新興市場(chǎng)跨國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方式并不僅僅是一些技巧和戰(zhàn)略，更是一種完全不同的世界觀。

人們常說，如果你想了解全球經(jīng)濟(jì)力量的分布局勢(shì)，你就需要忽略國(guó)家的界限來進(jìn)行觀察。許多跨國(guó)企業(yè)每年的總收益甚至超過了一個(gè)國(guó)家的國(guó)民生產(chǎn)總值。另外，即使它們?cè)诼?lián)合國(guó)并沒有席位，這些企業(yè)大概要比世界上的許多國(guó)家擁有更大的影響力。

在人們所熟知的跨國(guó)企業(yè)的崛起故事中，主角一般是歷史悠久的產(chǎn)業(yè)巨頭，其中大多數(shù)是美國(guó)和西歐的企業(yè)，例如沃爾瑪、IBM、通用電氣、?？松梨?、BP和大眾汽車。二戰(zhàn)后，日本通過對(duì)現(xiàn)代化工業(yè)進(jìn)行大規(guī)模投資而逐漸成長(zhǎng)為了汽車和電子產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。

在過去的20年中，這種歷史模式和企業(yè)巨頭跨國(guó)分布形態(tài)卻發(fā)生了翻天覆地的變化，唱主角的不再是發(fā)達(dá)國(guó)家的老牌跨國(guó)企業(yè)，而是躊躇滿志的發(fā)展中國(guó)家新興企業(yè)。主流媒體對(duì)此一直疏于報(bào)導(dǎo)，不過沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授馬洛·吉蘭與艾斯特班·加西亞－賈納爾合著的《新興市場(chǎng)為王：全球新巨頭的發(fā)展戰(zhàn)略》(Emerging Markets Rule：Growth Strategies of the New Global Giants)一書彌補(bǔ)了這一空缺，他們?cè)跁嗅槍?duì)這種新變化適時(shí)地提出了自己的見解。

2003年《福布斯》第一次發(fā)布“全球企業(yè)2000強(qiáng)”排行榜時(shí)，美國(guó)、日本和英國(guó)占據(jù)著主導(dǎo)地位。到了2012年時(shí)，新興市場(chǎng)很大程度上打破了這種壟斷的局面，在很多案例中，新興市場(chǎng)的跨國(guó)企業(yè)超越了如AT&T、灣流宇航和莎莉集團(tuán)等老牌跨國(guó)企業(yè)。如今，新興市場(chǎng)的跨國(guó)企業(yè)在各種領(lǐng)域的市場(chǎng)中居于領(lǐng)先地位，如家用電器、預(yù)拌混凝土、石油鉆探無縫鋼管、區(qū)域噴氣客機(jī)、肉類、面包和糖果市場(chǎng)。然而，人們對(duì)于這一趨勢(shì)的認(rèn)知程度不一。比方說，2010年時(shí)，中國(guó)電池和電動(dòng)汽車生產(chǎn)商比亞迪在《商業(yè)周刊》“科技100強(qiáng)”企業(yè)名單中名列榜首。沃倫·巴菲特(Warren Buffett)大為觸動(dòng)，購(gòu)買了該公司10％的股份。但是2012年3月的一項(xiàng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，此前一年中比亞迪在《紐約時(shí)報(bào)》上的提及次數(shù)只有一次，而當(dāng)時(shí)排名98位的加拿大公司VMWare在同時(shí)期則被提及了1100次之多。

