【導(dǎo)讀】“你要么是破壞性創(chuàng)新，要么你被別人破壞?！边@是海爾CEO張瑞敏在2013年海爾商業(yè)模式創(chuàng)新全球論壇上援引“創(chuàng)新之父”克里斯坦森的一句話。面對(duì)洶涌而來(lái)的互聯(lián)網(wǎng)大潮，曾自言“如履薄冰”的張更是如臨深淵，而年逾六十耳順的他毅然開始了在管理和組織上的自我顛覆。張瑞敏為什么要顛覆海爾？怎么顛覆？傳統(tǒng)企業(yè)又怎么擁抱互聯(lián)網(wǎng)？對(duì)創(chuàng)業(yè)企業(yè)又有何借鑒意義？請(qǐng)看張瑞敏口述。

上篇·為什么顛覆？

傳統(tǒng)的組織管理應(yīng)該說(shuō)是它的企業(yè)管理理論的基礎(chǔ)，就是亞當(dāng)斯密的《國(guó)富論》所提出提出的分工理論。亞當(dāng)斯密是在1776年寫出的《國(guó)富論》，到現(xiàn)在為止過(guò)去230多年，也就是統(tǒng)治企業(yè)管理的基礎(chǔ)理論已經(jīng)有200多年。

分工理論也衍生了兩個(gè)方面，第一個(gè)就是流水線。這個(gè)是科學(xué)管理之父泰勒提出來(lái)，他一個(gè)非常著名的就是時(shí)間動(dòng)作研究，每一個(gè)工序、每一個(gè)動(dòng)作都進(jìn)行研究。他親自做了一個(gè)很有名的案例，火車司爐往里填煤的時(shí)候，這一锨應(yīng)該是多么重。直到今天我們的流水線，我們的工藝基本上還是這一套。

另一個(gè)就是組織上的科層制，這一理論是德國(guó)的組織理論之父馬克斯·韋伯所提出的，當(dāng)然也叫做官僚制。一個(gè)組織像一個(gè)金字塔形狀的，他當(dāng)時(shí)提的大體應(yīng)該是三層。第一個(gè)就是上面的塔尖是高層管理者，中間是中層管理者，下面是基層員工。當(dāng)然大的企業(yè)組織可能不是三層了，可能要十幾層。

到現(xiàn)在為止，這個(gè)分工理論受到了互聯(lián)網(wǎng)的挑戰(zhàn)。你看美國(guó)的企業(yè)史學(xué)家錢德勒把現(xiàn)代工業(yè)資本主義的原動(dòng)力歸結(jié)為規(guī)模和范圍，它有很有名的一本書《規(guī)模經(jīng)濟(jì)與范圍經(jīng)濟(jì)》。所謂規(guī)模經(jīng)濟(jì)簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是做大，所謂范圍是指我不光做這個(gè)行業(yè)，相關(guān)的都來(lái)做，也就是做廣做強(qiáng)?，F(xiàn)在有個(gè)口號(hào)叫“做大做強(qiáng)”，其實(shí)差不多就是在這個(gè)原動(dòng)力下，你把規(guī)模做到最大，把范圍做到最強(qiáng)。這個(gè)做到了之后，等于你把門檻設(shè)得很高，我再想進(jìn)很難再進(jìn)去。

但是在信息技術(shù)時(shí)代，“平臺(tái)”變成了原動(dòng)力。換句話說(shuō)，規(guī)模和范圍把分工理論推到了極致，那個(gè)規(guī)模越大的企業(yè)它的分工越細(xì)，但是平臺(tái)顛覆了這個(gè)分工理論。為什么呢？一個(gè)平臺(tái)上面是雙邊的和多邊的交易市場(chǎng)。舉個(gè)例子來(lái)說(shuō)，像淘寶、京東這樣的電商發(fā)展地非?？欤?yàn)樗鼈儧](méi)有了過(guò)去的那種分工理論下的復(fù)雜，傳遞速度非?？?，在平臺(tái)上可以使很多的交易非?？斓赝瓿?。

