杜旌

摘要：對(duì)于轉(zhuǎn)型期的中國(guó)企業(yè)，變革已成為企業(yè)生命中的一個(gè)重要部分，變革讓企業(yè)獲取新的生命力和競(jìng)爭(zhēng)力。員工在變革中的行為反應(yīng)是變革成敗的關(guān)鍵，國(guó)外眾多研究發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)員工變革反應(yīng)有顯著影響。但以往研究主要是靜態(tài)考察單一領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)對(duì)員工變革反應(yīng)的作用，沒(méi)有揭示多層領(lǐng)導(dǎo)行為的動(dòng)態(tài)影響作用和員工變革反應(yīng)產(chǎn)生、發(fā)展、成熟、再發(fā)展的變化規(guī)律，也缺乏考察我國(guó)文化情景因素的影響。本文展開(kāi)以下研究：（1）同時(shí)探索兩個(gè)層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)員工變革反應(yīng)及其變化的動(dòng)態(tài)影響，即高管或企業(yè)家層級(jí)和中層管理者層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)行為在變革不同時(shí)期對(duì)員工的不同影響作用；（2）考察中國(guó)文化因素在領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)員工變革反應(yīng)影響中的權(quán)變作用，研究關(guān)注權(quán)力距離、中庸、關(guān)系導(dǎo)向文化三種文化因素；（3）基于圖式理論研究在變革期領(lǐng)導(dǎo)行為效用的中介作用機(jī)制。研究構(gòu)想假設(shè)將采用縱向?qū)嵶C數(shù)據(jù)來(lái)檢驗(yàn)，其結(jié)論將對(duì)我國(guó)企業(yè)變革具有重要理論和現(xiàn)實(shí)意義。

關(guān)鍵詞：不同層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)行為：?jiǎn)T工變革反應(yīng)；動(dòng)態(tài)；本土文化；圖式理論

分類號(hào)：B849：C91

1 問(wèn)題提出

在我國(guó)改革開(kāi)放的大背景下，變革已經(jīng)成為企業(yè)生命中一個(gè)重要組成部分，從激進(jìn)式變革（如企業(yè)重組和改制）到漸進(jìn)式變革（如激勵(lì)制度修改和調(diào)整；王輝，2008；Chung，Du，&Choi，2013），各種變革無(wú)處不在。通過(guò)各種方式的升級(jí)轉(zhuǎn)型和持續(xù)改進(jìn)，變革讓我國(guó)國(guó)有企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)獲得了新的生命力和競(jìng)爭(zhēng)力，從而在激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)中持續(xù)生存和發(fā)展。隨著變革由淺層級(jí)向深層次逐步邁進(jìn)，企業(yè)變革也越來(lái)越復(fù)雜，如何更好地推進(jìn)變革成為一個(gè)緊迫問(wèn)題。

員工對(duì)變革的行為反應(yīng)是變革成敗的關(guān)鍵（朱其權(quán)，龍立榮，2011a），而領(lǐng)導(dǎo)是影響員工變革反應(yīng)的關(guān)鍵性因素。已有大量研究關(guān)注在變革中領(lǐng)導(dǎo)行為與員工行為反應(yīng)的關(guān)系（如Rodell&Colquitt，2009；Furst&Cable，2008；特別見(jiàn)Leadership Quarterly在2003年關(guān)于Leading for innovation的兩期?？?，Mumfbrd&Licuanan，2004），但仍有3個(gè)方面的問(wèn)題需要解決：

（1）變革期不同層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)員工的動(dòng)態(tài)影響。現(xiàn)有研究常常只關(guān)注單一的高管或中層管理者領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)變革期員工的影響（Mumford&Licuanan，2004），沒(méi)有同時(shí)探索不同層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)行為的作用。在我國(guó)企業(yè)中，變革常常是自上而下進(jìn)行（top-down），發(fā)起者常常是企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)或企業(yè)家，變革的推進(jìn)和執(zhí)行者往往是中層管理者，這兩層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)員工有著不同的影響，且這種影響也會(huì)隨變革發(fā)展而發(fā)生變化。例如，在變革初期，高管或企業(yè)家號(hào)召和發(fā)起變革，向各級(jí)員工發(fā)布變革信息。這個(gè)時(shí)期，高管或企業(yè)家對(duì)員工影響作用可能會(huì)顯著高于中層管理者。但隨著變革推進(jìn)，與員工有密切互動(dòng)的中層管理人員對(duì)員工影響可能會(huì)逐步增強(qiáng)。為揭示這兩個(gè)層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)行為的影響及其動(dòng)態(tài)變化，有必要同時(shí)研究并比較這兩個(gè)層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)行為的作用。

（2）變革中員工自身行為反應(yīng)的動(dòng)態(tài)變化。事物都有產(chǎn)生、發(fā)展、成熟、衰落、消亡的變化過(guò)程，變革中事物的這種變化特點(diǎn)就更為突出。員工變革反應(yīng)不是一成不變，而是隨著時(shí)間推移而改變（Langley，Smallman，Tsoukas，&van de Ven，2010）。商鞅變法初期，“徙木為信”的故事就說(shuō)明了在變革初期，民眾從不信任的觀望狀態(tài)向信任的投入狀態(tài)的轉(zhuǎn)變。已有橫斷面研究很難揭示這種變化規(guī)律，開(kāi)展動(dòng)態(tài)追蹤研究，探索變革期領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)員工變革反應(yīng)“變化”的影響，有助于讓我們更好地推進(jìn)變革。

（3）中國(guó)傳統(tǒng)文化因素對(duì)變革期領(lǐng)導(dǎo)行為效用的影響。已有變革研究主要在西方情境下運(yùn)用西方理論解決問(wèn)題，很少涉及中國(guó)的文化因素。西方領(lǐng)導(dǎo)行為建立在上下級(jí)平等的關(guān)系上。而在我國(guó)，上下級(jí)是典型的層級(jí)關(guān)系，上級(jí)威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)（Authoritarian leadership）和下級(jí)高權(quán)力距離使得上下級(jí)是不平等關(guān)系，這種不平等影響員工主動(dòng)性在變革中的發(fā)揮（Cheng，Chou，&Farh，2000）。另外，西方個(gè)體注重自我，而在我國(guó)中庸文化下，人們更傾向于和周邊人的行為保持一致（吳佳輝，林以正，2005）。西方企業(yè)大多是績(jī)效導(dǎo)向文化，而在我國(guó)企業(yè)中關(guān)系導(dǎo)向文化還很普遍。在這些中西方差別下，我國(guó)變革期領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)員工變革中行為的作用會(huì)與西方有所不同，需要我國(guó)組織行為學(xué)研究者進(jìn)行有關(guān)中國(guó)文化特色的變革研究。