新興市場(chǎng)跨國(guó)企業(yè)的發(fā)展歷史

究竟什么才是“新興市場(chǎng)”?哈佛商學(xué)院教授塔倫2卡納(Tarun Khanna)和克里希那·帕勒普(Krishna Palepu)在《福布斯》2010年的一篇文章中簡(jiǎn)單介紹了新興市場(chǎng)的歷史和基本特征。這一詞匯由國(guó)際金融公司的經(jīng)濟(jì)學(xué)家在1981年最先使用。總的來說，它指后進(jìn)的國(guó)家和市場(chǎng)，它們一方面工業(yè)基礎(chǔ)和基礎(chǔ)設(shè)施不發(fā)達(dá)，另一方面卻發(fā)展速度迅猛，通常超過發(fā)達(dá)國(guó)家的發(fā)展速度。除此之外，新興市場(chǎng)通常在一定程度上具有政治環(huán)境和體制不穩(wěn)定和人口持續(xù)增長(zhǎng)的特點(diǎn)。

撇開定義不談，新興市場(chǎng)跨國(guó)企業(yè)的崛起也代表著某種地緣政治的巨大變化。發(fā)展中國(guó)家企業(yè)不斷增強(qiáng)全球主導(dǎo)地位，與這一事實(shí)同樣重要的是它們所采用的方式。變化不僅僅在于主體，也是在于方式。新興市場(chǎng)跨國(guó)企業(yè)通過大膽迅速、具有戰(zhàn)略性且經(jīng)常暗中進(jìn)行的行動(dòng)步伐，對(duì)其他新興市場(chǎng)經(jīng)常復(fù)雜多變的政治經(jīng)濟(jì)情況的敏捷適應(yīng)，以及從合資和其他初次并購(gòu)、擴(kuò)張行動(dòng)中汲取經(jīng)驗(yàn)，逐漸在市場(chǎng)上取得了地位。兩位作者認(rèn)為，它們的方式與老牌跨國(guó)企業(yè)帝國(guó)截然不同，老牌跨國(guó)企業(yè)帝國(guó)慣用的方式更為單調(diào)、古板，主要是自上而下。

馬洛·吉蘭與加西亞－賈納爾列舉了多條原因，說明為什么新興市場(chǎng)跨國(guó)企業(yè)作為一個(gè)整體似乎展現(xiàn)出了一種不同的方式和完全不同的組織文化。大多數(shù)新興市場(chǎng)跨國(guó)企業(yè)及其所有者都是在政治環(huán)境和體制不穩(wěn)定，基礎(chǔ)設(shè)施、技術(shù)和資本不足的環(huán)境中成長(zhǎng)起來的。在經(jīng)營(yíng)初期，它們就學(xué)會(huì)怎樣在資源匱乏的情況下提高利潤(rùn)，怎樣在風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)波動(dòng)和不確定性的環(huán)境下生存。另外，它們?cè)S多都是由家族經(jīng)營(yíng)或國(guó)家經(jīng)營(yíng)的，由于沒有股東在事后的指手畫腳，即使戰(zhàn)略在短期上不大理想，它們也能夠持續(xù)著眼于長(zhǎng)期利益。

在實(shí)踐中制定戰(zhàn)略

根據(jù)20年來對(duì)新興市場(chǎng)跨國(guó)企業(yè)的研究調(diào)查，馬洛·吉蘭與加西亞－賈納爾總結(jié)了七條規(guī)律來闡明21世紀(jì)全球經(jīng)營(yíng)的方式，其中最重要的就是第一條“實(shí)踐，制定戰(zhàn)略，再實(shí)踐”。簡(jiǎn)單的幾個(gè)詞卻暗涵了書中的兩個(gè)主旨，即頭等任務(wù)是實(shí)踐，最好的戰(zhàn)略來源于實(shí)踐。

在老牌企業(yè)中，戰(zhàn)略制定既是一種慣例，同時(shí)也是企業(yè)的一個(gè)支柱。管理者不僅為制定完美的戰(zhàn)略苦惱萬分，一旦他們認(rèn)為已經(jīng)制定出了完美的戰(zhàn)略，就會(huì)對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)迷，即使環(huán)境瞬息萬變也一直緊抓著原來的戰(zhàn)略不變。貝納通和松下可謂“瘋狂制定戰(zhàn)略的企業(yè)典范”。貝納通是意大利的一個(gè)潮流服裝設(shè)計(jì)品牌，曾制定過許多高調(diào)前衛(wèi)的企劃活動(dòng)來攻占美國(guó)市場(chǎng)，這些活動(dòng)最多只能稱得上是不完全的成功。日本電子企業(yè)松下電器曾經(jīng)高調(diào)推出過一個(gè)250年的戰(zhàn)略計(jì)劃，但后來該戰(zhàn)略由于缺乏對(duì)細(xì)節(jié)的關(guān)注而成為敗筆。

