俞丹花

【摘 要】 管理對(duì)于任何企業(yè)而言都是十分重要的，企業(yè)的項(xiàng)目需要管理來(lái)進(jìn)行控制，對(duì)于房地產(chǎn)企業(yè)而言也應(yīng)如此。有效的項(xiàng)目管理可以極大地提高項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益，帶動(dòng)社會(huì)發(fā)展的同時(shí)也增加了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。但由于房地產(chǎn)行業(yè)在我國(guó)發(fā)展的時(shí)間不長(zhǎng)，房地產(chǎn)項(xiàng)目管理的理論體系研究還有待加強(qiáng)。

【關(guān)鍵詞】 房地產(chǎn)；項(xiàng)目管理；控制

1 項(xiàng)目管理的三要素

當(dāng)前社會(huì)房地產(chǎn)企業(yè)正在蓬勃發(fā)展，然而由于歷史原因，房地產(chǎn)這個(gè)產(chǎn)業(yè)在我國(guó)存在的時(shí)間并不是很長(zhǎng)，房地產(chǎn)企業(yè)如何切實(shí)有效地提高項(xiàng)目管理，提高項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益，是許多房地產(chǎn)商十分關(guān)注的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。房地產(chǎn)項(xiàng)目管理是一門(mén)綜合性的學(xué)科，涉及的范圍非常廣泛，涵蓋了包括經(jīng)濟(jì)、土建、設(shè)計(jì)、營(yíng)銷(xiāo)在內(nèi)的許多分支。簡(jiǎn)而言之，項(xiàng)目管理是對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行有效的管理，而項(xiàng)目是為了完成某特定產(chǎn)品或服務(wù)所做的努力。對(duì)于大多數(shù)項(xiàng)目而言，其實(shí)施的同時(shí)也需要一些資源，比如人、硬件和軟件環(huán)境等，因此項(xiàng)目管理是指在項(xiàng)目進(jìn)行當(dāng)中，運(yùn)用專(zhuān)業(yè)的知識(shí)、工具以及方法等，使項(xiàng)目可以至少達(dá)到項(xiàng)目設(shè)定的預(yù)期目標(biāo)。在項(xiàng)目管理過(guò)程中，質(zhì)量、時(shí)間、成本組成了項(xiàng)目管理的三個(gè)要素[1]。我們一般認(rèn)為項(xiàng)目管理的目的是要使得質(zhì)量不斷追求更好，時(shí)間不斷追求更快，成本不斷追求更低。其關(guān)系構(gòu)成一個(gè)穩(wěn)定的三角形，如（圖1）所示：

2 房地產(chǎn)的集團(tuán)管控

房地產(chǎn)企業(yè)相對(duì)于其他行業(yè)而言，存在著自身的一些特點(diǎn)。正是由于這些特點(diǎn)，使得房產(chǎn)企業(yè)的項(xiàng)目管理和其他行業(yè)也存在著許多環(huán)節(jié)上的不同。比如，房地產(chǎn)商對(duì)項(xiàng)目的管理主要包括土地的獲取、前期準(zhǔn)備、施工管理和成本控制、營(yíng)銷(xiāo)、售后等環(huán)節(jié)。而且房地產(chǎn)是典型的資金密集型行業(yè)，資金投入非常大，開(kāi)發(fā)的周期也十分長(zhǎng)，操作環(huán)節(jié)十分復(fù)雜，也因此房地產(chǎn)行業(yè)的項(xiàng)目管控難度非常大。就我國(guó)目前的房產(chǎn)企業(yè)而言，在實(shí)際管理中，他們中的許多已經(jīng)是集團(tuán)形式，但是其成員缺乏必要的凝聚力和協(xié)同性，這也導(dǎo)致核心企業(yè)對(duì)集團(tuán)內(nèi)的其他成員企業(yè)缺乏有效可靠的管理和控制。集團(tuán)管理控制的內(nèi)涵主要有以下幾個(gè)方面體現(xiàn)：集團(tuán)上下協(xié)調(diào)一致，企業(yè)內(nèi)部劃分權(quán)利責(zé)任、資金管理到位、以及以集團(tuán)管控為前提進(jìn)行投資決策。綜上可得，集團(tuán)管控模式是指作為集團(tuán)的總部和其下屬的項(xiàng)目公司在管理過(guò)程中的職能定位，包括公司的決策和職能機(jī)構(gòu)都是哪些[2]，并且對(duì)總部和下屬公司進(jìn)行權(quán)責(zé)劃分，建立集團(tuán)組織架構(gòu)，設(shè)計(jì)具體的管控流程，控制項(xiàng)目公司的決策和投資等。