而這一切都是源于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的用戶主導(dǎo)了企業(yè)。其實(shí)，企業(yè)和用戶之間信息永遠(yuǎn)是不對(duì)稱的，但是傳統(tǒng)企業(yè)時(shí)代信息不對(duì)稱的主導(dǎo)權(quán)掌握在企業(yè)手里頭。在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，信息主動(dòng)權(quán)在企業(yè)手里，哪個(gè)企業(yè)發(fā)聲大就可以得到用戶多，誰(shuí)的廣告厲害，誰(shuí)就可以得到更多的用戶。所以，那個(gè)時(shí)候誰(shuí)是中央電視臺(tái)的標(biāo)王就可以獲得更多的用戶資源。

但是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代變過(guò)來(lái)了，現(xiàn)在是用戶可以知道所有企業(yè)的信息，而企業(yè)很難知道所有用戶的信息，比如我要買一張機(jī)票，我可以知道所有航空公司機(jī)票的價(jià)格，但是航空公司難以知道到我心里想的是什么。如管理大師德魯克所說(shuō)的，“互聯(lián)網(wǎng)消除了距離，這是它最大的影響。”所以，今天企業(yè)的商業(yè)模式都要變革，因?yàn)榻裉焖衅髽I(yè)的商業(yè)模式都建立在分工理論上，但是在零距離的時(shí)代，你原來(lái)那種商業(yè)模式都不好用了。

中篇·怎么顛覆？

海爾對(duì)商業(yè)模式的探索主要兩方面：戰(zhàn)略和組織架構(gòu)。戰(zhàn)略上，我們變成了“人單合一雙贏”的模式。所“人”就是員工，“單”就是員工的用戶，“雙贏”就是這個(gè)員工為用戶創(chuàng)造的價(jià)值以及他所應(yīng)該得到的價(jià)值。在這個(gè)理論下，海爾現(xiàn)在的8萬(wàn)多員工一下子變成了2000多個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體，一般最小的自主經(jīng)營(yíng)體只有7個(gè)人，把原來(lái)的金字塔模式給壓扁了。

同時(shí)，組織也改變了，我們叫做平臺(tái)組織下的自主經(jīng)營(yíng)體并聯(lián)平臺(tái)。首先一個(gè)平臺(tái)組織，我們不再是一個(gè)正三角式的組織，而是變成了一個(gè)可以有很多的群體在上面進(jìn)行交易，變成一個(gè)并聯(lián)的了。過(guò)去企業(yè)的流程是串聯(lián)的，先是設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)出來(lái)之后是制造，制造出來(lái)之后是銷售，銷售出來(lái)之后是售后服務(wù)，它是一個(gè)串聯(lián)的流程?，F(xiàn)在變成一個(gè)并聯(lián)的，也就是所有的相關(guān)人員在每一個(gè)環(huán)節(jié)都是在一起的。比如設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，用戶就要在里面，供應(yīng)方在里面，在設(shè)計(jì)階段已經(jīng)決定了這個(gè)產(chǎn)品能不能賣出去。

此外，因?yàn)橐粋€(gè)很小的自主經(jīng)營(yíng)體都要去創(chuàng)造一個(gè)市場(chǎng)，所以它要建立一個(gè)生態(tài)圈，也就是說(shuō)它不一定用集團(tuán)內(nèi)部原來(lái)的資源，它可以去整合外部的資源。

這就像錢德勒所說(shuō)的，戰(zhàn)略和組織實(shí)際上是一個(gè)從屬關(guān)系，戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)從屬于戰(zhàn)略。打一個(gè)比方說(shuō)，戰(zhàn)略就像人的腦袋一樣，組織結(jié)構(gòu)就相當(dāng)于這個(gè)人的身體。一個(gè)人如果現(xiàn)在要向右轉(zhuǎn)，腦袋向右看了，但是身體沒(méi)轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)，那你不可能向右走過(guò)去。所以說(shuō)，這個(gè)戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)一定是匹配的。

