的預(yù)測以事項戰(zhàn)略目標(biāo)。

航天軍工單位在考核評價時，應(yīng)從兩個方面入手：

（1）以季度執(zhí)行預(yù)算為考核基礎(chǔ)，構(gòu)建以經(jīng)濟增加值為核心的管理層業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)和考核指標(biāo)以及建立經(jīng)濟增加值業(yè)績評估和激勵方案體系，以經(jīng)濟增加值為核心的管理層業(yè)績評價考核體系及激勵制度，能夠有效地激勵管理者的行為，使其專注于價值的創(chuàng)造。將管理層的任務(wù)和職責(zé)明確，并將其與考核和激勵制度相結(jié)合，能夠最大程度的發(fā)揮管理層的積極性。

經(jīng)濟增加值應(yīng)成為聯(lián)系、溝通管理各方面要素的杠桿，采用經(jīng)濟增加值按照一定的權(quán)重對責(zé)任部門進行考核，促使各責(zé)任部門注重指標(biāo)的平衡，為經(jīng)濟增加值而努力。這樣，管理者才有可能通過應(yīng)用經(jīng)濟增加值獲得回報，激勵計劃才能以簡單有效的方式改變員工行為。

（2）在獎勵時，充分利用EVA獎金庫制度，建立包括基本工資、年度獎金和中長期獎金在內(nèi)的激勵體系，通過遞延的方式支付獎金，促進管理人員為價值的增值而工作，杜絕盈余管理等短視行為，促使關(guān)注中長期業(yè)績的持續(xù)性增長，促進企業(yè)價值的增加，另外能夠避免由于周期性變化對獎金的影響，以豐補歉，為單位留住人才。

獎金庫的運作方式是：對于經(jīng)營者的獎金，采用延期支付的方式，以激勵經(jīng)營者從公司的長期發(fā)展來規(guī)劃單位的發(fā)展計劃，對于每個經(jīng)營期期間以經(jīng)濟增加值為基準(zhǔn)計算的獎金應(yīng)采取當(dāng)期支付與延期支付相結(jié)合的辦法。另外經(jīng)濟增加值的激勵機制給單位內(nèi)部業(yè)績的評價和外部交流提供了一種通用的語言，可以使經(jīng)濟增加值激勵機制順利地滲透到執(zhí)行層，甚至操作層。在實施的過程中要靈活的考慮對業(yè)績的絕對值、相對改善的使用，既體現(xiàn)了人力資本的價值，又能在不同基礎(chǔ)的部門中有效的配置人才。

［1］于中一.《基層財務(wù)管理與會計監(jiān)督實務(wù)全書》.中央編譯出版社.2006.50-136

［2］國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會業(yè)績考核局.畢博管理咨詢有限公司.《企業(yè)價值創(chuàng)造之路—經(jīng)濟增加值業(yè)績考核操作實務(wù)》.經(jīng)濟科學(xué)出版社.2009.8-298

［3］張濤，文新三.《企業(yè)績效評價研究》.經(jīng)濟科學(xué)出版社.2002.13-88

［4］趙治綱.《EVA業(yè)績考核理論與實務(wù)》.經(jīng)濟科學(xué)出版社.2009.102-201

［5］王斌.《中國國有企業(yè)業(yè)績評價制度：回顧與思考》.會計研究.2008（11）.21-27