2.1 財(cái)務(wù)管控型管理

財(cái)務(wù)管控模式是一種高度分權(quán)的管控，集團(tuán)主要借助財(cái)務(wù)手段對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理控制，因此，該管控型將主要精力放在項(xiàng)目公司的投資收益上，而對(duì)公司的具體業(yè)務(wù)不進(jìn)行過(guò)多的干擾。這種模式下，集團(tuán)總部通常占據(jù)項(xiàng)目公司一半以上的股權(quán)來(lái)獲得決策權(quán)。而對(duì)于項(xiàng)目公司而言，集團(tuán)總部在整個(gè)項(xiàng)目的運(yùn)作經(jīng)營(yíng)具有非常低的自主權(quán)。這種管控模式可以提高項(xiàng)目公司的主觀能動(dòng)性，能對(duì)市場(chǎng)做出敏銳的洞察力。項(xiàng)目子公司只要能保證制定的利潤(rùn)指標(biāo)，集團(tuán)總部就不會(huì)對(duì)其加以干涉。在這個(gè)管理過(guò)程中，還可以有效地降低集團(tuán)公司的風(fēng)險(xiǎn)[3]，這是因?yàn)榧瘓F(tuán)公司和項(xiàng)目公司相對(duì)獨(dú)立、自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧，兩者的關(guān)系非常清晰，資產(chǎn)關(guān)系也十分明確。這種管控適用于下屬項(xiàng)目公司的業(yè)務(wù)范圍與集團(tuán)公司的主業(yè)相關(guān)性較小的情況下。

2.2 操作管控型管理

操作管控型管型相對(duì)于上述的財(cái)務(wù)管控型具有典型的集權(quán)特點(diǎn)，集團(tuán)公司對(duì)項(xiàng)目公司的開(kāi)發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)和人事等日常運(yùn)作等都進(jìn)行直接的管理，將集團(tuán)的行動(dòng)統(tǒng)一、整體協(xié)調(diào)發(fā)展作為特別強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)。因此在這種管控模式下，為了可以正常的使下屬公司進(jìn)行有效的運(yùn)轉(zhuǎn)，集團(tuán)總部的職能部門(mén)會(huì)比較龐大和臃腫。集團(tuán)總部通過(guò)這種管控模式對(duì)公司各個(gè)方面的經(jīng)營(yíng)范圍實(shí)行直接的控制和管理，項(xiàng)目的效益也完全歸集團(tuán)總部進(jìn)行管理和分配，但是這種模式也有其存在的特點(diǎn)，它可以使集團(tuán)總部的各個(gè)決策在整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部得到全面的貫徹和實(shí)施，而項(xiàng)目公司可以充分地利用集團(tuán)公司的資源獲得快速的發(fā)展。然而其缺點(diǎn)也十分明顯，集團(tuán)公司和項(xiàng)目公司的密切關(guān)系會(huì)給整個(gè)集團(tuán)帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)，兩者之間的產(chǎn)權(quán)關(guān)系十分不清晰，并且這種模式過(guò)度的強(qiáng)調(diào)集權(quán)管理會(huì)擬制項(xiàng)目公司的主觀能動(dòng)性和積極性。因此，這種模式適用于集團(tuán)公司和子公司之間具有非常高的相關(guān)性，集團(tuán)公司以該子公司為依托發(fā)展主業(yè)的情況。