“人單合一”

探索的第一點(diǎn)就是將大單解構(gòu)為每一個(gè)員工負(fù)責(zé)的單。企業(yè)擁有很多的資產(chǎn)，但是你怎么樣分解到員工身上其實(shí)很難，或者根本做不到。這里講的主要是三塊：資產(chǎn)、用戶和損益表。

第一個(gè)資產(chǎn)，企業(yè)都有資產(chǎn)負(fù)債表，但是這個(gè)資產(chǎn)的優(yōu)劣與員工沒(méi)有什么關(guān)系，它很難量化到每個(gè)人一起增值。所以西方財(cái)務(wù)報(bào)表有很重要的兩個(gè)原則：實(shí)現(xiàn)原則和配比原則。所謂實(shí)現(xiàn)原則呢，就是權(quán)責(zé)發(fā)生制，也就是說(shuō)我這個(gè)企業(yè)的物權(quán)轉(zhuǎn)移了就算結(jié)束了。比如，我把一件貨賣給一個(gè)商店，商店給我開了發(fā)票了，在報(bào)表上就實(shí)現(xiàn)銷售了，但是實(shí)際上錢并沒(méi)有回來(lái)，我是記到了應(yīng)收賬款。誰(shuí)對(duì)這個(gè)負(fù)責(zé)呢？沒(méi)有人負(fù)責(zé)。配比原則，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是費(fèi)用攤銷。這里面產(chǎn)生了多少費(fèi)用，攤到每一臺(tái)產(chǎn)品上面就算了。

人單合一的基礎(chǔ)，就是要把這工無(wú)償占有的資產(chǎn)變成有償?shù)呢?fù)債，這樣他才有增值的驅(qū)動(dòng)力。比如，以前100萬(wàn)的產(chǎn)品給了商店，商店我這里記著銷售了，那就沒(méi)事了?，F(xiàn)在我們這100萬(wàn)是誰(shuí)賣的就記到誰(shuí)身上，這是你的負(fù)債，你一定要保證這個(gè)產(chǎn)品最后不是賣出去的問(wèn)題，不是收回錢的問(wèn)題，而是一定要知道這100萬(wàn)的產(chǎn)品到底是誰(shuí)買了去的，我要的是用戶資源，你一定要把用戶資源給我拿回來(lái)。所以他如果沒(méi)有做到這一點(diǎn)，不他就是對(duì)企業(yè)是負(fù)債的。所以，每個(gè)人都驅(qū)動(dòng)起來(lái)了，都要對(duì)自己的資產(chǎn)負(fù)責(zé)。

傳統(tǒng)報(bào)表是費(fèi)用攤銷，我們現(xiàn)在推行的是掙夠自己的市場(chǎng)費(fèi)用，比如我出差，我可以住什么樣的賓館，我可以報(bào)銷多少錢，這些都是和你的損益掛起來(lái)。你沒(méi)有掙出這個(gè)錢就是你的虧損，所以每個(gè)人都非常重視投入產(chǎn)出，而不是規(guī)定我可以花的錢，我就非常坦然地去花。

在這個(gè)前提下就是用戶了，過(guò)去企業(yè)的用戶由企業(yè)創(chuàng)造，這是肯定的。所以，德魯克有一句話說(shuō)，“每個(gè)企業(yè)要問(wèn)自己三個(gè)問(wèn)題，首先是我的用戶是誰(shuí)，我給用戶創(chuàng)造的價(jià)值是什么，我給用戶創(chuàng)造價(jià)值之后我得到的價(jià)值是什么?！焙芏嗥髽I(yè)都回答不出來(lái)這個(gè)問(wèn)題。我們就要把這一問(wèn)題變成全員契約，每個(gè)人都要有自己的用戶，而不是企業(yè)要有用戶。

