趙嘉怡

“生鮮有意思的一點(diǎn)就是靠減少損耗去調(diào)控利潤?！鄙瞄L做減法的沱沱工社已經(jīng)取得“階段性盈利”。

在別人如火如荼地?cái)D進(jìn)生鮮電商這扇門時(shí)，還有人在不聲不響地收縮戰(zhàn)線，瘦身求生。

沱沱工社和本來生活，正是其中做減法的一類。

自2012年7月加入沱沱工社，一年時(shí)間，杜非在沱沱的品類和SKU（產(chǎn)品庫存單位）上做了大規(guī)模的改動(dòng)，減掉保健品類目，將SKU數(shù)量從4000縮減為3000，還打算把在沱沱上做得不溫不火的酒類轉(zhuǎn)給酒仙網(wǎng)。這一點(diǎn)與順豐優(yōu)選正大力加強(qiáng)酒品上的高投入截然相反。

媒體人喻華峰創(chuàng)立的本來生活網(wǎng)，也在不斷調(diào)整策略。他們的有機(jī)產(chǎn)品比例已經(jīng)從最初的100%逐步降低到80%，再到如今的40%。其SKU比例也在下降，“未來最好減到300到400，然后有100個(gè)SKU是活躍的大品類就夠了。”這是本來今年的新賬本。

有機(jī)農(nóng)業(yè)種植，供應(yīng)有難度，物流配送成本高，高庫存帶來高損耗，市場尚未完全成熟……這些都是迫使企業(yè)瘦身的原因。在講求順勢的沱沱工社CEO杜非看來：“在生鮮行業(yè)想做一個(gè)超級大生意不可能，因?yàn)樗旧砭褪且粋€(gè)小眾生意?！彼允萆砬笊鷦菰诒匦?。“頭上懸把刀”

打破50元配送費(fèi)的行業(yè)魔咒

早上8點(diǎn)，沱沱工社的辦公室里，CEO杜非已經(jīng)在跟人談工作了。

“我8點(diǎn)到，員工沒有晚于8點(diǎn)來的，周日我睡不著覺的時(shí)候他們都不能睡著?！闭f這句話的杜非神色嚴(yán)厲，但沱沱卻能在2012年獲得2311.2萬的營收和474.9萬的毛利潤，這就能理解杜非這樣做的背后意義了。

“生鮮最有意思的一點(diǎn)就是很大程度上是靠減少損耗去調(diào)控利潤?！闭劦竭@段被杜非稱之為“階段性盈利”的數(shù)據(jù)，杜非認(rèn)為“拿著鞭子抽員工，讓大家頭上都懸著一把刀，是降低損耗的關(guān)鍵”。

頭上懸著刀的方式有很多種。比如葉菜進(jìn)到冷庫3～7天必須賣完，這讓過去可能兩三天才去庫房一次的員工不得不每小時(shí)都要去，還要隨時(shí)保持跟供應(yīng)商之間的溝通。甚至一個(gè)包裝袋，“如果用兩毛錢的袋子就可以打包很好，為什么非要用五毛錢的？”杜非認(rèn)為制定標(biāo)準(zhǔn)很容易，但是要執(zhí)行到每個(gè)細(xì)節(jié)就必須花費(fèi)更多的心思。

“在我們這里，一個(gè)采購員如果犯了兩次相同的錯(cuò)誤，他就可以直接去辦理離職手續(xù)了?！倍嬲鋵?shí)下去的細(xì)節(jié)執(zhí)行，必然會(huì)帶來效益的提升。沱沱現(xiàn)在的用戶購物頻次是每個(gè)月2.5次，在同類網(wǎng)站中處于前列，杜非認(rèn)為讓員工時(shí)刻充滿危機(jī)感，在加快貨物周轉(zhuǎn)的同時(shí)也保證了產(chǎn)品質(zhì)量，好產(chǎn)品帶來訂單量的提升，訂單量增加了，分?jǐn)傁氯サ呐渌统杀疽矔?huì)相應(yīng)降低。

沱沱另一條提升效益的手法是做產(chǎn)品的差異化。沱沱工社的農(nóng)場里養(yǎng)了大批黑豬，它們吃有機(jī)蔬菜、有自己的澡池、白天在沱沱工社的農(nóng)場周圍可著勁兒地撒歡。

“做足了運(yùn)動(dòng)的黑豬肉肥而不膩，這就是差異化。”杜非很喜歡自己的黑豬，因?yàn)槊看嗡麄儝煸诠倬W(wǎng)上的“現(xiàn)豬團(tuán)”消息，都讓用戶興奮不已。而沱沱工社的首頁上，自有農(nóng)場供應(yīng)的肉類產(chǎn)品已經(jīng)成為沱沱銷售和獲取利潤的大項(xiàng)。