2.3 戰(zhàn)略管控型管理

這是一種介于財(cái)務(wù)管控和操作管控之間的管理模式。在這種模式下，集團(tuán)總部對(duì)下屬子公司的日常具體事務(wù)很少參與，二者之間的關(guān)系也主要建立在戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制和服務(wù)等方面，因此集團(tuán)總部只關(guān)心子公司核心經(jīng)營(yíng)層的重大決策，而子項(xiàng)目公司只在一般決策、財(cái)務(wù)管理、人事管理等具體運(yùn)作方面具備一定的權(quán)限，而超出的權(quán)限要向集團(tuán)總部匯報(bào)。

在這種管控模式下，集團(tuán)總部會(huì)根據(jù)集團(tuán)的發(fā)展制定整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，而子公司以此結(jié)合自己的業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r，編制業(yè)務(wù)的發(fā)展計(jì)劃并上報(bào)集團(tuán)總部審核。因此根據(jù)上述的特點(diǎn)，這種模式介于高度集權(quán)和高度分權(quán)之間[4]，保留了前兩者的優(yōu)點(diǎn)也保留了前兩者的缺點(diǎn)：戰(zhàn)略管控型模式可以讓集團(tuán)總部對(duì)集團(tuán)的重大決策保留了對(duì)下屬子公司的控制，避免了失控的危險(xiǎn)，子項(xiàng)目公司也能?chē)?yán)格按照集團(tuán)公司的意愿執(zhí)行，保證了集團(tuán)公司的統(tǒng)一部署和利益實(shí)現(xiàn)。與此同時(shí)，集團(tuán)總部可以將精力放在其他重大問(wèn)題上，而且還可以設(shè)立研發(fā)中心、市場(chǎng)品牌推廣中心、人力資源中心等為下屬子項(xiàng)目公司服務(wù)，從而也能促使子公司更好的發(fā)展。

但是在該模式下，也會(huì)出現(xiàn)許多的問(wèn)題，這也要得到足夠的重視。首先是集團(tuán)總部和項(xiàng)目分公司如何劃分管理權(quán)限，集權(quán)和分權(quán)的程度如何把握是十分難確定的一件事。過(guò)于集權(quán)會(huì)讓下屬項(xiàng)目公司失去自主權(quán)，而過(guò)于分權(quán)則會(huì)產(chǎn)生項(xiàng)目失控的風(fēng)險(xiǎn)。因此綜合而言，這種模式適合于絕大部分國(guó)內(nèi)的房地產(chǎn)企業(yè)。

3 對(duì)中小型房企項(xiàng)目管理的建議

目前國(guó)內(nèi)不少中小開(kāi)發(fā)商同樣欠缺清醒的認(rèn)識(shí)和合格的項(xiàng)目管理能力，中小房企項(xiàng)目管理者由于水平限制，更容易犯短視的毛病，忽視項(xiàng)目管理的重要性[5]，首先是房產(chǎn)項(xiàng)目的主要管理者如項(xiàng)目經(jīng)理（或公司分管項(xiàng)目的副總經(jīng)理），應(yīng)掌握項(xiàng)目管理方法并能熟練運(yùn)用，應(yīng)對(duì)各專(zhuān)業(yè)管理知識(shí)有一定程度了解和認(rèn)識(shí)。第二，中小房企房產(chǎn)項(xiàng)目管理的一個(gè)建議是通過(guò)模仿的方式快速學(xué)習(xí)與提高，通過(guò)模仿中創(chuàng)新，提升管理水平和綜合實(shí)力，逐步沉淀品牌氣質(zhì)，最終塑造自身獨(dú)特品牌。最后，目標(biāo)管理也是項(xiàng)目管理內(nèi)容的一部分。

參考文獻(xiàn)

[1] 劉輝，中小型房地產(chǎn)企業(yè)房產(chǎn)項(xiàng)目管理[D].四川：西南交通大學(xué)，2011-12.

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[3] 張楠，孔令艷.多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略下的民營(yíng)企業(yè)管理[J].經(jīng)管空間，2012-04.

[4] 程秀.房產(chǎn)企業(yè)的項(xiàng)目管理[J].山東經(jīng)濟(jì)，2009-04.

[5] 解超.房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)管控模式研究[D].山東：山東科技大學(xué).