高爾博

自2007年即開始淘寶賣家生涯的王勇波，因?yàn)槠湟恢笔褂谩袄切醒┮啊钡奶詫欼D，被河南眾多淘寶賣家稱作“老狼”。從事電子商務(wù)6年，王勇波表示，河南企業(yè)，甚至整個(gè)中部企業(yè)與沿海企業(yè)相比，都有著不小的差距。

王勇波介紹，阿里巴巴上面河南的企業(yè)注冊數(shù)量突破40萬家，這也說明了企業(yè)已經(jīng)完成了電子商務(wù)的啟蒙，但是，活躍用戶比例偏低，說明了電子商務(wù)走得還不夠深。傳統(tǒng)企業(yè)布局網(wǎng)絡(luò)渠道有哪些誤區(qū)？傳統(tǒng)企業(yè)應(yīng)該如何開展網(wǎng)絡(luò)渠道？

六大誤區(qū)

接觸河南與中部多家涉足電子商務(wù)的企業(yè)后，王勇波總結(jié)了傳統(tǒng)企業(yè)布局網(wǎng)絡(luò)渠道的六大誤區(qū)：

認(rèn)識高度不夠。如果說品牌化是很多企業(yè)運(yùn)營多年在附加值上尋找的利潤點(diǎn)，那么電子商務(wù)化就是企業(yè)在渠道改革方面新的利潤增長點(diǎn)。要像重視品牌一樣重視電子商務(wù)，沒有品牌的企業(yè)做不好網(wǎng)絡(luò)渠道，做不好網(wǎng)絡(luò)渠道的企業(yè)未來也不會擁有品牌。

缺乏整體規(guī)劃。網(wǎng)絡(luò)渠道就是再創(chuàng)業(yè)，最大的家底是做傳統(tǒng)渠道時(shí)候積累的品牌。但是，電子商務(wù)要不要賺錢？靠什么賺錢？怎么賺錢？怎么推廣？要不要外包部分業(yè)務(wù)？等等，都是系統(tǒng)問題，需要整體規(guī)劃，不是中層可以負(fù)責(zé)的，必須納入到公司年度規(guī)劃。

發(fā)力方向錯(cuò)誤。究竟為了刺激銷售？還是為了品牌推廣？以三全食品為例，開網(wǎng)店賣粽子不能作為三全食品發(fā)力的主要方向，因其傳統(tǒng)渠道豐富，產(chǎn)品一不稀缺，二不便宜，消費(fèi)者線下買足夠了。如果是期待品牌年輕化，不妨去嘗試將網(wǎng)絡(luò)渠道當(dāng)做營銷與口碑傳播的載體。

對網(wǎng)購模式缺乏了解。傳統(tǒng)企業(yè)布局網(wǎng)絡(luò)渠道和個(gè)人做網(wǎng)店不同，企業(yè)有經(jīng)銷商、批發(fā)商，如何顧及？更明確地說，網(wǎng)購模式不同于傳統(tǒng)銷售。網(wǎng)上產(chǎn)品如何定價(jià)？與線下如何區(qū)分？此外，圖片如何展示？模特怎么體現(xiàn)？細(xì)節(jié)怎么突出？等等。

缺乏專業(yè)人才。大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)沒有電子商務(wù)專業(yè)人才，實(shí)際上，電子商務(wù)服務(wù)類企業(yè)已經(jīng)初具規(guī)模，人才也可以通過專業(yè)人士培養(yǎng)來獲得。借助外腦建設(shè)電商團(tuán)隊(duì)，這都是必要的。認(rèn)識到電子商務(wù)的高度后，才有這種必要去請外腦輔助企業(yè)電子商務(wù)成長。

傳統(tǒng)經(jīng)銷商抵觸。電子商務(wù)是新渠道的構(gòu)建，不僅僅是新渠道營銷，更是新渠道銷售，這對傳統(tǒng)經(jīng)銷渠道沖擊非常明顯，加之很多企業(yè)根本沒有考慮為電子商務(wù)專門做產(chǎn)品，導(dǎo)致線上線下產(chǎn)品價(jià)格不一。對于很多企業(yè)而言，串貨已經(jīng)是很難管理的事情，如果線上線下相互串貨，則更為麻煩。如何避免因此導(dǎo)致的傳統(tǒng)經(jīng)銷商抵觸或者串貨行為？王勇波認(rèn)為，線上線下區(qū)分產(chǎn)品型號，甚至打出企業(yè)的子品牌，雙線來走，既然是再創(chuàng)業(yè)，就是要獨(dú)立的。

