袁善銘

先講一個500來字的真實故事。2008年沙漠國家約旦決定建造首個國家核電站，向全球20多個國家的公司發(fā)出招標計劃書，最后5家公司入圍（美國、中國、比利時、日本2家公司），同質(zhì)化競爭，設(shè)計大同小異，報價十分接近，都在35億元左右。

美國公司聘請兩位諾貝爾物理學獎獲得者擔任工程總顧問；中國公司派出一個大型“公關(guān)團”，團長和副團長都是約旦原子能委員會主席圖坎在海外留學時的同班同學；日本兩家公司聯(lián)合共同擬定一份新投標計劃書，以集團名義參加投標；比利時緊鑼密鼓，且把報價提高了5000～6000萬美元。

結(jié)果，中國公司最先出局。約旦說：“非常感謝你們的禮物和盛宴，這會增加我們的私人感情，但丁作……”再淘汰美國：核電站建設(shè)不是尖端技術(shù)。諾貝爾物理學獎獲得者又能起多大作用？華而不實；接下來踢走日本：大集團，有什么用呢？做了一個提價舉動的比利時中標了，中標理由：多出的幾千萬美元主要用于核電站周圍的綠化建設(shè)，包括移植大批高大的金松和紅杉，建一條通往亞喀巴的綠色長廊，栽種一批耐旱的花草等。另外，還從比利時運10船左右的湖底淤泥到約旦，用作植物生長的基肥，再有，核電站不會建在約旦本已有限的土地資源上。

約旦人如是說：“他們考慮得如此周詳，我們有理由相信他們能做得更好?！?/p>

這個故事對一些沉淪在價格招標慣性思維的人有著當頭棒喝的力量：在日趨激烈的國際競爭中，有時比的不僅僅是技術(shù)與管理，對人文和人性的了解，同樣十分重要。

這讓我想起了的一句話——“贏在另外的地方”。

在這個商業(yè)社會，真正的“贏”從來都屬于差異化競爭優(yōu)勢者，同質(zhì)化競爭只能是價格的競爭，是缺乏遠見和換位思考的競爭，你洞悉了客戶的顯性需求與隱性需求了嗎？贏的靶心只有一點，你找到了嗎？

一味地迎合客戶只能帶來消極的生意效應，只有“迎合+引導”才是正道。

以前我為客戶做提案，總喜歡做兩套提案，一套是根據(jù)客戶的需求量身定做的迎合性提案，并進行專業(yè)優(yōu)化；另一套是根據(jù)對客戶情況和市場情況的充分摸底后，參考其他行業(yè)的優(yōu)秀案例做的引導性提案，不時還有顛覆性，結(jié)果中標率較高。智慧的客戶會普遍認為，你尊重了我。并給我了一些前所未見的東西，還讓我快意抉擇。每個人的骨子里其實都討厭循規(guī)蹈矩乏善可陳，而喜歡叛逆感和獨立思想。

很多設(shè)計總監(jiān)總在抱怨自己的提案“總被客戶強奸”，這時你要反問自己，你的提案是否洞悉并掌握了客戶的顯性需求和隱性需求？是否在迎合的同時做到了引導？在這些反問都得到正面的解答后，還必須謹記“必要的妥協(xié)是一種適當?shù)慕粨Q”。

這種交換都是基于雙方生意都得到預期回報的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，而不是單方面認為的理所當然，必要的妥協(xié)實質(zhì)上就是交換的潤滑劑。正如零和游戲定律所講的：一方所贏正是一方所輸，游戲的總成績永遠為零。只有“雙贏定律”才可能促使交換的高效完成。

如何提升交換實現(xiàn)的幾率？必須憑借你能給客戶帶來具有價值性的東西，使他高度信服你的專業(yè)和服務水平，并舉例證明。這時，經(jīng)驗就是一枚不好看但卻很實用的書簽，如果你再具有心理學研究經(jīng)驗當然更好。

比利時中標的案例傳遞出“小創(chuàng)意，大生意”的生意之道，其創(chuàng)意的靶心是換位思考下的價值重置，“迎合+引導”下的贏在另外的地方。緊盯住遠方一面紅旗堅定地奔跑是對的，但如果紅旗插在沼澤里，你就得先把沼澤改造成綠地。這樣才不至于出師未捷身先死。

[編輯 謝康利]