相比之下，墨西哥企業(yè)賓堡集團(tuán)則通過在經(jīng)營(yíng)中對(duì)細(xì)節(jié)的不懈追求，挑戰(zhàn)并最終收購(gòu)了老牌企業(yè)莎莉集團(tuán)的烘焙業(yè)務(wù)。在越來越激烈的競(jìng)爭(zhēng)面前，這家墨西哥新興企業(yè)知道，自己唯一的機(jī)會(huì)就是在戰(zhàn)略實(shí)踐上領(lǐng)先。對(duì)于面包這種商品，新鮮度和即時(shí)性就是根本，賓堡因此對(duì)其配送網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行了電子化，而莎莉集團(tuán)從未這樣做過。另一方面，在拓展中國(guó)業(yè)務(wù)時(shí)，為了能將面包及時(shí)送到一些不發(fā)達(dá)的區(qū)域，不因街道狹窄卡車無法通行而延誤，賓堡采用了三輪車進(jìn)行配送。在拓展中國(guó)和其他市場(chǎng)時(shí)，賓堡的經(jīng)營(yíng)者努力遵循著“實(shí)踐并及時(shí)調(diào)整”的方式方法，按照賓堡一位經(jīng)理的說法，這就是一個(gè)“充滿學(xué)習(xí)、反學(xué)習(xí)、經(jīng)驗(yàn)、挑戰(zhàn)和失敗”的過程。馬洛·吉蘭和加西亞－賈納爾將其稱作“以實(shí)施為中心的戰(zhàn)略……在實(shí)踐的過程中發(fā)現(xiàn)哪些戰(zhàn)略有用，再通過實(shí)踐本身不懈地追求這一戰(zhàn)略目標(biāo)?！?/p>

利基市場(chǎng)的特洛伊木馬

馬洛·吉蘭和加西亞－賈納爾從《孫子兵法》中首先提出的游擊戰(zhàn)術(shù)獲得啟示，認(rèn)為具有高度針對(duì)性的利基市場(chǎng)是新興市場(chǎng)跨國(guó)企業(yè)的一個(gè)秘密武器，讓它們?cè)诩ち业母?jìng)爭(zhēng)和飽和程度更高的發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)中爭(zhēng)得一席之地。他們寫道，一些老牌跨國(guó)企業(yè)經(jīng)常忽略或沒有很好地顧及到這些不活躍的細(xì)分市場(chǎng)，認(rèn)為這些市場(chǎng)對(duì)它們只起到錦上添花的作用，所以當(dāng)饑餓的海外競(jìng)爭(zhēng)者來到他們的后院，進(jìn)入這些未得到充分服務(wù)的利基市場(chǎng)中時(shí)，它們并沒有警覺?！八麄冋J(rèn)為這不過是一只惱人的飛蟲，卻不知道其實(shí)是一只特洛伊木馬，在受到最少抵抗的情況下攻占他們的堡壘。”

舉例來說，中國(guó)電器制造商海爾在進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng)之時(shí)就瞄準(zhǔn)了有小型冰箱需求的大學(xué)生這塊利基市場(chǎng)，接著他們又瞄準(zhǔn)了冷酒器等高度細(xì)分市場(chǎng)。在2006年，惠而浦的北美公司認(rèn)為海爾在北美并沒有“任何明顯的市場(chǎng)地位”。然而今天，海爾的所有產(chǎn)品系列在美國(guó)均有銷售，在南卡羅來納州建有一個(gè)主要的制造工廠，成為了世界上最大的家電品牌。

