■ 畢雄飛(山西省財(cái)政稅務(wù)專科學(xué)校旅游管理系 太原 030024)
零售商自有品牌通常也被稱為自擁品牌、賣場(chǎng)品牌或分銷商自有品牌,近年來其在市場(chǎng)上也發(fā)展迅猛。如,在歐洲,自有品牌的市場(chǎng)在上一個(gè)10年時(shí)間里就已經(jīng)超過原來的制造商品牌。在歐洲的大賣場(chǎng)里和超級(jí)市場(chǎng)中,自有品牌占到銷售額的五分之一,在其他超市、專業(yè)經(jīng)營某類產(chǎn)品的大賣場(chǎng)或鞋包專賣店和便利店里,自有品牌也占不少的份額,而在我國,目前零售商中的自有品牌還都是外資企業(yè)的,國內(nèi)還沒有出現(xiàn)成熟穩(wěn)定的零售商自有品牌,這也阻礙了我國零售業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展(鄧立治等,2009)。
改革開放前,我國零售業(yè)可歸納為高度集中統(tǒng)一的中央計(jì)劃管理,在進(jìn)貨渠道、進(jìn)貨價(jià)格、銷售價(jià)格、門店位置、員工薪酬等方面均按照上級(jí)主管部門的規(guī)定執(zhí)行,零售業(yè)態(tài)相對(duì)單一,主要分為:綜合零售,如不同規(guī)模和級(jí)別的百貨公司、小型雜貨店等;專業(yè)零售,如食品商店、紡織品商店、五金交化商店、文化用品商店等。總體而言,改革開放前居民收入水平普遍偏低,購買能力的低下直接導(dǎo)致零售業(yè)規(guī)模較小,發(fā)展較慢。 1978年社會(huì)消費(fèi)品零售總額只有1558億元,全國零售網(wǎng)點(diǎn)僅104.8萬個(gè),就業(yè)員工約447萬人,平均每店僅有4人(鄭傳均等,2008)。
我國零售企業(yè)經(jīng)過多年的發(fā)展,正積極實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略,國際化發(fā)展趨勢(shì)日趨明顯,盡管我國零售企業(yè)與國際知名零售集團(tuán)之間還有較大差距,但也有一些獨(dú)特的競爭優(yōu)勢(shì),如何能揚(yáng)論避短,利用好自有品牌這一重要工具,在國際競爭中取得發(fā)展,已成為我國零售業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)。
當(dāng)前進(jìn)入我國的外資零售企業(yè)無疑都是擅長國際化擴(kuò)張和經(jīng)營的大型跨國企業(yè),其資金、管理、技術(shù)、品牌優(yōu)勢(shì)都較突出。而我國零售企業(yè)目前規(guī)模小、數(shù)量多、品牌雜,盡管在選址、文化、商品范圍、歷史方面略有優(yōu)勢(shì),但從整體上看,在同外資零售企業(yè)間的抗衡中仍處于下風(fēng),特別是自有品牌建設(shè)上,一直未得到相關(guān)人士的重視,而使其失去了最佳的發(fā)展機(jī)遇(熊鄧靈等,2011)。
在自有品牌管理上,有學(xué)者認(rèn)為我國自有品牌開發(fā)難主要由以下兩個(gè)原因引起:
第一,我國多數(shù)商業(yè)企業(yè)家仍然不注重長期發(fā)展戰(zhàn)略,只追求短期收入;第二,大多數(shù)公司通過質(zhì)量項(xiàng)目、工程再造、顧客服務(wù)和其他方法一味追求效率,這些手段或許有必要,但卻不能很好地使自身實(shí)現(xiàn)差異化。欲獲得長期生存和蠃利,只能依賴于自有品牌差異化。由于諸多因素的制約,我國公司未能讓自有品牌脫穎而出。我國公司必須要認(rèn)識(shí)到只有通過自有品牌化才可以實(shí)現(xiàn)長期生存和蠃利,政府需要親自啟動(dòng)這場(chǎng)改革。我國企業(yè)正積極實(shí)施自有品牌化戰(zhàn)略,如購買西方自有品牌。
