陳力平

摘 要：本文從績效指標(biāo)設(shè)定的角度出發(fā)，比較分析了五種常用的企業(yè)績效考核方法，闡述了平衡計(jì)分卡法的獨(dú)特優(yōu)越性。最后運(yùn)用該方法結(jié)合企業(yè)實(shí)踐，在解決績效考核指標(biāo)設(shè)定的技術(shù)性問題的基礎(chǔ)上，提出了優(yōu)化企業(yè)績效考核方法的具體建議。

關(guān)鍵詞：績效考核方法 考核指標(biāo)設(shè)定 平衡計(jì)分卡法

一、企業(yè)常用績效考核方法的比較分析

1.關(guān)鍵考核指標(biāo)法（即KPI法）

KPI必須是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，它把目標(biāo)分解到部門及員工的日常工作當(dāng)中，使企業(yè)集中有限的資源來達(dá)到企業(yè)目標(biāo)。但是這種方法只追求結(jié)果，忽略了過程；沒有關(guān)注重點(diǎn)指標(biāo)之外的其他基礎(chǔ)指標(biāo)，致使重點(diǎn)指標(biāo)的完成受到影響。

2.目標(biāo)管理法

在開始工作之前，考核人和被考核人應(yīng)該對需要完成的工作內(nèi)容、時間期限、考核的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致。在時間期限結(jié)束時，考核人根據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定的考核標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行考核。目標(biāo)管理法的好處在于能調(diào)動員工主動性，自由度比較大，但是對主管和員工素質(zhì)要求比較高。它適用于周期長、挑戰(zhàn)性大，而且不好量化的工作。

3.述職評價法

這是目前我國企業(yè)較為常見的一種考核辦法，它是由崗位人員作述職報(bào)告，把自己的工作完成情況及“德、能、勤、績”等反映在報(bào)告內(nèi)，由評論小組進(jìn)行打分的一種考核方法，主要針對企業(yè)中、高層管理崗位的考核。述職報(bào)告可以在總結(jié)本企業(yè)、本部門工作的基礎(chǔ)上進(jìn)行，但重點(diǎn)是報(bào)告本人履行崗位職責(zé)的情況。

4.360°反饋法（360°Feedback）

360。度反饋法也稱全視角反饋，是被考核人的上級、同級、下級和服務(wù)的客戶等對他進(jìn)行評價，通過評論知曉各方面的意見，清楚自己的長處和短處，達(dá)到提高的目的。

5.平衡計(jì)分法（即BSC法）

平衡計(jì)分法從客戶、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長、財(cái)務(wù)四個方面來衡量績效。

（1）在客戶方面。管理者確認(rèn)組織要參與競爭的客戶和市場部分，并將目標(biāo)轉(zhuǎn)換成一組指標(biāo)，如市場份額、客戶留住率、客戶獲得率、顧客滿意度、顧客獲利水平等。

（2）在業(yè)務(wù)流程方面。管理者需關(guān)注對客戶滿意度和實(shí)現(xiàn)組織財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的那些內(nèi)部過程，并為此設(shè)立衡量指標(biāo)。但平衡計(jì)分卡重視的不是單純的現(xiàn)有經(jīng)營過程的改善，而是以確認(rèn)客戶和股東的要求為起點(diǎn)，以滿足客戶和股東要求為重點(diǎn)的、全新的內(nèi)部經(jīng)營過程。

（3）在學(xué)習(xí)和成長方面。確認(rèn)了組織為了實(shí)現(xiàn)長期的業(yè)績而必須進(jìn)行的未來投資，對雇員的能力、組織的信息系統(tǒng)等方面進(jìn)行衡量。

（4）在財(cái)務(wù)方面。列出了組織的財(cái)務(wù)目標(biāo)，并衡量戰(zhàn)略的實(shí)施和執(zhí)行是否能夠?yàn)樽罱K的經(jīng)營成果的改善做出貢獻(xiàn)。組織在上述各方面的改進(jìn)轉(zhuǎn)化為銷售額的增加、經(jīng)營費(fèi)用的減少和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的提高，即通過財(cái)務(wù)上的最終成功，為組織帶來利益。

