王平　傅源　陳晨

企業(yè)節(jié)能首先要從改變理念入手——而不是改進(jìn)設(shè)備。中國一家大型國有企業(yè)的最新進(jìn)展為各個(gè)領(lǐng)域的工業(yè)企業(yè)提供了寶貴的參考經(jīng)驗(yàn)。

節(jié)能和減排在中國企業(yè)的日程表上已經(jīng)是兩大迫在眉睫的課題，對(duì)于像電廠、鋼廠、化工廠和汽車制造廠等重工業(yè)企業(yè)來說更是重中之重。能源是這些行業(yè)最大的支出項(xiàng)目之一。在中國，可變成本占總成本的比例最高。而在發(fā)達(dá)國家，固定勞動(dòng)力支出占總成本的比例最高。因此大宗商品價(jià)格波動(dòng)對(duì)中國核心產(chǎn)業(yè)的影響更為巨大。這些經(jīng)濟(jì)基本要素的變化同樣也會(huì)影響跨國企業(yè)和本土企業(yè)，所以確保能效提升的成果對(duì)所有類型的企業(yè)都是至關(guān)重要的。

然而，取得顯著的能效提升是相當(dāng)艱巨的任務(wù)。對(duì)于大多數(shù)工業(yè)類企業(yè)來說，不僅僅是在中國，未來趨勢是將能源節(jié)約與資本支出、設(shè)備改進(jìn)和其他技術(shù)解決方案相掛鉤。當(dāng)然，通常最難改變還是合作不暢，以及一線人員的被動(dòng)心態(tài)。中國以及其他國家的很多企業(yè)都缺乏對(duì)于能源產(chǎn)量、能源產(chǎn)出和能源消耗總體對(duì)運(yùn)營的影響的全局觀念。即使有，也僅僅是些表面的考量。

即便如此，中國一些領(lǐng)先企業(yè)已經(jīng)取得了不小的進(jìn)步。我們將以一家能源和排放密集型國有企業(yè)于金融危機(jī)之后著手在其所有工廠推廣節(jié)能舉措為例。通過實(shí)施這些舉措，這家企業(yè)的旗艦工廠的能耗下降超過了10％。

遭遇低迷

消費(fèi)者需求在全球經(jīng)濟(jì)下行期間迅速下滑，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層眼睜睜看著大宗商品價(jià)格在幾周內(nèi)就下滑超過50％。四個(gè)月以后，集團(tuán)一貫的盈利記錄被打破，出現(xiàn)了較為嚴(yán)重的虧損。

為了抑制虧損，公司領(lǐng)導(dǎo)層推行了大幅度的運(yùn)營改善舉措。顯而易見，能效成為改革的第一步——因?yàn)槟茉词亲畲蟮某杀卷?xiàng)目，占工廠可變成本的一半，以及總成本的40％。相比之下，人力成本不到總成本的8％。領(lǐng)導(dǎo)層相信只有通過改善能效，公司才有可能再獲利潤，運(yùn)營基礎(chǔ)才能更加牢靠。

“能源是免費(fèi)的”

公司高管召集專家團(tuán)隊(duì)對(duì)現(xiàn)狀進(jìn)行評(píng)估，然而，他們一開始就遇到了難題：在工廠層面沒有員工負(fù)責(zé)記錄能源使用的詳細(xì)情況。即使在集團(tuán)層面，公司也不清楚能源消耗、產(chǎn)量和產(chǎn)出總體對(duì)工廠經(jīng)濟(jì)效益和運(yùn)營的影響。在旗艦工廠，僅有一名員工處理能源相關(guān)的問題，而且還是兼職，但他只負(fù)責(zé)基本監(jiān)控和出于政府匯報(bào)目的的數(shù)據(jù)收集，而非為了提升能效。

這種忽視能效的現(xiàn)象在全球的工業(yè)企業(yè)中也是屢見不鮮的。這是因?yàn)楹湍茉聪嚓P(guān)的成本都是在各使用部門按照一定比例分?jǐn)偟?，而非按照工廠的實(shí)際消耗來計(jì)算。如果提到能源相關(guān)話題，大多數(shù)中國企業(yè)的一線員工會(huì)認(rèn)為能源是“免費(fèi)”的——這也是我們?cè)谌虼蠖鄶?shù)工廠所聽到的。這種心態(tài)導(dǎo)致了很多善意但卻短視的行為。例如在一線，工人用壓縮空氣冷卻馬達(dá)以延長它們的使用壽命。但如果以年化成本來計(jì)算，壓縮空氣的成本是購買新馬達(dá)費(fèi)用的幾倍。