鑒于以上不足，本研究從動(dòng)態(tài)視角探索中國(guó)情境下不同層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)員工變革反應(yīng)的影響。研究基于圖式理論來(lái)分析員工對(duì)于變革期領(lǐng)導(dǎo)行為的心理認(rèn)知，闡釋員工變革反應(yīng)的內(nèi)在原因。圖式理論（Schema Theory）是指人們利用頭腦中的認(rèn)知結(jié)構(gòu)（圖式，F(xiàn)iske&Taylor，1984）來(lái)理解外界環(huán)境的一種認(rèn)知模式。通過(guò)圖式理論中的因果聯(lián)系、價(jià)值衡量和推斷預(yù)測(cè)，員工們可以簡(jiǎn)單有效地認(rèn)識(shí)和解釋變革的內(nèi)涵，從而形成對(duì)變革的認(rèn)知（Lau&Woodman，1995）。本研究中，圖式理論用來(lái)分析員工的變革心理認(rèn)知?？偟膩?lái)說(shuō)，本研究考察在我國(guó)企業(yè)變革中，變革的發(fā)起者（企業(yè)高層或企業(yè)家）和變革的推進(jìn)者（企業(yè)中層）的多層領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)員工的影響，探究領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)員工變革反應(yīng)變化的動(dòng)態(tài)作用。研究考察多層面文化因素的權(quán)變作用機(jī)制，基于圖式理論探索員工變革期望和變革公平的中介作用機(jī)制，研究框架如圖1所示。研究結(jié)果對(duì)于我國(guó)企業(yè)變革期間，改進(jìn)各層級(jí)管理者領(lǐng)導(dǎo)行為，減少員工抵制行為，促進(jìn)員工積極支持和參與變革有著重要的理論價(jià)值和現(xiàn)實(shí)意義。

2 理論探討和研究構(gòu)想

2.1 員工變革反應(yīng)及其動(dòng)態(tài)變化

員工變革反應(yīng)是指員工針對(duì)變革的行為反應(yīng)，Herscovitch和Meyer（2002）根據(jù)員工在變革中投入?yún)⑴c程度將變革反應(yīng)劃分為5種，由低到高分別是積極抵制一消極抵制一消極服從一主動(dòng)配合一積極支持，這種劃分刻畫(huà)出變革期員工的心理狀態(tài)，即從反對(duì)到服從，再到認(rèn)同和內(nèi)化的過(guò)程（Holt，Armenakis，F(xiàn)eild，&Harris，2007）。然而Lfischer和Lewis（2008）提出員工變革期會(huì)有一個(gè)判斷決策的過(guò)程，這個(gè)過(guò)程被稱為觀望，具體的就是指?jìng)€(gè)人在決策時(shí)面對(duì)不確定環(huán)境而采取一種自我保護(hù)的過(guò)渡性行為。通過(guò)觀望，員工獲得了更全面的信息和更清晰的認(rèn)識(shí)，從而可以采取正確的行動(dòng)（Maitlis，2005）。觀望經(jīng)常發(fā)生在變革初期，但也有可能會(huì)發(fā)生在變革進(jìn)行過(guò)程中，這通常是由于變革遇到各種困難而使變革前景變得不明朗。

大量研究揭示了組織和個(gè)體因素對(duì)員工變革反應(yīng)的影響（Bouckenooghe，Devos，&van den Broeck，2009；Rafferty&Restubog，2010），但現(xiàn)有研究大都是橫截面的靜態(tài)研究，沒(méi)有揭示出員工變革反應(yīng)是如何產(chǎn)生、發(fā)展、成熟、再發(fā)展或消亡的變化過(guò)程，也沒(méi)有探索這些行為變化的影響因素。國(guó)際管理學(xué)權(quán)威期刊Academy of Management Journal在2010年公開(kāi)征集研究事物長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)律的論文（Langley et a1，，2010），該征文專題指出由于缺乏長(zhǎng)期跟蹤研究，我們不清楚個(gè)體面對(duì)變革的反應(yīng)是如何產(chǎn)生、發(fā)展和成熟的，有必要開(kāi)展大量長(zhǎng)期縱向的實(shí)證研究，探討變革中事物的變化規(guī)律。本研究在關(guān)注員工變革反應(yīng)的基礎(chǔ)上，還關(guān)注員工變革反應(yīng)的變化。根據(jù)已有研究（Boswell，Shipp，Payne，&Culbertson，2009；Jokisaari&Nurmi，2009），本研究將員工變革反應(yīng)變化分為正向變化和負(fù)向變化（如圖1所示），正向變化是指員工由低參與行為變?yōu)楦邊⑴c行為，例如以下變化：觀望或抵制一主動(dòng)配合一積極投入。負(fù)向變化是指員工由高參與行為變?yōu)榈蛥⑴c行為，例如以下變化：觀望一抵制，或積極投入一主動(dòng)配合一消極服從一觀望。總的來(lái)說(shuō)，本研究在以往研究基礎(chǔ)之上（Rafferty&Restubog，2010），將員工在變革中的反應(yīng)界定為5種，分別是抵制、觀望、消極服從、主動(dòng)配合、積極支持，將員工變革反應(yīng)的變化界定為變革反應(yīng)正向變化和變革反應(yīng)負(fù)向變化。

2.2 變革中多層領(lǐng)導(dǎo)行為的影響

在有關(guān)變革的影響因素中，領(lǐng)導(dǎo)行為毫無(wú)疑問(wèn)是關(guān)鍵變量。Mumford和Licuanan（2004）指出變革中不同層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的角色不同：一種是企業(yè)高層管理者或企業(yè)家來(lái)扮演的舵手角色，他們作為變革發(fā)起者，為員工創(chuàng)建變革愿景和增進(jìn)員工對(duì)變革的認(rèn)同；另一種是中層管理者的日常領(lǐng)導(dǎo)角色（day to day leadership），即直接領(lǐng)導(dǎo)和激勵(lì)員工去執(zhí)行變革（Balogun&Johnson，2004）。兩個(gè)層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)行為都對(duì)員工變革反應(yīng)有影響，但以往研究只關(guān)注變革中單一層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)行為，忽視了多層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)行為的影響。本研究將探索變革中不同層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)員工的影響。