比如，我們一個(gè)銷售最基層的自主經(jīng)營(yíng)體一般那是7個(gè)人，他們管著一個(gè)縣，這一個(gè)縣所有的用戶由你來(lái)創(chuàng)造，所以我們叫，“我的用戶我創(chuàng)造，我的增值我分享”。就是這一個(gè)縣100萬(wàn)人口應(yīng)該創(chuàng)造30萬(wàn)的海爾用戶，所以我的用戶我創(chuàng)造。我的增值我分享，創(chuàng)造出來(lái)的增值部分由我來(lái)分享。所以，它完全變成自主經(jīng)營(yíng)的了，而不是每次來(lái)請(qǐng)示。他在市場(chǎng)前沿有三個(gè)權(quán)，現(xiàn)場(chǎng)決策權(quán)、用人權(quán)和分配權(quán)。而這和一般的獨(dú)立公司沒(méi)有什么區(qū)別。

最后落腳點(diǎn)就落到損益表上。傳統(tǒng)的損益表很簡(jiǎn)單，就是我知道損益是多少，就是“是什么”，但是他不知道“為什么”。你說(shuō)為什么虧損了呢？可能銷售價(jià)格低了，或者成本高了，但是為什么高了或者低了不知道。

我們搞了一個(gè)戰(zhàn)略損益表，戰(zhàn)略損益表就是從創(chuàng)造交互用戶切入，然后創(chuàng)建可持續(xù)增值的生態(tài)圈，也就是說(shuō)我的用戶是交互用戶，這個(gè)增值變成一個(gè)生態(tài)圈，而不是原來(lái)的層級(jí)結(jié)構(gòu)。

具體講一下這個(gè)戰(zhàn)略損益表。傳統(tǒng)損益表就是收入減去費(fèi)用、成本等于利潤(rùn)。而戰(zhàn)略損益表就變成了四個(gè)象限，叫做“宙斯模型”——每個(gè)象限的第一個(gè)英文字母拿出來(lái)變成一個(gè)“ZEUS”這個(gè)單詞。這四個(gè)象限分別是：交互用戶、人力資源、預(yù)實(shí)零差和閉環(huán)優(yōu)化。

交互用戶是我們的戰(zhàn)略，過(guò)去我們對(duì)用戶完全是咨詢式的，我們可以發(fā)很多的問(wèn)卷問(wèn)用戶，你到底喜歡什么樣的產(chǎn)品，對(duì)我們產(chǎn)品有什么樣的意見(jiàn)，這是作為我們開發(fā)的一個(gè)基礎(chǔ)。但是現(xiàn)在完全是在網(wǎng)上和用戶進(jìn)行交互，當(dāng)然我們現(xiàn)在正在推，對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)來(lái)講這個(gè)推起來(lái)很難。為什么呢？因?yàn)樗?xí)慣于去咨詢用戶，而不是讓用戶在這個(gè)平臺(tái)上變成幾個(gè)群體來(lái)自動(dòng)交互，再自我增值。如果沒(méi)有這個(gè)東西，你很難融入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。

人力資源就是交互用戶的一個(gè)承接，承接這個(gè)資源。也就是說(shuō)有了這個(gè)目標(biāo)之后，你再由誰(shuí)來(lái)承接他，就是這個(gè)人力資源。這就是剛才所說(shuō)的變成了一個(gè)生態(tài)圈。落地，現(xiàn)在目標(biāo)有了，承接資源也有了，說(shuō)這個(gè)目標(biāo)很好，這個(gè)人也說(shuō)我保證完成，也有能力完成，但是每天是不是完成了，我們有個(gè)日清體系，每天要保證落地，每天要到人到日。

“三個(gè)零原則”

“零”冗員。人單合一就不應(yīng)該有多余的人。

“零”庫(kù)存。原來(lái)，我們是為倉(cāng)庫(kù)制造產(chǎn)品而不是為用戶制造產(chǎn)品。我制造出來(lái)的產(chǎn)品到底誰(shuí)要呢？我不知道，我先放在庫(kù)里再去促銷。我們的零庫(kù)存在幾年前受到了一線銷售人員非常強(qiáng)烈的抵制，就是說(shuō)現(xiàn)在產(chǎn)品不要說(shuō)零庫(kù)存，就是把貨擺在這也不一定能賣出去。