公司專家開始與旗艦工廠的負(fù)責(zé)人一起收集數(shù)據(jù)，尋找能效提升的機(jī)會(huì)，但是很快他們又遇到了一個(gè)理念挑戰(zhàn)，這也是在運(yùn)營改善項(xiàng)目中常見的：自我滿足。工廠負(fù)責(zé)人認(rèn)為這是他們員工的自豪感，多數(shù)員工都認(rèn)為能效在一定程度上已經(jīng)接近甚至達(dá)到國際標(biāo)準(zhǔn)。他們還認(rèn)為改善空間最多只有幾個(gè)百分點(diǎn)，而且只能通過增加新設(shè)備才能實(shí)現(xiàn)能效收益。這種態(tài)度在工廠是普遍存在的?！拔覀円呀?jīng)是國內(nèi)最好的”，一個(gè)工人說?！拔覀兊募夹g(shù)已經(jīng)是最領(lǐng)先的”，另一個(gè)工人說。

敲響警鐘

公司從兩個(gè)舉措著手扭轉(zhuǎn)局勢。首先，經(jīng)過和行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的對(duì)比后發(fā)現(xiàn)，和全球競爭者相比，旗艦工廠表現(xiàn)中規(guī)中矩，公司的最優(yōu)表現(xiàn)顯然還不夠好。

其次，公司CEO決定突訪工廠。他意識(shí)到想要抓住節(jié)能機(jī)會(huì)就必須痛下決心，以嶄新的思維看待運(yùn)營，并找到變革的起始點(diǎn)。此外，他也希望向工廠領(lǐng)導(dǎo)和工人傳達(dá)一個(gè)明確的信號(hào)——推動(dòng)變革勢在必行。

為了避免走漏風(fēng)聲，在一個(gè)傍晚，CEO將公司用車和司機(jī)留在酒店，與兩名員工乘坐私家車前往工廠，察看夜班情況。CEO花了近20分鐘才在偌大工廠的狹道里找到了當(dāng)班班長。他吃驚地發(fā)現(xiàn)煤氣發(fā)生爐區(qū)域空無一人，按理說應(yīng)該有員工在此調(diào)整爐況，降低能耗。結(jié)果這些工人全在控制室里閑聊。一個(gè)細(xì)節(jié)說明了部分工人在面對(duì)能源挑戰(zhàn)時(shí)態(tài)度不夠認(rèn)真嚴(yán)謹(jǐn)：維護(hù)清單顯示檢查完成時(shí)間是隔天早上5點(diǎn)，還帶有負(fù)責(zé)人簽名，但當(dāng)時(shí)還不到午夜。

那周晚些時(shí)候，CEO又去考察了附近的煤場和附屬設(shè)施，盡管情況不像上次那樣無序，但也讓他意識(shí)到推動(dòng)變革的急迫性。一周后，CEO宣布大量撤換工廠領(lǐng)導(dǎo)，試圖加強(qiáng)管理紀(jì)律，提高能效。

言歸正傳

警鐘敲響之后，經(jīng)理和工人全力以赴。以廠里的煤氣發(fā)生車間為例，公司針對(duì)煤的運(yùn)輸和儲(chǔ)存進(jìn)行了合理化改革。煤被開采之后，會(huì)迅速氧化降解，但透過更妥善的處理和明確“先進(jìn)先出”的系統(tǒng)，公司大大地提高了煤氣發(fā)生爐的能效。

同時(shí)，采用更好的篩選系統(tǒng)，確保無煙煤的顆粒大小一致，提高氣化效率。最終，通過更好地管理和追蹤煤場情況，公司將庫存量從20天減至10天。這些變革——連同提升鍋爐、渦輪和其他相關(guān)設(shè)備效率的類似舉措，在煤氣和蒸汽上減少13％的成本(僅第一個(gè)月成本就下降了7％)。