在關(guān)于變革中的領(lǐng)導(dǎo)行為研究中，學(xué)者們主要集中在探索并驗(yàn)證變革型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工變革反應(yīng)的影響。的確，變革型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)推動(dòng)企業(yè)變革有著天然的促進(jìn)作用（charbonnier-Voirin，El Akremi，&Vandenberghe，2010）。但現(xiàn)有研究還很少關(guān)注我國(guó)企業(yè)變革中的威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)、魅力領(lǐng)導(dǎo)、交易型領(lǐng)導(dǎo)、參與式領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工變革行為影響。為探索更多的未知領(lǐng)域、避免簡(jiǎn)單重復(fù)西方關(guān)于變革型領(lǐng)導(dǎo)的研究，本文聚焦于以往變革研究關(guān)注較少的威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)、魅力領(lǐng)導(dǎo)、交易型領(lǐng)導(dǎo)和參與式領(lǐng)導(dǎo)。關(guān)于我國(guó)企業(yè)CEO領(lǐng)導(dǎo)行為的一項(xiàng)大規(guī)模調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)（Tsui，Wang，Xin，Zhang，&Fu，2004；Wang，Tsui，&Xin，2011），目前我國(guó)企業(yè)實(shí)踐中威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)仍是高管人員常常表現(xiàn)出的領(lǐng)導(dǎo)行為，而樹(shù)立愿景、敢于冒險(xiǎn)的魅力型領(lǐng)導(dǎo)也較為普遍?；谕?quán)領(lǐng)導(dǎo)和魅力領(lǐng)導(dǎo)在我國(guó)高層管理者中具有一定的普遍性，本研究關(guān)注高層管理者的這兩種領(lǐng)導(dǎo)行為，探索在企業(yè)變革中威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)和魅力領(lǐng)導(dǎo)的效用。威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)“立威”來(lái)迫使員工服從領(lǐng)導(dǎo)，而魅力領(lǐng)導(dǎo)是通過(guò)內(nèi)在激發(fā)，來(lái)“引領(lǐng)”員工（Cheng，Chou，Wu，Huang，&Farh，2004；Levay，2010），因此研究高管的這兩種領(lǐng)導(dǎo)行為一定程度上還可以進(jìn)行對(duì)比研究，對(duì)比外力迫使和內(nèi)在驅(qū)動(dòng)對(duì)變革期員工行為的潛在不同作用。

中層領(lǐng)導(dǎo)在組織中的角色注重戰(zhàn)略執(zhí)行與目標(biāo)達(dá)成，他們的領(lǐng)導(dǎo)行為成為變革是否成功的重要因素（Balogun，&Johnson，2004；Williams。2000；Floyd&Lane，2000）。麥肯錫公司1999年成立了專門研究公司變革成敗原因的小組，研究結(jié)果顯示中層管理人員在變革成敗中扮演決定性角色。由職位和角色所決定，中層領(lǐng)導(dǎo)更關(guān)心目標(biāo)的完成過(guò)程與完成結(jié)果（Kanter，2004），因此，激勵(lì)下屬完成目標(biāo)成為中層領(lǐng)導(dǎo)者工作的重要內(nèi)容（Connors&Romberg，1991）。對(duì)于目標(biāo)導(dǎo)向的中層管理者，交易型領(lǐng)導(dǎo)是企業(yè)實(shí)踐中較早被關(guān)注、也是最為常見(jiàn)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（Bam8，1978），該領(lǐng)導(dǎo)行為主要關(guān)注是如何激勵(lì)下屬去完成既定目標(biāo)的（魏峰，袁欣，邸楊，2009）。隨著管理水平提升，參與式領(lǐng)導(dǎo)是近些年學(xué)者們所倡導(dǎo)、并被越來(lái)越多企業(yè)學(xué)習(xí)和實(shí)施的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（chen&Tjosvold。2006；Somech，2003；陳雪峰，時(shí)勘，2008）。這兩種領(lǐng)導(dǎo)行為分別采用外部物質(zhì)交換和內(nèi)在激勵(lì)來(lái)提高員工動(dòng)機(jī)。選取這兩種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格?？梢詫?duì)比中層管理者在推進(jìn)變革時(shí)，實(shí)施外在物質(zhì)激勵(lì)和內(nèi)在激發(fā)兩種不同激勵(lì)途徑的效用（Amold，Arad，Rhoades，&Drasgow，2000）。因此，本研究重點(diǎn)關(guān)注中層領(lǐng)導(dǎo)者的交易型領(lǐng)導(dǎo)和參與式領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工變革反應(yīng)的影響作用。

2.2.1 高管或企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)員工變革反應(yīng)及其變化的影響

在高管或企業(yè)家層級(jí)，威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)和魅力型領(lǐng)導(dǎo)是本研究關(guān)注的重點(diǎn)。威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)是指領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)調(diào)其權(quán)威不容挑戰(zhàn)性，控制下屬并要求下屬毫無(wú)保留服從的領(lǐng)導(dǎo)行為（鄭伯埔，周麗芳，樊景立，2000）。威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)是華人領(lǐng)導(dǎo)常見(jiàn)的領(lǐng)導(dǎo)行為（Pellegrini&Scandura，2008），也是我國(guó)企業(yè)人治情形下家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)的一個(gè)典型特征（Farh&Cheng，2000）。許多學(xué)著認(rèn)為威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工有消極作用（吳隆增，劉軍，劉剛，2009），例如周明建和阮超（201 o）針對(duì)深圳15家企業(yè)實(shí)證研究發(fā)現(xiàn)，威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的工作績(jī)效和組織公民行為有顯著負(fù)向作用。但我國(guó)現(xiàn)實(shí)中威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)非常普遍，他們對(duì)變革的推動(dòng)作用也顯而易見(jiàn)，其重要原因是員工懼怕受到懲罰而不得不服從變革（Cheng，1995）?？v向角度來(lái)看，在變革執(zhí)行期間威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)不僅可以降低員工變革抵制行為，還可以降低員工變革行為的負(fù)向變化。員工一旦參與變革到中，變革參與程度的降低都意味著是對(duì)變革的抵制?？紤]到威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)可能的懲罰，員工在降低變革參與程度時(shí)，必然會(huì)小心翼翼、謹(jǐn)慎決策，不會(huì)貿(mào)然降低自己的變革參與程度。