“生鮮的配送費(fèi)絕對不會(huì)低于50元，放在哪個(gè)公司都一樣，當(dāng)前沒有人可以降低?！币晃辉谏r行業(yè)的資深人士這樣告訴《數(shù)字商業(yè)時(shí)代》。可是面對這個(gè)數(shù)字，沱沱卻響亮地說“NO”。

“基本到秋季我們降低到48元錢是一點(diǎn)問題都沒有的?！倍欧钦f出這句話的時(shí)候，沱沱的配送費(fèi)用已經(jīng)從2012年7月每單的66.8元降低到了現(xiàn)在的51元。降到46—48元，將是沱沱下一階段的目標(biāo)。

“每多一個(gè)SKU就是災(zāi)難”小步穩(wěn)進(jìn)最保險(xiǎn)

2013年7月，北京各大寫字樓里，本來生活的廣告正在鋪天蓋地地播放，在網(wǎng)站成立一周年之際，有業(yè)內(nèi)人士透露，“本來砸下去了1500萬為這次周年慶做營銷”。

但是，高成本營銷的背后也有精雕細(xì)琢的打算。仔細(xì)觀察本來生活的網(wǎng)站會(huì)發(fā)現(xiàn)，從2012年7月成立至今，本來生活正在不斷降低有機(jī)產(chǎn)品的比例和SKU的品類。“我們最初是打算做100%的有機(jī)，后來降到了80%，再后來降到了40%”。問及原因，本來生活網(wǎng)總裁助理孫紅告訴本刊：“有機(jī)產(chǎn)品認(rèn)證在國內(nèi)有一定難度，而且，北京市場對有機(jī)產(chǎn)品的需求群體暫時(shí)還沒有那么大。”

事實(shí)上，在年初因?yàn)榻?jīng)營不善倒閉的優(yōu)菜網(wǎng)CEO丁景濤看來，有機(jī)認(rèn)證和群體不大是一方面原因，最重要的是有機(jī)蔬菜生長對客觀條件的高標(biāo)準(zhǔn)導(dǎo)致產(chǎn)量也很有限?！坝晏鞂θ~菜生長好，對水果卻不利，反之亦然。遇到霧霾天蔬菜無法生長，偏偏有人下單，怎么給客戶交代？”在丁景濤接連的反問之下，生鮮電商中有關(guān)有機(jī)的問題被層層揭露。這表明了當(dāng)初優(yōu)菜網(wǎng)因?yàn)樵庥鲇袡C(jī)造假而倒閉的原因，也解釋了為何本來生活一再降低有機(jī)產(chǎn)品比例的背后苦衷。

此外，沱沱和本來生活今年的一個(gè)大動(dòng)作都是降低了生鮮SKU的品類?！霸谟脩羧翰桓叩那闆r下，你把產(chǎn)品做得很豐富是必死無疑的一條路?！边@是杜非堅(jiān)持為沱沱做SKU減法的原因。

優(yōu)菜網(wǎng)創(chuàng)始人丁景濤也曾在創(chuàng)業(yè)失敗后反問自己：“有客戶要了2斤西紅柿一個(gè)榴蓮，為確保高質(zhì)量它們必須分開裝，配送費(fèi)多高？你不想這么送，但是客戶就這樣下了訂單。因?yàn)槟憔W(wǎng)上就是有這些產(chǎn)品，這時(shí)候你怎么辦？”

面對還未完全成熟的生鮮電商市場，在銷量無法增加的情況下，加大品類帶來的唯一影響就是成本的增加。用杜非的話講“每多一個(gè)SKU就是災(zāi)難”。因此，尋找到適合自己的SKU品類就顯得極為重要。

短短一年時(shí)間，杜非對沱沱工社的品類和SKU上做了大規(guī)模的改動(dòng)，去除了近乎2000個(gè)沒必要的SKU，而增加了1000個(gè)適合在沱沱平臺銷售的品類。反之，對于市場上已經(jīng)成熟的母嬰用品和一直做得不溫不火的酒類，沱沱都在考慮將其放棄。

本來生活也在做減法，“未來我們希望把SKU控制在500以內(nèi)，有100個(gè)SKU是活躍的大品就夠了”孫紅算著這筆賬。

對比美國做得最好的生鮮電商Whole Food，多年來在全美的銷售額也只有90多億美金。國內(nèi)的生鮮電商們，又有誰敢保證自己就真的能做到很大，甚至打通全產(chǎn)業(yè)鏈呢？所以小步穩(wěn)進(jìn)是最保險(xiǎn)的做法。