模式選擇

王勇波介紹，截至2012年，為傳統(tǒng)企業(yè)提供網(wǎng)絡(luò)渠道服務(wù)的服務(wù)商大約1500家，主要來源于上海、浙江和廣東。 其中，淘寶網(wǎng)平臺聚集了大約400家運(yùn)營服務(wù)商，為大約2000家天貓商城店鋪提供運(yùn)營服務(wù)。運(yùn)營服務(wù)商達(dá)成的交易額，按照店鋪數(shù)量平均，約為天貓店鋪整體平均值的2倍；按照服務(wù)商數(shù)量平均的交易額均值，約為9.6倍。

根據(jù)多年的網(wǎng)絡(luò)渠道運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，王勇波分析傳統(tǒng)企業(yè)布局網(wǎng)絡(luò)渠道，根據(jù)其目標(biāo)及資源配置的不同，主要分為三種模式，即：渠道模式、品牌模式、平臺模式。

“第一種是渠道模式，很多傳統(tǒng)企業(yè)介入電子商務(wù)，其目的只是為了打開另一條新渠道，把電子商務(wù)當(dāng)渠道來運(yùn)作。這其中包括那些線下領(lǐng)導(dǎo)品牌、線下渠道不多的品牌和規(guī)模不大的品牌?！蓖跤虏ㄕf，“這種模式，企業(yè)可以利用電子商務(wù)銷貨、銷庫存或者銷售另一套產(chǎn)品系列。要完成這個(gè)目的，企業(yè)首先要考慮的就是要如何解決線上和線下渠道的沖突問題。”

王勇波說，如果要采用這種模式，那么，“背靠大樹好乘涼”的策略就比較適用。企業(yè)沒有必要花大投入去自己建立電子商務(wù)網(wǎng)站，而應(yīng)該更多地利用淘寶、京東、卓越、當(dāng)當(dāng)、拍拍網(wǎng)等現(xiàn)成的銷售平臺。

“第二種是品牌模式”，王勇波說，“所謂品牌模式，就是像PPG、BONO、凡客誠品那種在網(wǎng)上建立一個(gè)獨(dú)立的品牌，為網(wǎng)絡(luò)提供專供產(chǎn)品與品牌，并對之進(jìn)行營銷和推廣。”

而采取這種模式，“企業(yè)對自身的定位和核心競爭力的培養(yǎng)，顯得至關(guān)重要。而且，這種網(wǎng)絡(luò)品牌的建立，它涉及電子商務(wù)的整個(gè)系統(tǒng)，企業(yè)所要投入的關(guān)注與費(fèi)用，不比運(yùn)作一個(gè)實(shí)體品牌差多少。”王勇波介紹。

“第三種是平臺模式”，王勇波說，電子商務(wù)平臺模式，是像當(dāng)當(dāng)、京東那種，不是銷售自有的單一品牌，而是整合別的企業(yè)的不同類產(chǎn)品或同類產(chǎn)品，整合眾多品牌與產(chǎn)品在一個(gè)電子商務(wù)網(wǎng)站平臺上進(jìn)行銷售。

在王勇波接觸的很多企業(yè)中，由于對平臺模式不了解，一上來就說我要做成像當(dāng)當(dāng)和京東那樣的電子商務(wù)平臺銷售各種產(chǎn)品。他們忘了，這種平臺模式是最難的模式，不是一般企業(yè)能夠做得好的。

因?yàn)槠脚_模式涉及同一條產(chǎn)業(yè)鏈的上游、中游、下游，還涉及不同產(chǎn)業(yè)鏈的上中下游和不同產(chǎn)業(yè)鏈的融合，所以，對于平臺的臺主來說，如何有效整合這些不同產(chǎn)業(yè)鏈主體，其所需要的核心能力和資源是極為龐大的，運(yùn)作起來也非常復(fù)雜，對臺主最大的考驗(yàn)就來自于“控制力”。

“縱向一體化考驗(yàn)的是企業(yè)縱深方向的控制力，平臺模式考驗(yàn)的是企業(yè)在橫向上對各類資源、產(chǎn)品的協(xié)調(diào)與平衡。”王勇波說，“騰訊因?yàn)橛辛藲⑹旨壍漠a(chǎn)品QQ，所以能夠建立起一個(gè)由自己決定的封閉的平臺。而后來者會以更開放的、整合更多信息、服務(wù)和應(yīng)用的新平臺去覆蓋那些封閉的平臺，這個(gè)時(shí)候，臺主能否有控制力實(shí)現(xiàn)對平臺的掌控，對于臺主來講，就是最大的考驗(yàn)。”

（作者系河南厚樸電子商務(wù)有限公司總經(jīng)理）