史瑩

2013年6月13日，阿里巴巴支付寶正式推出「餘額寶」。有人稱，「這簡直就是逆天的節(jié)奏！明擺著和銀行搶生意啊。同樣一萬塊（人民幣，下同）錢，放銀行裏按活期利率算，一個(gè)月只有三十多塊錢，而放在支付寶裏轉(zhuǎn)『餘額寶』，一個(gè)月收益就有300～400元！通過「餘額寶」，真正實(shí)現(xiàn)了平民理財(cái)、懶人理財(cái)。

「餘額寶」其實(shí)是打著擦邊球輕鬆地廢了銀行的壟斷，革的是銀行的命。馬雲(yún)之前曾講到，「很多人恨我，因?yàn)槲覀兇輾Я撕芏嘧蛱斐晒Φ钠髽I(yè)，一些既得利益者對我很生氣，但我絕對不會因?yàn)槟闵鷼饩筒蝗プ鑫艺J(rèn)為對的事情，因?yàn)槲覀儧]有把互聯(lián)網(wǎng)當(dāng)做一個(gè)生意，我們把互聯(lián)網(wǎng)當(dāng)作一場革命?！?/p>

的確，伴隨著互聯(lián)網(wǎng)帶來的顛覆性革命，一切都在發(fā)生改變，尤其是在商業(yè)領(lǐng)域。過去我們所宣導(dǎo)的安分守己、默默耕耘、井水不犯河水的商業(yè)價(jià)值觀，在今天可能已經(jīng)成為一種束縛。你不惦記別人，別人可惦記著你。微信的大流行，中國移動無奈地感歎：「搞了這麼多年，今年才發(fā)現(xiàn)，原來騰訊才是我們的競爭對手！」

行業(yè)競爭已經(jīng)打破界限，跨界競爭已經(jīng)成了現(xiàn)代商業(yè)競爭的一種重要模式，你不跨界就會有別人跨界來搶佔(zhàn)你的地盤。就像有政府撐腰的中國聯(lián)通和中國移動，猶如在睡夢中被痛擊了一下醒來，怎麼都不能相信，自己還在辛辛苦苦搭建基站，最後卻是馬化騰輕輕鬆鬆「躺著就把錢賺了」。

所以現(xiàn)在看來，多元化跨界發(fā)展的企業(yè)才有資格談發(fā)展甚至生存。而在這當(dāng)中當(dāng)屬萬達(dá)玩得最成功。

跨界達(dá)人萬達(dá)

創(chuàng)立於1988年的萬達(dá)集團(tuán)，到目前已形成商業(yè)地產(chǎn)、高級酒店、旅遊投資、文化產(chǎn)業(yè)、連鎖百貨五大核心產(chǎn)業(yè)。在全大陸已擁有68座萬達(dá)廣場、38座五星級酒店、6，000塊電影銀幕、57家百貨店、63家量販KTV。

眾所週知，做房地產(chǎn)的企業(yè)大多都還有其他產(chǎn)業(yè)，但是大部分也還是和地產(chǎn)、建築相關(guān)的，2012年萬達(dá)收購了美國AMC——北美第二大電影院線——中國的一家房地產(chǎn)企業(yè)竟然跨界成為了全球最大的電影院線運(yùn)營商，萬達(dá)儼然成了地產(chǎn)界的跨界大咖。

萬達(dá)進(jìn)軍娛樂產(chǎn)業(yè)著實(shí)是讓人稱奇的一次特立獨(dú)行，因?yàn)槿绻训禺a(chǎn)看做硬產(chǎn)業(yè)的話，那麼娛樂業(yè)無疑是一種軟產(chǎn)業(yè)。這正印證了一句話「跨界的從來不是專業(yè)的，全部來自於另一個(gè)領(lǐng)域！」

萬達(dá)集團(tuán)的由硬及軟跨界發(fā)展，「軟硬兼施」，正在推動著萬達(dá)產(chǎn)業(yè)帝國越做越大。相對於傳統(tǒng)地產(chǎn)企業(yè)，萬達(dá)的成就在於利用房地產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)創(chuàng)造了綜合型產(chǎn)業(yè)帝國，衍生出電影院線、旅遊等第三產(chǎn)業(yè)，而萬達(dá)的文化產(chǎn)業(yè)則賦予了萬達(dá)更大的名氣和更多的讚譽(yù)，一時(shí)間名聲大噪的萬達(dá)，讓它的地產(chǎn)業(yè)也被推向了另一個(gè)高度。