Levay（2010）將企業(yè)中的魅力型領(lǐng)導(dǎo)定義為那些有著非同尋常、特別才能和智慧，能夠激發(fā)下屬的領(lǐng)導(dǎo)者。魅力型領(lǐng)導(dǎo)有如下特點(diǎn)：（1）清晰的和鼓舞人心的戰(zhàn)略愿景；（2）非傳統(tǒng)的行為方式來(lái)實(shí)現(xiàn)愿景；（3）敢于承擔(dān)個(gè)人風(fēng)險(xiǎn)和強(qiáng)烈的自信（Howell&Shamir，2005）。魅力是現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)行為中重要和有效的要素，例如王輝（2008）認(rèn)為是魅力型領(lǐng)導(dǎo)是變革型領(lǐng)導(dǎo)的重要組成部分。我國(guó)已有學(xué)者展開(kāi)有關(guān)魅力型領(lǐng)導(dǎo)的研究，如董臨萍、吳冰和黃維德（2008）在企業(yè)中發(fā)現(xiàn)魅力型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)群體效能和群體績(jī)效有顯著積極作用，劉惠琴和張德（2007）在高校科研團(tuán)隊(duì)中發(fā)現(xiàn)魅力型領(lǐng)導(dǎo)和團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新績(jī)效有顯著關(guān)系。

魅力型領(lǐng)導(dǎo)在變革時(shí)期的作用會(huì)得到極大的凸顯。在追隨者眼里，魅力型領(lǐng)導(dǎo)本身就是具有高度的信念和價(jià)值觀的化身，他們充滿能力并給與下屬榜樣。同時(shí)，魅力型領(lǐng)導(dǎo)能夠向下屬傳達(dá)具有道德色彩的目標(biāo)，引領(lǐng)下屬的行為，更重要的是，魅力型領(lǐng)導(dǎo)會(huì)喚起追隨者完成工作所需要的內(nèi)在動(dòng)機(jī)，寄予追隨者高度的期望并鼓勵(lì)他們達(dá)成目標(biāo)（王輝，2008）。魅力型領(lǐng)導(dǎo)的這些特征有利于減少追隨者不確定性回避行為，提高對(duì)變革的順從和支持行為。劉子安和陳建勛（2009）針對(duì)高層管理者的研究顯示，魅力型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自主技術(shù)創(chuàng)新變革有顯著的積極作用。

從整個(gè)變革執(zhí)行期來(lái)看，魅力型領(lǐng)導(dǎo)還會(huì)阻止員工變革參與程度降低，減少變革反應(yīng)負(fù)向變化。魅力型領(lǐng)導(dǎo)向員工傳遞強(qiáng)烈的變革意志和方向，當(dāng)員工面臨變革困難產(chǎn)生畏懼退縮情緒時(shí)，這種強(qiáng)烈的信念能幫助員工堅(jiān)守底線不動(dòng)搖，從而最大可能減少變革負(fù)向變化發(fā)生的幾率?？偟膩?lái)說(shuō)，威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)下員工懼怕受到懲罰，而不敢抵制變革或停滯觀望，會(huì)表現(xiàn)出消極服從（Pellegrini&Scandura，2008）。魅力型領(lǐng)導(dǎo)善于鼓舞員工、激發(fā)員工，增加員工對(duì)變革的認(rèn)同程度，因此魅力型領(lǐng)導(dǎo)下，員工會(huì)表現(xiàn)出更多的配合和投入行為（Levay，2010）。同時(shí)由于威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)所帶來(lái)可能的懲罰和魅力型領(lǐng)導(dǎo)傳遞的堅(jiān)強(qiáng)信念，使得員工在變革期間不敢減少變革參與程度或者能夠堅(jiān)守當(dāng)前變革參與程度，從而降低員工變革反應(yīng)的負(fù)向變化。

2.2.2 中層管理者領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)員工變革反應(yīng)及其變化的影響

對(duì)于中層管理者，本研究重點(diǎn)關(guān)注交易型領(lǐng)導(dǎo)和參與式領(lǐng)導(dǎo)。交易型領(lǐng)導(dǎo)由Burns（1978）提出的用于描述上下級(jí)之間利益交換的領(lǐng)導(dǎo)行為，交易型領(lǐng)導(dǎo)是建立在交易過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)者依照下屬的努力與表現(xiàn)情況給予獎(jiǎng)賞反饋。Bass（1999）也強(qiáng)調(diào)，交易型領(lǐng)導(dǎo)要識(shí)別下屬的需要，并且將滿足下屬需要作為高績(jī)效的回報(bào)。有學(xué)者將交易型領(lǐng)導(dǎo)分為權(quán)變獎(jiǎng)勵(lì)（Contingent Reward）和權(quán)變懲罰（Contingent Punishment）兩個(gè)維度（Podsakoff，TodoL Grovel&Huber，1984）。權(quán)變獎(jiǎng)勵(lì)是指領(lǐng)導(dǎo)者要獎(jiǎng)勵(lì)那些完成績(jī)效目標(biāo)的人，而權(quán)變懲罰則是指領(lǐng)導(dǎo)者要懲罰那些沒(méi)有完成目標(biāo)的人?？梢钥闯?，交易型領(lǐng)導(dǎo)是以結(jié)果為導(dǎo)向，實(shí)施“胡蘿卜加大棒”的政策（吳維庫(kù)，富萍萍，劉軍，2002）。這種領(lǐng)導(dǎo)行為在變革執(zhí)行和變革推進(jìn)中顯得尤為重要，一方面，它提供誘因來(lái)激勵(lì)員工積極參與到變革中，做出更多支持和配合變革的行為；另一方面，他提供損失的機(jī)會(huì)成本（懲罰）來(lái)迫使員工們規(guī)避這種懲罰，降低對(duì)變革的抵觸。

參與式領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)授權(quán)等方式讓下屬參與到組織活動(dòng)中，能夠提高員工對(duì)工作的內(nèi)在動(dòng)機(jī)，進(jìn)而影響員工的行為（Arnold et al.，2000；陳雪峰，時(shí)勘，2008；王輝，2008）。在變革期中，參與式領(lǐng)導(dǎo)能夠使員工更多地加入到變革進(jìn)程中，獲取更多關(guān)于變革的信息，授予員工更大的權(quán)限，參與更多變革的決策，降低關(guān)于變革不確定性的認(rèn)知，這些會(huì)使員工從一個(gè)“被動(dòng)”的“被變革者”變成一個(gè)“主動(dòng)”的“變革者”，從而做出更多地支持變革的行為（Amold et al.，2000）。