那現(xiàn)在零庫(kù)存怎么做呢？其實(shí)，零庫(kù)存是讓整個(gè)體系都圍著市場(chǎng)轉(zhuǎn)，都要圍著自己的用戶轉(zhuǎn)，最后變成不是賣貨的。我這個(gè)產(chǎn)品在最后總裝線上走的時(shí)候我已經(jīng)定了，這個(gè)產(chǎn)品是給誰(shuí)的，但是我現(xiàn)在沒(méi)有做到這一點(diǎn)，我現(xiàn)在在生產(chǎn)線上只能達(dá)到20%可以保證這個(gè)產(chǎn)品就是給誰(shuí)的，直接發(fā)到那個(gè)地方去，但是還有一些沒(méi)有做到，這是正在推的一件事。

“零”簽字?，F(xiàn)代企業(yè)里頭簽字是很厲害的，特別大的事要高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)簽字。你看那個(gè)簽字表很多人都簽字，但是沒(méi)人負(fù)責(zé)，真正出了事所有的人都不會(huì)負(fù)責(zé)，因?yàn)楹炞秩丝吹角懊嬗腥撕炞至?，我怕什么呢？上面的領(lǐng)導(dǎo)一看你底下人簽字了，你負(fù)責(zé)吧，都互相推諉，其實(shí)真出了事誰(shuí)都找不著，而且他們希望簽字人越多越好。

零簽字要的是什么呢？不是說(shuō)無(wú)序的誰(shuí)都不管，而是一定要事先的預(yù)案，就是說(shuō)全面的預(yù)算體系，這個(gè)事先一定要做到。另外，一定要有自主經(jīng)營(yíng)體，沒(méi)有自主經(jīng)營(yíng)體的落地保證，你這個(gè)零簽字根本也做不到。

“全員契約”

過(guò)去，企業(yè)組織形式是正三角，內(nèi)部員工之間的關(guān)系就是層級(jí)關(guān)系，和合作方之間是博弈關(guān)系，和用戶之間主導(dǎo)被主導(dǎo)的關(guān)系?，F(xiàn)在，這個(gè)正三角式的結(jié)構(gòu)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代肯定是行不通了。

所以，我們探索的就是把它壓扁了，把正三角倒過(guò)來(lái)變成一個(gè)倒三角，再往前走了一步就變成了一個(gè)扁平化的網(wǎng)狀組織。這個(gè)網(wǎng)狀組織最主要的就是把原來(lái)企業(yè)的這些部門之間變成一個(gè)協(xié)同的關(guān)系，合作方變成一個(gè)合作的關(guān)系，用戶也參與我們的設(shè)計(jì)，這上面變成一個(gè)真正的以海爾自經(jīng)體為基本細(xì)胞的并聯(lián)平臺(tái)的生態(tài)圈。所謂生態(tài)圈是指這個(gè)組織不是固定的，人員也不是固定的，是根據(jù)需求隨時(shí)來(lái)改變的。

員工。把員工從原來(lái)的一個(gè)指令人和執(zhí)行人，變成一個(gè)接口人，也就是說(shuō)不是要你把這件事做好，而是要你去整合相關(guān)的人把這個(gè)事做好。舉個(gè)例子，過(guò)去做尼日利亞市場(chǎng)，可能是10個(gè)人來(lái)做，現(xiàn)在就變成了1個(gè)人，我們俗稱光桿司令。這一個(gè)人怎么樣呢？我把這個(gè)項(xiàng)目目標(biāo)定下來(lái)以后整合全球的資源，甚至他們做一個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候，包括思科、微軟他們也參與。他們?cè)谶@方面非常有能力，但是他不知道那個(gè)項(xiàng)目到底是要什么，所以一下子把它整合到一塊，那就完了。非要自己人去做，沒(méi)有這個(gè)必要，所以首先把它變成一個(gè)接口人。

