陸余華

天強(qiáng)管理顧問有限公司 項目經(jīng)理

0 引言

對于企業(yè)最高決策者來說，戰(zhàn)略大方向是最重要的，往往親自負(fù)責(zé)把握；但隨著戰(zhàn)略制定工作告一段落，戰(zhàn)略實施工作也就慢慢淡出高層管理人員的視線，一份上百頁的戰(zhàn)略規(guī)劃文本被束之高閣，制定好的戰(zhàn)略最終可能變成一紙空文。

縱觀目前國內(nèi)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行與戰(zhàn)略管理的現(xiàn)狀，不少企業(yè)的高層對戰(zhàn)略管理的認(rèn)知更多還停留在戰(zhàn)略規(guī)劃環(huán)節(jié)，全面系統(tǒng)的環(huán)境審視與戰(zhàn)略規(guī)劃固然重要，但更重要的是戰(zhàn)略的執(zhí)行。目前企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行主要存在3個問題：一是戰(zhàn)略制定的細(xì)化程度不夠，尤其是目標(biāo)體系和計劃體系，很多只有粗線條的勾勒和描述，沒有做進(jìn)一步的分解細(xì)化；二是戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容本身面向戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的內(nèi)在因果邏輯不夠充分，公司總體、業(yè)務(wù)和職能三個層面戰(zhàn)略之間的因果關(guān)系不緊密；三是戰(zhàn)略管理沒有包含計劃、監(jiān)督、反饋、糾偏、檢驗等閉環(huán)的過程。由于缺乏必要的過程性控制，最初的戰(zhàn)略目標(biāo)難以被觀察和衡量。

天強(qiáng)管理顧問推出的“戰(zhàn)略可視化”管理咨詢服務(wù)，按照“描述—衡量—管理”的內(nèi)在邏輯，能夠有效幫助企業(yè)在已經(jīng)形成的戰(zhàn)略規(guī)劃成果的基礎(chǔ)上，利用簡潔直觀的圖、卡、表(戰(zhàn)略地圖MAP、戰(zhàn)略計分卡SSC和年度經(jīng)營計劃展開表PDCA)的形式來實現(xiàn)戰(zhàn)略的落地，改善戰(zhàn)略規(guī)劃本身的可理解性和可實施性問題，把以往務(wù)虛的戰(zhàn)略口號轉(zhuǎn)化為具體的戰(zhàn)略行動計劃，提升企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力。

1 描述戰(zhàn)略：運(yùn)用更有效的戰(zhàn)略制定框架和戰(zhàn)略溝通語言

常規(guī)戰(zhàn)略規(guī)劃文本的結(jié)構(gòu)是一種層次結(jié)構(gòu)(即公司層戰(zhàn)略→業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略→職能層戰(zhàn)略)，盡管其間存在一定隱含的邏輯關(guān)系，但這種邏輯關(guān)系是隱性的、松散甚至是隨意的；而戰(zhàn)略地圖則用一種具有強(qiáng)制性因果邏輯關(guān)系的框架來承載戰(zhàn)略制定的內(nèi)容，形成一種形象化的戰(zhàn)略語言。

作為一種更直觀形象地呈現(xiàn)組織戰(zhàn)略的工具，通過戰(zhàn)略地圖的形式可以清晰地描述戰(zhàn)略。從戰(zhàn)略規(guī)劃中概括和提煉出能夠傳達(dá)各個維度戰(zhàn)略要義的“戰(zhàn)略主題”，從而將戰(zhàn)略規(guī)劃的核心內(nèi)容濃縮于公司層面的戰(zhàn)略地圖，并用因果關(guān)系連線來體現(xiàn)各個戰(zhàn)略主題之間的因果邏輯關(guān)聯(lián)，這種內(nèi)在的關(guān)聯(lián)性描述了組織戰(zhàn)略實現(xiàn)的過程和路徑，形成具有清晰因果關(guān)系的戰(zhàn)略路線圖。