打破規(guī)則跳出去

萬達(dá)是所有大型傳統(tǒng)企業(yè)創(chuàng)新的楷模，也是業(yè)界的跨界傳奇。萬達(dá)的跨界來自於其實(shí)力的自然發(fā)展，不斷壯大的萬達(dá)需要向外擴(kuò)張來繼續(xù)發(fā)展，因?yàn)槭刂瓉淼臉I(yè)務(wù)範(fàn)圍滿足於穩(wěn)固發(fā)展而止步不前遲早會被更新的企業(yè)所超越甚至取代。

目前，萬達(dá)已經(jīng)是大陸最大商業(yè)地產(chǎn)商，但是，萬達(dá)沒有停留在成就上，而是發(fā)力於被寄望甚高的中國消費(fèi)升級，向中國媒體、娛樂業(yè)和旅遊業(yè)投入數(shù)十億美元。萬達(dá)院線每年更以100塊銀幕的增速爆發(fā)式成長，此外，萬達(dá)院線旗下幾乎所有影院都是自有資產(chǎn)，所有權(quán)、管理權(quán)、經(jīng)營權(quán)高度統(tǒng)一，形成了商業(yè)地產(chǎn)和院線聯(lián)動的萬達(dá)模式。

鴻?？缃鐚沂艽?/b>

與萬達(dá)的成功形成鮮明對比的是鴻海轉(zhuǎn)型屢屢受挫。有「代工之王」稱號的鴻海，內(nèi)部在幾年前就達(dá)成共識，要從製造到科技再到通路，並不惜重金燒錢。但幾年下來，屢屢受挫，甚至被認(rèn)為顆粒無收。

IHSiSuppli電子行業(yè)高級分析師徐可認(rèn)為，鴻海在戰(zhàn)略的選擇和實(shí)施上選擇了錯(cuò)誤的路徑，沒有看到整個(gè)外部環(huán)境的變化，沒有注意到整個(gè)實(shí)體零售管道受到電商嚴(yán)重衝擊的現(xiàn)實(shí)。

兩年前，攜手富士康高調(diào)殺入中國市場的歐洲最大的消費(fèi)電子產(chǎn)品連鎖大賣場「萬得城」，在經(jīng)歷兩年的掙扎後還是以退出告終。2013年1月16日，麥德龍?jiān)诠倬W(wǎng)發(fā)佈第四季度銷售業(yè)績的同時(shí)對外宣佈，決定停止旗下中國萬得城業(yè)務(wù)。在徐可看來，以富士康為例的代工企業(yè)往下游，遇到的最大瓶頸是沒有足夠的資源，無法將自己強(qiáng)大的代工優(yōu)勢嫁接到自由管道上?！给櫤]有強(qiáng)勢的自有品牌，與品牌廠商的合作也僅限於代工。同時(shí)鴻海缺乏管道經(jīng)驗(yàn)、人才，也缺乏管道銷售的規(guī)模優(yōu)勢?！?/p>

轉(zhuǎn)型不一定一次就能成功，萬達(dá)集團(tuán)的跨界傳奇雖然很難企及，但其經(jīng)驗(yàn)是可以被傳統(tǒng)企業(yè)複製的——再大的基業(yè)固守陳舊也會成為中空蠹木，傳統(tǒng)企業(yè)要想迎合市場做大做強(qiáng)，只在自己領(lǐng)域的一畝三分地是蹦躂不出什麼彩頭的，要麼被逼轉(zhuǎn)型，要麼玩跨界多元化產(chǎn)業(yè)經(jīng)營，雖然結(jié)果不得而知，但只有玩過界才有出路和希望。

未來10年，是大陸商業(yè)領(lǐng)域大規(guī)模變革的時(shí)代，所有行業(yè)的邊界都被打開，所有大企業(yè)都面臨重組，一旦人們的生活方式發(fā)生根本性的變化，來不及變革的企業(yè)，只有兩種可能，茍延殘喘，或者被塵土掩埋。