購買自有品牌后,如何進(jìn)行管理和使其取得發(fā)展是一難題。對(duì)此國內(nèi)學(xué)者提出了諸多改變當(dāng)前局面的建議,如:建議政府對(duì)國內(nèi)零售企業(yè)采取“捆綁”行為,但此舉卻不能避免新企業(yè)內(nèi)部想法不一的松散局面;建議國家應(yīng)出臺(tái)保護(hù)性政策,但這又因與國際的市場(chǎng)一體化精神背道而馳并引發(fā)爭議。位于江蘇南京的銀座商城的穩(wěn)步成長揭示出:自尊自信、自立自強(qiáng)才是培養(yǎng)核心競爭力的正確途徑。瑞典宜家家具零售商在世界范圍內(nèi)的快速擴(kuò)張也說明了同樣的道理:公司自有品牌可以成為零售企業(yè)的競爭優(yōu)勢(shì)(洪志鶴,2010)。我國零售企業(yè)構(gòu)建自有品牌應(yīng)從以下方面著手:
自有品牌的成功需要運(yùn)用經(jīng)濟(jì)學(xué)理論來將零售業(yè)自有品牌開發(fā)的想法形式化。如果消費(fèi)者認(rèn)為制造商品牌的溢價(jià)超過了消費(fèi)者能夠從制造商品牌得到的可感知質(zhì)量和形象(如果有的話)上超出部分的效用時(shí),消費(fèi)者會(huì)選擇自有品牌。如果溢價(jià)小于質(zhì)量和形象效用的差距,消費(fèi)者會(huì)選擇制造商品牌。因此,自有品牌并不只是在價(jià)格上進(jìn)行競爭。除操控價(jià)格差距外,還可以在兩個(gè)非價(jià)格層面進(jìn)行競爭。
1.減小可感知質(zhì)量差距。減小與品牌制造商品牌在可感知質(zhì)量上差距的途徑就是提高自有品牌的客觀(實(shí)際)質(zhì)量,這可以通過使用更好的原料、從第一流的供應(yīng)商采購等方式實(shí)現(xiàn)(郭智忠,2009)。即使相關(guān)性談不上完美,客觀質(zhì)量和可感知質(zhì)量依然是正相關(guān)的。
2.減小質(zhì)量差距。減小與品牌制造商商品在質(zhì)量上的差距可采取跟隨型戰(zhàn)略。零售商推出和(領(lǐng)先)制造商品牌完全一樣的自有品牌。跟隨型戰(zhàn)略在自有品牌快速消費(fèi)品產(chǎn)業(yè)中占有高于50%的比例。作為例證的是美國食品雜貨連鎖店Dominick運(yùn)用在即食谷類食品市場(chǎng)的戰(zhàn)略。其自有品牌模仿在各自的細(xì)分市場(chǎng)中銷售額領(lǐng)先的和在整個(gè)谷類食品市場(chǎng)中最大的制造商品牌:Cheerios、 Frosted Flakes、Rice Krispies、Corn Flakes、Raisin Bran Froot Loops(郭智忠,2009)。
跟隨型戰(zhàn)略是一個(gè)有效地減少制造商品牌溢價(jià)的零售商戰(zhàn)略。在法國自有品牌成功地實(shí)施了跟隨型戰(zhàn)略的品類中,制造商品牌和自有品牌價(jià)格上的差距已經(jīng)縮小,平均只有30%;而在自有品牌和制造商品牌(包裝)相似度不高的品類中,這種價(jià)格差距則拉大到了 69%。
3.減小形象差距。另一個(gè)避免價(jià)格競爭的方法是注入自有品牌的形象。傳統(tǒng)上,和制造商品牌相比,自有品牌在品牌形象方面要比在可感知質(zhì)量(更無需談客觀質(zhì)量)方面差。但是,目前自有品牌縮小和制造商品牌形象上差距的案例越來越多。