以上分析顯示在影響基層員工變革反應(yīng)方面。中層管理者的交易型領(lǐng)導(dǎo)和參與式領(lǐng)導(dǎo)更具有實(shí)質(zhì)性效果（魏峰等，2009；Somech，2003）。中層管理者交易型領(lǐng)導(dǎo)和參與式領(lǐng)導(dǎo)分別關(guān)注管理的結(jié)果和過(guò)程，他們通過(guò)經(jīng)濟(jì)和心理的及時(shí)有效交換，以及建立員工變革認(rèn)同，來(lái)影響員工變革反應(yīng)。從縱向長(zhǎng)期的角度來(lái)看，中層交易型領(lǐng)導(dǎo)和參與式領(lǐng)導(dǎo)在變革期間還對(duì)員工變革反應(yīng)的正向變化有顯著積極作用。中層交易型領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)交換使變革中員工的自我利益得到滿足，參與式領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)員工參與來(lái)提升員工變革認(rèn)同程度進(jìn)而提高員工變革投入。隨著變革推進(jìn)，這兩種領(lǐng)導(dǎo)行為會(huì)讓員工在變革期間形成投入和收益良性循環(huán)，即參與一獲益一參與的循環(huán)。這個(gè)循環(huán)可以增加員工參與變革的動(dòng)機(jī)水平，促進(jìn)員工變革反應(yīng)的正向變化（陳雪峰，時(shí)勘，2008）。

2.2.3 不同層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)行為影響員工變革反應(yīng)的動(dòng)態(tài)變化

Yang，Zhang和Tsui（2010）發(fā)現(xiàn)在多層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)中，高一層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的影響力會(huì)繞過(guò)低一層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，直接對(duì)基層員工產(chǎn)生作用。我國(guó)企業(yè)變革大都是有高層或企業(yè)家發(fā)起，是一種從上至下（Toodown）的變革。對(duì)于我國(guó)企業(yè)高管或企業(yè)家，威權(quán)或魅力行為是常見(jiàn)領(lǐng)導(dǎo)行為，也是眾多學(xué)者關(guān)注的焦點(diǎn)（Howell&Shamk，2005；鄭伯壎等，2000）。在變革初期，高層管理人員扮演了變革號(hào)召者和發(fā)起者的角色，他們向各級(jí)員工發(fā)布變革信息，對(duì)員工直接產(chǎn)生影響。由于懼怕懲罰或由于魅力激發(fā)，威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)和魅力型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工變革反應(yīng)有著顯著積極作用。但隨著變革推進(jìn)，高層領(lǐng)導(dǎo)的積極作用有可能會(huì)降低（Rafferty&Restubog2010），其主要原因是高層領(lǐng)導(dǎo)不能及時(shí)給予工作支持。變革是從原有狀態(tài)向新?tīng)顟B(tài)進(jìn)發(fā)的過(guò)程，在移動(dòng)過(guò)程中，僅靠精神的推動(dòng)作用還不足以克服各方阻力，需要更為實(shí)際的支持，這種需要變革執(zhí)行期尤為突出（Holt et al.，2007）。隨著變革逐步深入，中層管理者作為變革代理人的角色則逐漸凸顯出來(lái)（Balogun&Johnson，2004）。中層管理者與員工有著頻繁的互動(dòng)，這些互動(dòng)向員工傳遞各種變革信息，更深程度影響著員工變革反應(yīng)。相對(duì)于高管或企業(yè)家對(duì)員工的精神領(lǐng)袖作用，中層管理者與員工有著天然緊密的聯(lián)系，他們的互動(dòng)對(duì)員工有著更為實(shí)際的作用（Connors&Romberg，1991；Shin，Taylor，&Seo，2012）。變革是在各種阻力情形下的前進(jìn)，為了克服阻力，需要上級(jí)對(duì)下級(jí)的不斷支持和激勵(lì)，這種日常領(lǐng)導(dǎo)角色只有中層管理者能夠完成（Fenton-OCreevv，1998）。因此從縱向發(fā)展角度來(lái)看，高管或企業(yè)家對(duì)員工變革反應(yīng)的影響作用會(huì)隨著變革推進(jìn)而下降，隨著變革進(jìn)入中后期階段，中層管理者務(wù)實(shí)領(lǐng)導(dǎo)行為的影響作用則會(huì)凸現(xiàn)出來(lái)。

2.2.4 研究構(gòu)想一：不同層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)員工變革反應(yīng)及其變化的動(dòng)態(tài)影響

基于以上討論，本文提出如下研究構(gòu)想，來(lái)探究在變革不同時(shí)期不同層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)員工變革反應(yīng)及其變化的動(dòng)態(tài)影響。研究構(gòu)想內(nèi)容可以概況為以下4個(gè)總假設(shè)：

H1：多層領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)員工變革反應(yīng)有顯著影響作用：

（a）高層威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)顯著降低員工變革觀望和抵制行為，高層魅力型領(lǐng)導(dǎo)顯著提升員工變革積極投入和主動(dòng)配合行為。

（b）中層交易型領(lǐng)導(dǎo)顯著降低員工變革觀望和抵制行為，中層交易型領(lǐng)導(dǎo)和參與式領(lǐng)導(dǎo)都顯著提升員工變革積極投入和主動(dòng)配合行為。

H2：多層領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)員工變革反應(yīng)變化有顯著影響作用：

（a）高層威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)和魅力型領(lǐng)導(dǎo)顯著降低員工變革反應(yīng)的負(fù)向變化。

（b）中層交易型領(lǐng)導(dǎo)和參與式領(lǐng)導(dǎo)顯著促進(jìn)員工變革反應(yīng)的正向變化。

H3：變革不同時(shí)期，領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)員工變革反應(yīng)及其變化的影響作用顯著不同：

（a）相對(duì)于變革初期，在變革中后期高層領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)員工變革反應(yīng)及其變化的影響作用顯著降低：

（b）相對(duì)于變革初期，在變革中后期中層領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)員工變革反應(yīng)及其變化的影響作用顯著增加。

H4：變革同一時(shí)期，不同層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)員工變革反應(yīng)及其變化的影響作用顯著不同：

（a）在變革期初期，高層領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)員工變革反應(yīng)及其變化的影響作用顯著高于中層領(lǐng)導(dǎo)行為的影響作用；

（b）在變革期中后期，高層領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)員工變革反應(yīng)及其變化的影響作用顯著低于中層領(lǐng)導(dǎo)行為的影響作用。