我們希望員工變成一個(gè)創(chuàng)業(yè)者，讓他在海爾平臺(tái)上創(chuàng)業(yè)。有一個(gè)員工他自己掏錢注冊(cè)了一個(gè)公司，當(dāng)然他是在海爾這個(gè)平臺(tái)上，海爾給他提供平臺(tái)資源，他的盈虧全是他自己負(fù)責(zé)，招聘員工他自己負(fù)責(zé)，現(xiàn)在他已經(jīng)發(fā)展得非常快非常好。我覺(jué)得這是一個(gè)方向，我們希望將來(lái)把海爾做成一個(gè)風(fēng)投一樣，我可以給很多員工提供創(chuàng)業(yè)的機(jī)會(huì)。

用戶。過(guò)去我們把客戶的評(píng)價(jià)由企業(yè)歸納之后再到員工，往往最后是你是85分，他是86分，都是差不太多，現(xiàn)在直截了當(dāng)，你聽的指令是用戶的，那你現(xiàn)在接受的考核也是由用戶進(jìn)行。比方物流，我們實(shí)行這個(gè)限時(shí)送，如果超時(shí)免單。對(duì)用戶來(lái)講，也就是說(shuō)如果超過(guò)時(shí)間給你送到，送給你的這些貨全部不要錢，這個(gè)比企業(yè)考核的力度大得多，因?yàn)橛脩粝Ｍ愀纱嘟o我送晚5分鐘吧，這2塊錢的貨我不要拿錢。我們現(xiàn)在賠了不少，賠的這些錢從體系來(lái)講，誰(shuí)的責(zé)任誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)，其實(shí)本質(zhì)上并不是讓他掏錢，而是讓整個(gè)體系圍著用戶快速轉(zhuǎn)起來(lái)。

合作方。原來(lái)合作方的上游就是供應(yīng)商，下游是零售商，原來(lái)上下游之間是博弈的，主要是價(jià)格的博弈，現(xiàn)在就是我們說(shuō)的并聯(lián)平臺(tái)。合作方、交互用戶和企業(yè)是以自主經(jīng)營(yíng)體為創(chuàng)新單元結(jié)合在一起的。然后，從個(gè)性化的模塊化設(shè)計(jì)到模塊化供貨，到智能制造，再到最后營(yíng)銷線上線下的交互都在一起，都是這些一塊共同來(lái)完成。

我們?cè)诨ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代的追求就是全員契約，每個(gè)人都是一個(gè)創(chuàng)業(yè)者。德魯克有一句話叫“在明日的信息型組織，人們絕大部分必須自我控制?！边@是他在90歲的時(shí)候?qū)懙臅?，他預(yù)測(cè)到信息時(shí)代必須是這樣做的。另外就是在信息化時(shí)代，企業(yè)應(yīng)該讓每個(gè)人都是自己的CEO，所以，這是我們企業(yè)的一個(gè)目標(biāo)，讓每個(gè)人成為自己的CEO，自主經(jīng)營(yíng)體就是他自主經(jīng)營(yíng)，自己來(lái)做。

下篇·小心你會(huì)是下一個(gè)被顛覆的

我們建立互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)文化，一個(gè)觀念就是“沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)?！睘槭裁催@么說(shuō)呢？所有的企業(yè)都不能自認(rèn)為自己是成功的，因?yàn)槠髽I(yè)所謂的成功只不過(guò)是因?yàn)槟闾ど狭藭r(shí)代的節(jié)拍。一旦踏準(zhǔn)時(shí)代的節(jié)拍可能表現(xiàn)出來(lái)就是成功。但是哪個(gè)企業(yè)也不可能永遠(yuǎn)踏準(zhǔn)時(shí)代得節(jié)拍，因?yàn)槲覀兌际侨耍皇巧?。時(shí)代的發(fā)展很難預(yù)測(cè)，所以一旦踏錯(cuò)，你就是萬(wàn)劫不復(fù)。