和海爾一樣，其他的新興市場(chǎng)跨國(guó)企業(yè)也利用利基市場(chǎng)作為進(jìn)入主流大眾市場(chǎng)的踏腳石。兩位作者指出，新技術(shù)的出現(xiàn)讓服務(wù)利基市場(chǎng)比以往更加方便可行。靈活的生產(chǎn)系統(tǒng)讓企業(yè)在進(jìn)行小批量生產(chǎn)時(shí)也能盈利。此外，即使細(xì)分市場(chǎng)在一個(gè)國(guó)家之內(nèi)僅有微薄的盈利，當(dāng)擴(kuò)大到在多個(gè)國(guó)家的這一細(xì)分市場(chǎng)時(shí)，總盈利就變得非常可觀。比如，墨西哥啤酒商Modelo就通過科羅娜啤酒(Corona Extra)打進(jìn)了美國(guó)市場(chǎng)，它瞄準(zhǔn)的是進(jìn)口低度啤酒這一非常小眾的利基市場(chǎng)，這一細(xì)分市場(chǎng)基本被喜力壟斷。一開始Modelo將消費(fèi)者群體鎖定在大學(xué)生和墨西哥移民身上，很快將銷售額從1984年的180萬罐提高到了1986年的1350萬罐。Modelo于是開始在全球采取同樣的戰(zhàn)略，如今科羅娜啤酒成為了中國(guó)、印度、日本、澳大利亞、美國(guó)等國(guó)進(jìn)口第一的啤酒。2008年時(shí)，Modelo收購(gòu)了安海斯－布什?，F(xiàn)在，墨西哥超越了荷蘭和德國(guó)，成為了世界上最大的啤酒出口國(guó)。

“從不對(duì)市場(chǎng)說不”

某種程度而言，老牌跨國(guó)企業(yè)習(xí)慣于簡(jiǎn)單地將自己的意志強(qiáng)加于市場(chǎng)。兩位作者認(rèn)為IBM是“習(xí)慣將自己的愿景、戰(zhàn)略和產(chǎn)品強(qiáng)加于消費(fèi)者”的一個(gè)典型企業(yè)。新興市場(chǎng)跨國(guó)企業(yè)的做法則與其不同，他們讓市場(chǎng)自己來確定戰(zhàn)略，這里的市場(chǎng)不僅是宏觀和客觀意義上的市場(chǎng)，也是反映了消費(fèi)者個(gè)體極其多變、需求和愿望難以預(yù)測(cè)的市場(chǎng)。

迎合利基市場(chǎng)只是新興市場(chǎng)跨國(guó)企業(yè)順應(yīng)市場(chǎng)的一種方式。在這方面，海爾又是一個(gè)典范。在二十世紀(jì)90年代，海爾仍然專注于中國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，當(dāng)時(shí)海爾服務(wù)部門總是反復(fù)遇到同樣的一個(gè)問題。顧客不光用海爾洗衣機(jī)來洗衣服，還用它來洗土豆和其他蔬菜。對(duì)此海爾并沒有去“教育”顧客洗衣機(jī)的“正確”使用方法，而是認(rèn)識(shí)到了顧客的一種需求并做出了回應(yīng)。它針對(duì)這一顧客群體設(shè)計(jì)了一款特殊的兩用洗衣機(jī)。

印度蘇司蘭能源公司則采用另一種方式傾聽市場(chǎng)的聲音。蘇司蘭成立之初是一家紡織企業(yè)，后來因?yàn)閷?duì)印度國(guó)有電力網(wǎng)絡(luò)不穩(wěn)定和低效率的服務(wù)越來越不滿，開始摸索開發(fā)自己的風(fēng)力發(fā)電設(shè)施。由于在這一領(lǐng)域既沒有背景也沒有知識(shí)，蘇司蘭不得不從頭開始學(xué)習(xí)技術(shù)。在了解到市場(chǎng)對(duì)于替代能源的巨大需求后，蘇司蘭在2001年出售了自己的紡織業(yè)務(wù)，現(xiàn)在專注發(fā)展風(fēng)力農(nóng)場(chǎng)。蘇司蘭已經(jīng)一躍成為印度市場(chǎng)最大的風(fēng)電制造商，并且也是英國(guó)第二大及法國(guó)和德國(guó)的第三大風(fēng)電制造商。