說(shuō)明：在假設(shè)中，高管或企業(yè)家用“高層”代表，中層管理者用“中層”代表。

2.3 領(lǐng)導(dǎo)行為影響員工變革反應(yīng)的中介作用機(jī)制

2.3.1 變革期望和變革公平認(rèn)知的中介作用：圖式理論的分析

圖式（schema）是一種認(rèn)知結(jié)構(gòu)，這種認(rèn)知結(jié)構(gòu)是關(guān)于對(duì)特定概念或事物聯(lián)系的組織化的知識(shí)和認(rèn)知（Fiske&Taylor，1984）。人們對(duì)儲(chǔ)藏在記憶中的事件和體驗(yàn)進(jìn)行整理，形成有關(guān)事物歸屬和聯(lián)系的概念，而后把這些概念有層次的組織形成了認(rèn)知結(jié)構(gòu)。這個(gè)認(rèn)知結(jié)構(gòu)根據(jù)事物的種類、特征來(lái)區(qū)分事物，并通過(guò)感知事物的相似性和不同點(diǎn)來(lái)不斷強(qiáng)化發(fā)展（Porac&Thomas，1990）。圖式的認(rèn)知結(jié)構(gòu)可以分為3種：（1）因果認(rèn)知結(jié)構(gòu)。圖式提供關(guān)于事物和人之間聯(lián)系的推論框架，通過(guò)這個(gè)框架，人們可以理解人們行為的原因、解釋事情為什么發(fā)生；（2）價(jià)值認(rèn)知結(jié)構(gòu)。頭腦中圖式為人們提供評(píng)價(jià)特定人、事或他們之間關(guān)系的重要性和價(jià)值的框架（Markus&zaionc，1985）。（3）推論認(rèn)知結(jié)構(gòu)。Taylor和Crocker（1981）認(rèn)為圖式為人們提供了推論和預(yù)測(cè)事物發(fā)生可能性的認(rèn)知框架。這種預(yù)測(cè)是基于頭腦中關(guān)于事物之間聯(lián)系的認(rèn)知，推論認(rèn)知框架是對(duì)未來(lái)事物的預(yù)測(cè)，而因果認(rèn)知是對(duì)已發(fā)生事件的認(rèn)識(shí)和解釋。圖式理論的工作原理就像數(shù)據(jù)歸納和整理過(guò)程，當(dāng)人們遇到復(fù)雜和難以理解的外界信息時(shí)，頭腦中的圖式通過(guò)以上3種認(rèn)知結(jié)構(gòu)，對(duì)這些信息進(jìn)行編碼整理，從而將復(fù)雜和不確定簡(jiǎn)化，形成自己解釋、理解和判斷（Balogun&Johnson，2004）。

人們通過(guò)圖式會(huì)對(duì)變革形成多種認(rèn)知，這其中變革公平（Change justice）和變革期望（Changeexpectation）認(rèn)知受到許多學(xué)者關(guān)注。變革公平是指變革的公平性，與組織公平類似，變革公平也分為變革程序公平、變革互動(dòng)公平、變革信息公平、變革結(jié)果公平（Caldwell，Herold，&Fedog 2004；Rodell&Colquitt，2009；朱其權(quán)，龍立榮，2011b）。變革期望是指對(duì)于變革可能產(chǎn)生結(jié)果的認(rèn)知，這種認(rèn)知是員工預(yù)測(cè)變革給自己工作本身和生活可能帶來(lái)的改變（King，1974）。在變革中，員工根據(jù)政策程序的執(zhí)行、與上級(jí)互動(dòng)、信息分享程度、分配結(jié)果等信息來(lái)判斷變革是否公平，預(yù)測(cè)未來(lái)自己可能的收獲，形成變革期望。

企業(yè)高管或企業(yè)家主要是通過(guò)其威望或魅力為員工傳遞變革信息。當(dāng)由企業(yè)高管和企業(yè)家發(fā)起一項(xiàng)變革時(shí)，員工們獲取的變革信息有限。這時(shí)他們會(huì)把變革與發(fā)起者的個(gè)人特質(zhì)相聯(lián)系來(lái)認(rèn)識(shí)變革，如“馬云發(fā)起的變革，肯定沒(méi)有問(wèn)題”。這種變革與高管或企業(yè)家的聯(lián)系，是基于以往結(jié)構(gòu)化的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，即圖式（Lau&Woodman，1995）。對(duì)于中層管理者，他們通過(guò)頻繁的日?；?dòng)為員工提供大量有關(guān)變革的具體信息，如變革具體執(zhí)行措施、涉及范圍、影響程度，員工將這些信息與以往結(jié)構(gòu)化經(jīng)驗(yàn)聯(lián)系，形成對(duì)變革的判斷（Balogun，&Johnson，2004）。

員工通過(guò)圖式所形成的變革公平和變革期望，與員工對(duì)變革的態(tài)度和行為反應(yīng)密切相關(guān)。公平理論和期望理論闡明了變革公平和變革期望對(duì)員工變革反應(yīng)有著顯著的影響，公平理論認(rèn)為當(dāng)員工感知到自己付出和收獲的比例大于別人時(shí)。則會(huì)減少自己的付出以獲取等比例的付出和收獲（Adams，1965）。期望理論闡釋了當(dāng)員工認(rèn)識(shí)到自己的行為可以獲得對(duì)自己有價(jià)值的結(jié)果時(shí)，就會(huì)投入到這種行為中（Vroom，1964）。Caldwell等人（2004）發(fā)現(xiàn)變革公平有效預(yù)測(cè)員工在變革中的適應(yīng)性，Rodell和Colquitt（2009）研究表明感知到高變革公平和變革期望的員工對(duì)變革的支持程度顯著增高。變革的公平性還被發(fā)現(xiàn)與變革承諾和組織承諾密切相關(guān)（Fedor，Caldwell，&Herold，2006）。

2.3.2 研究構(gòu)想二：基于圖式理論的領(lǐng)導(dǎo)行為影響員工變革反應(yīng)中介機(jī)制研究

總結(jié)以上討論，可以看出圖式（sehema）是人們對(duì)特定概念或事物聯(lián)系的組織化認(rèn)知結(jié)構(gòu)，人們通過(guò)這種認(rèn)知結(jié)構(gòu)對(duì)外界信息進(jìn)行加工（sensemaking），形成對(duì)事物的認(rèn)識(shí)和理解。在變革中，員工通過(guò)圖式中因果聯(lián)系和價(jià)值衡量，來(lái)加工上級(jí)傳來(lái)的信息，形成關(guān)于變革是否公平的認(rèn)知，即變革公平（Fedor et al.，2006；Rodell&Colquitt，2009）。員工還會(huì)通過(guò)圖式中的推斷預(yù)測(cè)維度，在上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)行為的基礎(chǔ)上預(yù)測(cè)變革可能會(huì)帶來(lái)什么，即變革期望（caldwell et al.，2004）。公平理論和期望理論表明，員工對(duì)變革公平和變革期望的認(rèn)知影響員工變革反應(yīng)（Lind，2001；Vroom，1964），當(dāng)員工認(rèn)識(shí)到變革是公平的并對(duì)變革有積極預(yù)期時(shí)，會(huì)積極投身到變革中。因此本文提出如下研究構(gòu)想假設(shè)：