2 衡量戰(zhàn)略：細(xì)化分解具體的目標(biāo)和行動

將戰(zhàn)略地圖中的每一個戰(zhàn)略主題都轉(zhuǎn)化為具體的衡量指標(biāo)與目標(biāo)值，進(jìn)而基于要實現(xiàn)的指標(biāo)和目標(biāo)值開發(fā)對應(yīng)的行動方案，即為了完成某項戰(zhàn)略目標(biāo)，或提高某個指標(biāo)的目標(biāo)值所制定的關(guān)鍵行動計劃。行動方案應(yīng)該對要實現(xiàn)的戰(zhàn)略目標(biāo)起到正向因果作用。借助設(shè)定的戰(zhàn)略計分卡的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值，對戰(zhàn)略地圖中各項戰(zhàn)略主題的執(zhí)行情況進(jìn)行有效的跟蹤與評估，為公司戰(zhàn)略的有效執(zhí)行提供了一個清晰的管理框架。

有些企業(yè)在運(yùn)用戰(zhàn)略計分卡來分解戰(zhàn)略目標(biāo)時會犯這樣的錯誤，即按照“戰(zhàn)略→行動方案→衡量指標(biāo)”的邏輯順序來分解，而正確的路徑應(yīng)該是“戰(zhàn)略→目標(biāo)→衡量指標(biāo)→目標(biāo)值→行動方案”。也就是說，戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)該用行動方案來幫助組織實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)，而不是以行動方案本身為結(jié)果，不能將行動方案是否完成當(dāng)成最終目標(biāo)。

有效運(yùn)用戰(zhàn)略記分卡來衡量戰(zhàn)略應(yīng)該達(dá)到3個目的：(1)目標(biāo)分解：將戰(zhàn)略規(guī)劃按時間、責(zé)任人層層分解；(2)責(zé)任鎖定：定位角色、明確責(zé)任、人人頭上有指標(biāo)；(3)行動計劃：將每一個目標(biāo)和指標(biāo)轉(zhuǎn)化成具體的行動方案。

3 管理戰(zhàn)略：培育企業(yè)自身的戰(zhàn)略管控能力

很多企業(yè)的高層苦于自己有前瞻性、有高度的戰(zhàn)略思想和意圖卻得不到有效的貫徹落實，這固然有戰(zhàn)略宣貫和引導(dǎo)方面的問題，但組織內(nèi)部戰(zhàn)略管理機(jī)制缺失的軟肋，導(dǎo)致企業(yè)不具備戰(zhàn)略實施的軟環(huán)境，往往是造成這一問題的主因。這里所說的管理戰(zhàn)略可以理解為“管理既定的戰(zhàn)略”，沒有戰(zhàn)略管理這根主線牽引的戰(zhàn)略制定就成了一葉“浮萍”，你無從判斷它最終能否飄進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的“圈”。

從戰(zhàn)略制定到戰(zhàn)略實現(xiàn)的過程要求企業(yè)必須逐步具備戰(zhàn)略管理的組織軟環(huán)境和對戰(zhàn)略本身的實際管理能力。為了讓企業(yè)能夠?qū)?zhàn)略規(guī)劃在各個工作線條中得以有效落實，必須建立內(nèi)部閉環(huán)的戰(zhàn)略管理機(jī)制，將對戰(zhàn)略的管理活動轉(zhuǎn)化為常態(tài)性工作。這種機(jī)制具體體現(xiàn)為基本的戰(zhàn)略管理制度辦法和一系列戰(zhàn)略管理流程。戰(zhàn)略管理的閉環(huán)過程包含了總體戰(zhàn)略制定、以年度為周期的目標(biāo)與計劃分解、戰(zhàn)略執(zhí)行情況評估反饋、戰(zhàn)略規(guī)劃的滾動修訂與調(diào)整等。這些流程建立了各項戰(zhàn)略管理活動的完整程序，同時，鑒于很多管理活動都需要多個職能管理部門共同協(xié)作完成，流程的細(xì)化也將各個職能部門和主體對某一項戰(zhàn)略管理活動的不同職責(zé)分工加以了清晰地界定。戰(zhàn)略管理制度辦法則對這一系列活動從制度條例上加以約束，以明確其嚴(yán)肅性。

將戰(zhàn)略管理辦法和流程的嚴(yán)格執(zhí)行作為顯著提升企業(yè)內(nèi)部管理執(zhí)行力的有效抓手和突破口，能夠幫助企業(yè)逐步獲得內(nèi)在的管理戰(zhàn)略能力，真正促成以戰(zhàn)略為中心、為導(dǎo)向的組織模式的達(dá)成，并將其滲透固化為組織運(yùn)行的一種內(nèi)在機(jī)理！