速度與規(guī)模

突然崛起的新興市場(chǎng)跨國(guó)企業(yè)已經(jīng)超越了許多老牌跨國(guó)企業(yè)，之所以超越并不是由于他們謹(jǐn)慎和加速的增長(zhǎng)，而是由于他們思維廣闊、行動(dòng)大膽。許多新興市場(chǎng)跨國(guó)企業(yè)在之前花費(fèi)了許多年、甚至是幾十年的時(shí)間來鞏固自己在本國(guó)的地位。但當(dāng)他們決定進(jìn)軍國(guó)際之后，速度卻如閃電一般，利用縱向合并、合資、快速拓展和戰(zhàn)略收購(gòu)等多種途徑占領(lǐng)市場(chǎng)。相反地，“即使在進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)之后，老牌跨國(guó)企業(yè)增加資源投入的速度也十分緩慢?！?/p>

韓國(guó)的三星電子可以看作是大膽迅速擴(kuò)大規(guī)模的一個(gè)范例。三星電子成立于1969年，是三星集團(tuán)旗下的一個(gè)子公司，初期主要承接來自美國(guó)品牌的外包制造訂單。在二十世紀(jì)70年代中期，三星大舉進(jìn)軍半導(dǎo)體市場(chǎng)，從此之后便專注于發(fā)展自身品牌和專利技術(shù)。它進(jìn)入每個(gè)市場(chǎng)之后都會(huì)快速擴(kuò)大自身規(guī)模。2000年，三星電子開始為電子設(shè)備制造電池，10年之后它成為了全球的領(lǐng)先者。2002年，三星投資了iPhone和iPad閃存芯片的制造工廠，不到5年，三星就成為了蘋果的最大供應(yīng)商。2010年底，三星電子的年收益超過了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手松下和索尼。一位三星高層管理者將三星成功的秘訣歸納為“激進(jìn)的投資和快速的決定”。

在電信業(yè)，墨西哥美洲電信公司同樣以大膽和快速的方式拓展業(yè)務(wù)，收購(gòu)是其拓展戰(zhàn)略的關(guān)鍵。創(chuàng)始人卡洛斯·斯利姆(Carlos Slim)自20世紀(jì)60年代中期就在墨西哥經(jīng)商。1982年，他的卡爾索集團(tuán)以低價(jià)收購(gòu)了好幾家美國(guó)跨國(guó)企業(yè)的墨西哥子公司，由此獲得了極大的發(fā)展。1990年，斯利姆利用這些資金開始向電信業(yè)發(fā)展，當(dāng)時(shí)墨西哥政府正對(duì)國(guó)有電信壟斷企業(yè)Telmex進(jìn)行私有化。現(xiàn)在，斯利姆又涉足天然氣領(lǐng)域。他還將眼光鎖定在國(guó)內(nèi)未經(jīng)開發(fā)的手機(jī)市場(chǎng)，將無線業(yè)務(wù)分離出來成為獨(dú)立的美洲電信公司。2000年，他通過收購(gòu)包括美國(guó)電信巨頭AT&T和威訊在內(nèi)的跨國(guó)企業(yè)在拉丁美洲的資產(chǎn)將企業(yè)拓展到整個(gè)拉丁美洲。而后，他趁歐元危機(jī)獲得了荷蘭和奧地利電信企業(yè)的控股權(quán)。2012年3月，福布斯將其評(píng)為全球首富，其凈資產(chǎn)估計(jì)有690億美元之多。