H5：?jiǎn)T工變革公平認(rèn)知和變革期望在不同層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)員工變革反應(yīng)及其變化的影響作用中起中介作用。

2.4 傳統(tǒng)本土文化對(duì)變革中領(lǐng)導(dǎo)行為效用的權(quán)變作用

2.4.1 傳統(tǒng)本土文化因素及其權(quán)變作用

組織行為學(xué)研究中，事物之間的聯(lián)系是在特定情形下發(fā)生的，即權(quán)變作用機(jī)制（Wu&Chaturvedi，2009）。已有研究大都是以西方企業(yè)為研究對(duì)象，缺乏考察在東方文化情景下的變革研究。因此，本研究探索我國(guó)本土文化因素對(duì)變革期不同層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)行為效用的權(quán)變作用機(jī)制，這些文化因素是權(quán)力距離、中庸、關(guān)系導(dǎo)向文化。權(quán)力距離是指人們對(duì)組織中權(quán)力分配不平等情況的接受程度，權(quán)力距離越高，人們?cè)阶鹬睾头臋?quán)利，相反權(quán)力距離越低，上級(jí)和下級(jí)之間越平等（Hofstede，2001）。權(quán)力距離不僅可以在國(guó)家文化層面存在，也可以作為個(gè)體價(jià)值取向變量（Kirkman，Chen，F(xiàn)arh，Chen，&Lowe，2009）。我國(guó)是典型的高權(quán)力距離文化，但我國(guó)新生代的價(jià)值觀呈現(xiàn)多元化，有必要從個(gè)體層面來(lái)研究權(quán)力距離的權(quán)變影響。高權(quán)力距離取向的員工認(rèn)可權(quán)力的不平均分配，敬畏上級(jí)權(quán)威并嚴(yán)守層級(jí)距離，尊重服從領(lǐng)導(dǎo)予以的獎(jiǎng)勵(lì)分配。因此，高權(quán)力距離取向的員工更容易接受威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)和交易型領(lǐng)導(dǎo)（Wu&Chaturvedi，2009），也就是說(shuō)當(dāng)員工是高權(quán)力距離取向時(shí)，威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)和交易型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工變革反應(yīng)的作用更強(qiáng)。魅力型領(lǐng)導(dǎo)和參與式領(lǐng)導(dǎo)分別通過(guò)個(gè)人魅力和平等參與來(lái)激勵(lì)和領(lǐng)導(dǎo)員工，他們尊重下級(jí)個(gè)人需要，與下級(jí)進(jìn)行平等交流。在這兩種領(lǐng)導(dǎo)行為下，上級(jí)和下級(jí)個(gè)人距離減小，更適合于低權(quán)力距離取向的員工，因此魅力型領(lǐng)導(dǎo)和參與式領(lǐng)導(dǎo)對(duì)低權(quán)力距離取向員工的變革反應(yīng)有更顯著的作用（劉子安，陳建勛，2009；Levay。2010）。

中庸是中華民族思想體系的核心，已經(jīng)融入到我國(guó)的民族性格和社會(huì)心理當(dāng)中，成為中華民族根深蒂固的文化傳統(tǒng)和社會(huì)文化心理。隨著我國(guó)本土心理學(xué)發(fā)展，眾多學(xué)者將中庸研究逐漸從哲學(xué)領(lǐng)域拓展到心理學(xué)和行為學(xué)領(lǐng)域。不同學(xué)者對(duì)中庸有著不同的解釋，但核心都是指和諧、執(zhí)中、顧全大局（吳佳輝，林以正，2005；趙志裕，2000），具體來(lái)說(shuō)，中庸可以表述為基于全局的、辯證的認(rèn)知環(huán)境，采用“執(zhí)中”、適度而非偏激的方式，達(dá)到個(gè)體與整體的和諧。高中庸的員工很少采取極端行動(dòng)，而是傾向于與周圍同事保持一致，容易受周圍同事行為處事的影響。因此，對(duì)于高中庸員工，除了受上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的影響，周圍同事的影響也不容忽視。在變革中，周圍同事的變革反應(yīng)與中庸互動(dòng)，影響對(duì)員工變革的認(rèn)知和判斷。這種影響作用對(duì)領(lǐng)導(dǎo)行為有替代作用，即削弱領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)員工的影響。

中國(guó)特有的關(guān)系文化已經(jīng)受到許多國(guó)際學(xué)者的認(rèn)可并展開(kāi)了有效研究（Chen，F(xiàn)riedman，YuFang，&Lu，2009），關(guān)系的漢語(yǔ)拼音還成為了專門英文單詞Guanxi（Chen，&Chen，2004）。關(guān)系文化導(dǎo)向產(chǎn)生作用的實(shí)質(zhì)是用人際關(guān)系來(lái)替代現(xiàn)有的規(guī)則、規(guī)范和制度（xin&Pearce，1996）。企業(yè)中關(guān)系文化常常是指在企業(yè)中涉及人員變動(dòng)、提升、獎(jiǎng)勵(lì)等情況時(shí)，人情關(guān)系凌駕于政策規(guī)章制度之上的情形（Faria，Tsui，Xin，&Cheng，1998）。關(guān)系文化影響員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)行為的判斷，例如由于威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)本身的家長(zhǎng)式作風(fēng)，員工會(huì)擔(dān)心威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)由于受裙帶關(guān)系的影響而失去公正性，因此越發(fā)懼怕威權(quán)。對(duì)于魅力型領(lǐng)導(dǎo)，員工會(huì)質(zhì)疑其魅力是否能有效抵擋各方面的人情關(guān)系，從而堅(jiān)決推進(jìn)變革（Tsui&Farh，1997；Xin&Pearce，1996）。交易型領(lǐng)導(dǎo)用物質(zhì)與員工付出進(jìn)行交換，高關(guān)系文化下，員工會(huì)擔(dān)心這種交換是否受人際關(guān)系的影響。在低關(guān)系導(dǎo)向企業(yè)文化中，當(dāng)參與式領(lǐng)導(dǎo)邀請(qǐng)員工參與管理決策時(shí)，員工會(huì)認(rèn)為參與是上級(jí)對(duì)自己的信任。而在高關(guān)系導(dǎo)向企業(yè)文化中。員工對(duì)參與決策會(huì)抱有懷疑態(tài)度，甚至有作秀或者被利用的感覺(jué)。因此，企業(yè)關(guān)系文化在領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)員工變革反應(yīng)影響過(guò)程中有權(quán)變作用。