手機(jī)發(fā)展就是這樣，摩托羅拉先是老大，后來(lái)被諾基亞替代，諾基亞還沒(méi)有坐穩(wěn)老大的位置被蘋果替代。為什么呢？摩托摩拉代表的是模擬時(shí)代的技術(shù)，諾基亞代表的是數(shù)碼時(shí)代的技術(shù)，取代了摩托摩拉，但是蘋果不是一個(gè)通訊工具，而是云計(jì)算的終端。這里說(shuō)的“小心你會(huì)是下一個(gè)”也是這個(gè)意思。蘋果要么你是自我戰(zhàn)勝做得更好，要么你被別人破壞。像美國(guó)的“創(chuàng)新之父”克萊頓·克里斯坦森所說(shuō)的，“你要么是破壞性創(chuàng)新，要么你被別人破壞?！?/p>

還有一個(gè)案例，我們兼并日本三洋的白電，兼并之后的八個(gè)月后，它就止虧了。為什么能做到這一點(diǎn)？我覺(jué)得主要是文化的融合。其實(shí)我們推到日本去的就是人單合一的文化。其實(shí)日本文化我覺(jué)得是東亞文化，它里頭有四個(gè)字就是“唯尊是從”，一切聽從領(lǐng)導(dǎo)的，領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)了以后我堅(jiān)決做到。改革開放初期我們都是學(xué)的日本企業(yè)的管理，我覺(jué)得到今天為止中國(guó)的企業(yè)從執(zhí)行上比日本企業(yè)差得還遠(yuǎn)，日本企業(yè)的執(zhí)行力度非常強(qiáng)，你給他一個(gè)任務(wù)，他可以晚上不睡覺(jué)干出來(lái)，而且干得非常精細(xì)，沒(méi)話可說(shuō)。

但是問(wèn)題在于你唯尊是從，但用戶到底要的是什么，換句話說(shuō)上級(jí)的命令是不是符合用戶的要求呢？不一定，上級(jí)不一定知道用戶的需求，特別是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。所以我們把它改過(guò)來(lái)一個(gè)字，不是唯尊是從，而是唯用戶是從。我們?cè)诤腿毡締T工談的時(shí)候很難，他原來(lái)簽的合同我在這個(gè)企業(yè)工作就行了，只要聽從領(lǐng)導(dǎo)做到了，我每年除了12個(gè)月的工資再加4個(gè)月的獎(jiǎng)金，所以每個(gè)家庭的生活按照這16個(gè)月規(guī)劃。我們按照人單合一，你可以給用戶做得更好就不是4個(gè)月的獎(jiǎng)金，可能是8個(gè)月、12個(gè)月甚至更多，但是做的不好可能是回到連4個(gè)月都拿不到，所以他們有很多的顧慮。最后他們還是接受了，做起來(lái)了，很快他們的能量就發(fā)揮出來(lái)。

有個(gè)教授問(wèn)我，國(guó)際上80%的并購(gòu)可能是失敗了，失敗的原因最主要的就是跨文化融合，這個(gè)可能非常難。其實(shí)我說(shuō)跨文化融合在某個(gè)意義上說(shuō)應(yīng)該是個(gè)偽命題，為什么呢？就是說(shuō)你看到的只是各種文化的不同的表象，但是人的本質(zhì)都是一樣的，所以就是康德所說(shuō)的：“人是目的，不是工具。”所以康德所說(shuō)的不論任何時(shí)候任何人，都不能把自己和他人當(dāng)做工具，而應(yīng)該當(dāng)作目的，因?yàn)槊總€(gè)人自身就是目的。如果你把他當(dāng)成目的，而不是工具，這個(gè)問(wèn)題也可以迎刃而解。

最后，用狄更斯在《雙城記》里的一句話作為結(jié)尾，就是“這是最好的時(shí)代，這也是最壞的時(shí)代。”如果你能適應(yīng)和駕馭互聯(lián)網(wǎng)，現(xiàn)在的時(shí)代就是最好的時(shí)代；如果你背離它，那么互聯(lián)網(wǎng)對(duì)你來(lái)說(shuō)就是災(zāi)難。