二、企業(yè)績效考核方法的選用

一種績效考核方法的好壞與其考核指標(biāo)的設(shè)定密切相關(guān)。由于績效主要體現(xiàn)為“效率”（努力用正確方法做事）和“效果”（做正確的事），因此一套好的績效考核方法應(yīng)該具有全面覆蓋這兩個層面并區(qū)別對待的指標(biāo)。對于員工績效考核，其考核指標(biāo)的設(shè)定更多是流程考核指標(biāo)，關(guān)注員工的表現(xiàn)：能力、知識、技能、性格、工作態(tài)度等。對于組織績效管理的考核，其考核指標(biāo)的設(shè)定應(yīng)為產(chǎn)出考核指標(biāo)，通過企業(yè)戰(zhàn)略和年度發(fā)展目標(biāo)層層分解，按照部門職責(zé)和流程將財(cái)務(wù)、客戶等指標(biāo)落實(shí)到部門。同時，指標(biāo)應(yīng)以可量化考核為主，盡量減少主觀性評判。

平衡計(jì)分卡中的目標(biāo)和考核指標(biāo)來源于組織戰(zhàn)略，它把組織的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為有形的業(yè)績目標(biāo)和考核指標(biāo)，全面地反映企業(yè)戰(zhàn)略，因此在這里，我們推薦使用平衡計(jì)分卡法。

三、運(yùn)用平衡計(jì)分法設(shè)定績效考核指標(biāo)

1.績效考核指標(biāo)架構(gòu)的設(shè)計(jì)

企業(yè)所收集或設(shè)計(jì)的考核指標(biāo)應(yīng)包括改善財(cái)務(wù)和營運(yùn)狀況及控制風(fēng)險等，最終有助于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)并為投資者創(chuàng)造價值。具體來說，應(yīng)涉及產(chǎn)出和流程兩方面。

（1）產(chǎn)出考核指標(biāo)。它主要為了評判關(guān)鍵流程的運(yùn)作結(jié)果是否達(dá)到了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，所以應(yīng)圍繞企業(yè)戰(zhàn)略有針對性地設(shè)定以揭示關(guān)鍵流程的結(jié)果。此外還應(yīng)注意兼顧絕對指標(biāo)與相對指標(biāo)等多方面的平衡。

（2）流程考核指標(biāo)。由于產(chǎn)出考核指標(biāo)一般多用于事后控制與業(yè)績評價，因此為了控制流程的進(jìn)行并預(yù)防流程中問題的發(fā)生，我們還要設(shè)計(jì)流程考核的指標(biāo)，以反映流程中各關(guān)鍵作業(yè)活動的實(shí)際狀況。如果認(rèn)為流程中有一問題會影響到該流程的結(jié)果，使之無法達(dá)到戰(zhàn)略的要求時，我們就應(yīng)當(dāng)確認(rèn)其為流程控制點(diǎn)。

綜合平衡計(jì)分卡法中指標(biāo)構(gòu)成的四個緯度以及指標(biāo)設(shè)計(jì)的兩個環(huán)節(jié)，我們可得績效考核指標(biāo)架構(gòu)。

2.績效考核指標(biāo)目標(biāo)值的設(shè)定方法

通過設(shè)置績效評估指標(biāo)的目標(biāo)值，可以推動企業(yè)的政策落實(shí)執(zhí)行。目標(biāo)值應(yīng)為企業(yè)的運(yùn)作提供方向，并提供對員工的激勵。同時，目標(biāo)值的設(shè)置必須明晰清楚地傳達(dá)到每個崗位層面，才能有效率。

企業(yè)下達(dá)各職能部門的經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)，各職能部門牽頭各有關(guān)團(tuán)隊(duì)，根據(jù)企業(yè)下達(dá)的目標(biāo)要求，草擬短期目標(biāo)值和長期目標(biāo)值。步驟包括：（1）確認(rèn)所需數(shù)據(jù)來源，獲取歷史和目前的績效數(shù)據(jù)；（2）獲取行業(yè)內(nèi)外的借鑒信息；（3）計(jì)算以企業(yè)全面預(yù)算為基礎(chǔ)的績效數(shù)據(jù)；（4）設(shè)立初步的短期目標(biāo)值與長期目標(biāo)值，并根據(jù)企業(yè)資源配備及限制條件調(diào)整目標(biāo)值。