2.4.2 研究構(gòu)想三：傳統(tǒng)本土文化對(duì)變革中領(lǐng)導(dǎo)行為效用的權(quán)變作用

由上述討論可以看出組織行為研究需要考察文化因素，但以往領(lǐng)導(dǎo)力與變革的關(guān)系研究缺乏考慮我國(guó)本土文化的影響。我國(guó)本土文化中權(quán)力距離、中庸、關(guān)系導(dǎo)向文化是變革中領(lǐng)導(dǎo)行為效用的潛在調(diào)節(jié)變量。高權(quán)力距離員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)更為尊重從而影響領(lǐng)導(dǎo)行為效用，高中庸員工會(huì)觀察其他同事的行為來(lái)決定多大程度服從領(lǐng)導(dǎo)，高關(guān)系導(dǎo)向文化下員工會(huì)懷疑領(lǐng)導(dǎo)的公正性從而影響變革中領(lǐng)導(dǎo)行為的效用?；谶@些潛在的情景作用，本文提出如下研究構(gòu)想假設(shè)：

H6：?jiǎn)T工權(quán)力距離取向調(diào)節(jié)不同層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)員工變革反應(yīng)及其變化的影響作用：相對(duì)于低權(quán)利距離取向員工，威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)和交易型領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)高權(quán)利距離取向員工變革反應(yīng)及其變化的影響作用增強(qiáng)，而魅力型領(lǐng)導(dǎo)和參與式領(lǐng)導(dǎo)對(duì)高權(quán)利距離取向員工變革反應(yīng)及其變化的影響作用降低。

H7：中庸和他人變革反應(yīng)互動(dòng)，調(diào)節(jié)不同層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)員工變革反應(yīng)及其變化的影響作用：相對(duì)于低中庸員工，高中庸員工與他人變革反應(yīng)互動(dòng)會(huì)降低不同層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)員工變革反應(yīng)及其變化的影響作用。

H8：企業(yè)關(guān)系導(dǎo)向文化調(diào)節(jié)不同層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)員工變革反應(yīng)及其變化的影響作用：相對(duì)于低關(guān)系導(dǎo)向企業(yè)文化，在高關(guān)系導(dǎo)向企業(yè)文化下，不同層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)員工變革反應(yīng)及其變化的影響作用降低。

3 總結(jié)

本研究從動(dòng)態(tài)視角考察不同層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)員工變革反應(yīng)的影響作用，研究包含：（1）兩個(gè)層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，即同時(shí)研究?jī)蓚€(gè)層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)行為（高管或企業(yè)家和中層管理者）對(duì)員工變革反應(yīng)的影響作用：（2）兩種動(dòng)態(tài)變化，即運(yùn)用長(zhǎng)期縱向研究，關(guān)注在變革的不同時(shí)期兩個(gè)層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)行為影響作用的動(dòng)態(tài)變化，以及員工變革反應(yīng)的動(dòng)態(tài)變化；（3）三個(gè)方面文化，即考察權(quán)力距離取向、中庸、關(guān)系導(dǎo)向文化在不同層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)員工變革反應(yīng)影響中的權(quán)變作用。研究還基于圖式理論視角，探索不同層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)行為影響員工變革反應(yīng)過(guò)程中變革期望和變革公平的中介作用機(jī)制。

本研究未來(lái)將采用縱向研究方法，對(duì)研究構(gòu)想進(jìn)行實(shí)證檢驗(yàn)。實(shí)證檢驗(yàn)的難點(diǎn)之一是數(shù)據(jù)收集。數(shù)據(jù)收集工作首先要確定即將進(jìn)行變革的企業(yè)，這需要研究者通過(guò)各種途徑保持和企業(yè)良好的溝通，以便及時(shí)獲取企業(yè)將要變革的信息。具體數(shù)據(jù)收集工作應(yīng)當(dāng)在變革前期、變革中期、變革后期等多個(gè)時(shí)期來(lái)進(jìn)行，并盡可能確保足夠多的員工完整參與各期數(shù)據(jù)收集，即完整參與變革初期、中期、后期等多次調(diào)查的員工要達(dá)到一定數(shù)量，以便分析員工在變革整個(gè)時(shí)期變革反應(yīng)的變化。為確保有充足員工完整參與整個(gè)變革調(diào)查，可以向員工贈(zèng)送小禮品促進(jìn)員工積極參與調(diào)查，或?qū)⒄{(diào)查作為企業(yè)變革效果檢驗(yàn)一部分，將數(shù)據(jù)收集正式化。調(diào)查中還應(yīng)有充分宣講和培訓(xùn)，使員工重視問(wèn)卷調(diào)查并了解如何完成調(diào)查問(wèn)卷。為減小同源誤差，應(yīng)當(dāng)采取員工與上級(jí)的配對(duì)收集。除了常用的相關(guān)分析、方差分析、結(jié)構(gòu)方程技術(shù)等，數(shù)據(jù)分析應(yīng)當(dāng)采用多層次線性增長(zhǎng)模型。來(lái)獲得更準(zhǔn)確的分析結(jié)果。

實(shí)證檢驗(yàn)本研究構(gòu)想的理論和現(xiàn)實(shí)意義主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：（1）從縱向、動(dòng)態(tài)的視角研究變革中領(lǐng)導(dǎo)行為的效用，同時(shí)也關(guān)注了員工變革反應(yīng)的動(dòng)態(tài)變化，積極響應(yīng)了目前需要縱向探索企業(yè)變革的研究號(hào)召（Langley et al.，2010）；（2）幾十年改革開(kāi)放的經(jīng)驗(yàn)表明，不能直接照搬西方的管理方法和企業(yè)實(shí)踐?；诒就廖幕榫跋碌念I(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)員工變革行為的影響研究，不僅可以豐富跨文化研究，而且對(duì)我國(guó)企業(yè)變革有很強(qiáng)的指導(dǎo)作用。