公司在提高電機(jī)、泵和其他對(duì)工廠運(yùn)營至關(guān)重要的設(shè)備都采取了類似舉措。以蒸汽相關(guān)流程變革為例，大部分的改善舉措需要的資本投資并不多。迄今為止，公司的高管已確認(rèn)在該領(lǐng)域至少能提升15％的能效，預(yù)計(jì)在12個(gè)月之內(nèi)能完全達(dá)到(或超越)能效目標(biāo)。

先衡量，后管理

為了確保變革能持續(xù)，公司在推進(jìn)運(yùn)營變革的同時(shí)，還嚴(yán)格執(zhí)行數(shù)據(jù)采集和績效管理系統(tǒng)。過去，公司從未嚴(yán)格衡量工廠中大型運(yùn)作流程的實(shí)際能源使用情況。而現(xiàn)在，公司會(huì)確實(shí)衡量每個(gè)流程。改善后的追蹤系統(tǒng)和明確的車間看板(看板能幫助工人更清楚工作流程，能更快地針對(duì)后續(xù)引發(fā)的事件做出反應(yīng))有助于工人監(jiān)控溫度、流程和誤差，實(shí)現(xiàn)節(jié)能最大化。該工廠也進(jìn)行了“理論極限”分析，幫助技術(shù)人員決定改善方向和舉措，并量化所需的投入，了解工廠達(dá)到最佳績效后的情景。

當(dāng)前，節(jié)能目標(biāo)和工廠經(jīng)理的績效考核掛鉤。同樣地，對(duì)促進(jìn)節(jié)能的潛在因素(例如：某個(gè)工藝流程的操作溫度)擁有直接控制權(quán)的經(jīng)理和工人都被指派為“負(fù)責(zé)人”，身負(fù)達(dá)成目標(biāo)的重任。而日?？冃?duì)話在讓工人順利工作的同時(shí)也為他們提供一個(gè)討論平臺(tái)，能即時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，進(jìn)一步探討從而解決問題。此外，透過仔細(xì)明確排序和衡量工廠與個(gè)人車間層面的目標(biāo)，一線工人能專注于手頭上會(huì)影響流程或活動(dòng)節(jié)能的潛在因素。這個(gè)方法也確保了這些工人負(fù)責(zé)的特定領(lǐng)域都能為工廠的節(jié)能目標(biāo)大局做出貢獻(xiàn)。

與此同時(shí)，在企業(yè)層面，公司設(shè)立了一個(gè)由副總裁所領(lǐng)導(dǎo)的新團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)推動(dòng)節(jié)能事務(wù)。公司下屬每個(gè)工廠的副廠長都和專家在高耗能車間進(jìn)行密切合作，監(jiān)控進(jìn)展、提出改善建議。其中有些改善建議是由車間工人所提出的，因?yàn)樗麄儸F(xiàn)在清楚地意識(shí)到自己的行動(dòng)會(huì)影響能源使用情況。部門之間的合作也大有改觀。如同一位車間副主任所說：“我們已經(jīng)和能源價(jià)值鏈上的各個(gè)車間和分廠之間建立了緊密聯(lián)系和合作?！?/p>

第一波改革的結(jié)果相當(dāng)令人振奮，變革持續(xù)在旗艦工廠和其他工廠推廣。第一年之后，旗艦工廠取得的結(jié)果已經(jīng)超過預(yù)定整體目標(biāo)，降低了12％的能源消耗，節(jié)約了2億人民幣(約3200萬美元)?，F(xiàn)正進(jìn)行中的第二波節(jié)能工作，預(yù)計(jì)還能帶來可觀的成本節(jié)約。在之后與行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的對(duì)比中發(fā)現(xiàn)，旗艦工廠已具備躋身同類企業(yè)中全球十大節(jié)能工廠的潛質(zhì)——該公司的領(lǐng)導(dǎo)期望在不遠(yuǎn)的將來能達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。現(xiàn)在該公司將節(jié)能視為提高利潤的最大杠桿。事實(shí)上，公司今年已經(jīng)宣布，在整個(gè)旗下工廠體系中節(jié)能舉措將為流程改進(jìn)收益貢獻(xiàn)絕大部分。這些收益預(yù)計(jì)將超過旗艦工廠所取得的10倍。

注：煤氣發(fā)生爐是常見的將無煙煤轉(zhuǎn)化為煤氣的過程，常用于重工業(yè)行業(yè)，例如：化工、煉鋼和煉油。