風(fēng)險(xiǎn)與防范

不管是通過收購(gòu)還是其他方式，由于對(duì)高風(fēng)險(xiǎn)和波動(dòng)的適應(yīng)力更強(qiáng)，新興市場(chǎng)跨國(guó)企業(yè)在其他新興市場(chǎng)中總能夠快速擴(kuò)張。埃及電信企業(yè)Orascom很早就學(xué)會(huì)如何周旋于埃及的政治斗爭(zhēng)，所以后來它能夠?qū)⑦@些技巧應(yīng)用于新興市場(chǎng)，而老牌跨國(guó)企業(yè)對(duì)這些則避之不及。2000年開始，Orascom進(jìn)入了許多國(guó)際熱點(diǎn)地區(qū)，包括約旦、巴基斯坦、津巴布韋、阿爾及利亞、伊拉克、納米比亞和黎巴嫩。此外，Orascom發(fā)現(xiàn)這些國(guó)家缺乏完備的電信基礎(chǔ)設(shè)施，不過從很多方面來看這卻是一種財(cái)富。由于很多地區(qū)沒有固定的電信線路，對(duì)移動(dòng)電信設(shè)施的需求要比發(fā)達(dá)國(guó)家發(fā)展得更為迅疾。

新興市場(chǎng)跨國(guó)企業(yè)一方面不懼怕承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，另一方面知道憑借自己能夠快速掌控的產(chǎn)品線來迎合國(guó)際市場(chǎng)，這正體現(xiàn)了他們?cè)谶x擇阻礙最少的途徑。比如說，中國(guó)的比亞迪借由電腦和手機(jī)電池市場(chǎng)成為了一個(gè)國(guó)際型的企業(yè)。2003年，比亞迪收購(gòu)獲取了一家經(jīng)營(yíng)不善的國(guó)有汽車企業(yè)的控股權(quán)，運(yùn)用其電池生產(chǎn)專業(yè)技術(shù)來研發(fā)經(jīng)濟(jì)節(jié)能的電動(dòng)汽車。2010年底，在快速發(fā)展的中國(guó)汽車市場(chǎng)中，比亞迪汽車成為了第六大制造商。沃倫·巴菲特購(gòu)買了該公司10％的股份后表示，比亞迪很有可能最終成為世界上最大的汽車制造商。電動(dòng)汽車只包含210個(gè)主要零部件，相比包含1400個(gè)零部件的傳統(tǒng)汽車簡(jiǎn)單很多。比亞迪的董事長(zhǎng)從制造相對(duì)簡(jiǎn)單的電動(dòng)汽車中看到了蘊(yùn)含的機(jī)遇。他說道，“像我們一樣的后來者，基本不可能趕得上通用汽車這樣的汽車大企業(yè)，他們有一百多年的汽油發(fā)動(dòng)機(jī)制造經(jīng)驗(yàn)，不過在制造電動(dòng)汽車方面，我們處在同一條起跑線上。”

新興市場(chǎng)跨國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方式并不僅僅是一些技巧和戰(zhàn)略，更是一種完全不同的世界觀。一些企業(yè)將全球化看做是將需求標(biāo)準(zhǔn)化，然而新興市場(chǎng)跨國(guó)企業(yè)卻看見了各式各樣的利基市場(chǎng)。老牌跨國(guó)企業(yè)將收購(gòu)視作勝利的象征，而新興市場(chǎng)跨國(guó)企業(yè)則將收購(gòu)當(dāng)作學(xué)習(xí)和交流的機(jī)會(huì)。正如馬洛·吉蘭與加西亞賈納爾總結(jié)的那樣，“新興市場(chǎng)跨國(guó)企業(yè)一開始必須用這種游擊戰(zhàn)術(shù)與跨國(guó)企業(yè)巨頭抗衡，但是現(xiàn)在這種方式已經(jīng)演變成了最佳的實(shí)踐范例，并且可能成為未來每個(gè)人都需要了解的方法。”