零售商同樣開始在媒體上為其自有品牌投放大量廣告。就如自有品牌制造商聯(lián)合會(huì)主席布賴恩,夏洛夫所說:“10年前,零售商看著最頂尖的國際性品牌在電視上做廣告,現(xiàn)在Kroger、A&P 和Safeway做大量的廣告,讓消費(fèi)者知道‘這是你們唯一可以買到我們品牌的地方’”。英國的樂購和荷蘭的Albert Heijin在各自的國家都屬于最大的廣告商之一。
通過縮小與制造商品牌在可感知質(zhì)量或形象上的差距,零售企業(yè)提升了自有品牌對(duì)消費(fèi)者的吸引力。這都為零售商提高自有品牌售價(jià)提供了條件,也將這場(chǎng)游戲從價(jià)格競爭轉(zhuǎn)移到了非價(jià)格競爭(李飛等,2010)。
4.增大制造商品牌和自有品牌之間的價(jià)格差距。零售商同樣也可以采取價(jià)格競爭策略。在這種情況下,零售商們可以通過增大制造商品牌和自有品牌間的價(jià)格差距來保證制造商品牌溢價(jià)超過自有品牌在可感知質(zhì)量和形象效用上的差距。
一個(gè)讓自有品牌更加吸引消費(fèi)者的方式就是提高制造商品牌價(jià)格。但這通常是一個(gè)有風(fēng)險(xiǎn)的做法,因?yàn)橹圃焐唐放频膬r(jià)格在零售連鎖店中是穩(wěn)定的。消費(fèi)者會(huì)根據(jù)不同零售商定的制造商品牌價(jià)格,形成其對(duì)零售商整體的價(jià)格印象。然而,有時(shí)候一些零售商會(huì)要求其所模仿的品牌制造商,提高它們的商品在自己賣場(chǎng)的售價(jià);而對(duì)于它們沒有模仿的制造商品牌,則降低售價(jià)。
一個(gè)明顯的選擇是為自有品牌定一個(gè)低價(jià)格,這樣至少在相當(dāng)大的市場(chǎng)容量下,制造商品牌和自有品牌兩者間的差距就會(huì)顯得相當(dāng)大,這是以補(bǔ)償自有品牌在質(zhì)量上或者形象效用上的差距。這樣就又提出一個(gè)問題,為了使零售商的品類銷售額最大化,自有品牌和制造商品牌在價(jià)格上的最佳差距是多大呢?最佳價(jià)格差距取決于制造商品牌的價(jià)格敏感度、自有品牌的價(jià)格敏感度以及制造商品牌和自有品牌兩者間價(jià)格的相互作用。太大的價(jià)格差距會(huì)減少零售商的銷售額,因?yàn)槠鋸闹圃焐唐放品矫娴玫降氖杖霑?huì)下降。然而,和直覺相反,這同樣會(huì)減少自有品牌產(chǎn)品的收入。
沃頓商學(xué)院的教授斯蒂芬和倫納德·洛迪進(jìn)行了一個(gè)嚴(yán)格的關(guān)于最佳價(jià)格差距的現(xiàn)場(chǎng)試驗(yàn),樣本是全美84家雜貨零售商出售的止痛劑。通過保持所有制造商品牌存貨品目的價(jià)格不變,以及提高或降低自有品牌存貨品目的價(jià)格,就造成了三個(gè)價(jià)格差(15%、33%和50%)。試驗(yàn)前的價(jià)格差距大約是33%。試驗(yàn)為期六個(gè)月,結(jié)果和六個(gè)月之前相比,制造商品牌的單位銷售額確實(shí)隨著價(jià)格差距的拉大(從15%到50%)而減少。當(dāng)價(jià)格差距從15%擴(kuò)大到50%的時(shí)候,自有品牌的需求有更實(shí)質(zhì)的增長,高達(dá)23%。在一個(gè)大的差價(jià)面前,所有品類的單位銷售額增加了4.2%。然而這還是在平均價(jià)格大幅下降的情況下取得的,因?yàn)樽杂衅放频膬r(jià)格下降了41%(從品牌價(jià)格的85%下降到50%)這也說明了自有品牌有較低的價(jià)格敏感性。單位銷售額23%的增長帶來價(jià)格上41%的下降,說明價(jià)格彈性為-0.56%。這也就是說,1%自有品牌價(jià)格的下降導(dǎo)致了0.56%單位銷售額的增長(張慧穎,2010)。
綜上,對(duì)于一種自有品牌戰(zhàn)略而言,價(jià)格差距操控是一個(gè)比較關(guān)鍵的組成部分。把錢投入到提升客觀可感知質(zhì)量(通過品牌仿造)和創(chuàng)造自有品牌的品牌形象上,通常會(huì)有效得多。此外,這也避免了主流零售商直接和高折扣零售商正面交鋒的情況發(fā)生,因?yàn)樵谕耆煌纳虡I(yè)模式下,它們發(fā)現(xiàn)這樣的戰(zhàn)爭愈發(fā)難以取勝,必須要借助其他優(yōu)勢(shì)來提升自有品牌的品牌優(yōu)勢(shì)。
1.關(guān)注長期效益 。公司管理導(dǎo)向必須停止對(duì)短期利潤的關(guān)注而集中于長期品牌構(gòu)建。過度在意短期利潤,經(jīng)常會(huì)做出損害品牌形象的戰(zhàn)略決策。如從高質(zhì)量、高技術(shù)的產(chǎn)品發(fā)展為低成本、低質(zhì)量的產(chǎn)品可能會(huì)保持甚至擴(kuò)大企業(yè)的利潤空間,但也會(huì)破壞顧客對(duì)企業(yè)的形象認(rèn)知,從長遠(yuǎn)來看,該舉動(dòng)損害了品牌價(jià)值增長。
2.重視零售業(yè)自有品牌開發(fā)。零售企業(yè)高層需要轉(zhuǎn)變管理思維,了解構(gòu)建一個(gè)自有品牌的科學(xué)內(nèi)涵。一位家電自有品牌團(tuán)隊(duì)管理主席曾說過:“我們希望組織中各層次員工都培養(yǎng)品牌意識(shí)—從清潔工到CEO。我們?cè)谡麄€(gè)組織內(nèi)種植品牌種子從而建立強(qiáng)大的品牌文化。我們希望全部員工在每天工作中支撐和展示品牌價(jià)值。整個(gè)組織是提升企業(yè)為有力品牌的未來驅(qū)動(dòng)力”。在公司成功的背后是牢固的品牌戰(zhàn)略,有清晰的品牌遠(yuǎn)景定義、價(jià)值、定位和實(shí)現(xiàn)計(jì)劃。
3.提高品牌服務(wù)意識(shí)。盡管我國很多零售產(chǎn)品已達(dá)到了世界級(jí)水平,但在服務(wù)方面仍需要大幅度提高。品牌化是有關(guān)美好體驗(yàn)的話題。營銷大師科特勒指出,營銷領(lǐng)域正體現(xiàn)為一種“服務(wù)營銷”趨勢(shì),由于服務(wù)滲透到各個(gè)產(chǎn)業(yè),它正帶動(dòng)各個(gè)應(yīng)用領(lǐng)域科學(xué)研究的變革,服務(wù)營銷成為有待開發(fā)的新的學(xué)科領(lǐng)域。服務(wù)產(chǎn)業(yè)需要研究和提升,服務(wù)品牌的創(chuàng)建更需要服務(wù)質(zhì)量的支持。
由于我國各個(gè)市場(chǎng)和行業(yè)大多都有成熟的全球品牌,我國自有品牌的成長會(huì)比較困難,但是快速變化的商業(yè)環(huán)境將會(huì)對(duì)我國企業(yè)大有幫助。速度和敏捷不是全球性巨人所具有的強(qiáng)項(xiàng)。規(guī)則不是一成不變的,發(fā)明不是總屬于少數(shù)特權(quán)者。像索尼依賴發(fā)明和質(zhì)量,我國華為則靠低成本而發(fā)展。我國零售企業(yè)應(yīng)該利用市場(chǎng)動(dòng)態(tài)去發(fā)現(xiàn)大品牌公司的弱點(diǎn)以便在未來建立新的和創(chuàng)新性的品牌。自有品牌構(gòu)建是應(yīng)對(duì)動(dòng)蕩環(huán)境的戰(zhàn)略性反應(yīng)。如果成功,它就是企業(yè)取得生存和發(fā)展的重要保證。
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