白萬綱

企業(yè)要發(fā)展，就必須嘗試各種各樣的轉(zhuǎn)變。而轉(zhuǎn)變的最終目的只有一個，那就是創(chuàng)造價值。抓不到價值關(guān)鍵，那就只能是窮折騰；只有找準利益基點，轉(zhuǎn)型起來才事半功倍。

無論是GE的綠色創(chuàng)新、IBM的智慧地球還是華為的CEO輪崗、春秋航空的比照式服務(wù)、小米的自營銷模式，這些企業(yè)的種種行為背后，都可以用人造經(jīng)濟來解釋，即一個企業(yè)扭曲現(xiàn)有的價值規(guī)律，編造一個價值，或者偽造一個價值，利用消費者對這個價值的無知，去實現(xiàn)這個價值。反過來說，就是使得企業(yè)編造的價值被做實的過程。在這個過程中，則涉及到企業(yè)對戰(zhàn)略的構(gòu)建，也就是變革的動作。前者是企業(yè)導(dǎo)向，后者是企業(yè)行為，這兩個方面構(gòu)成了企業(yè)折騰的兩個基點。制造一個價值

企業(yè)如何創(chuàng)造價值？小企業(yè)是去投機，順應(yīng)和駕馭意外，是它的戰(zhàn)略核心；中型企業(yè)是取舍，去抉擇，去下賭注，去抗拒誘惑，只選定一個確定的方向努力地去建設(shè)；而大集團則是塑造未來。這個趨勢，這種消費形態(tài)，這個產(chǎn)品認知還沒出現(xiàn)，甚至這一類的需求還不存在的時候，就來進行塑造。大集團能夠改變消費者的認知，改變消費者的形態(tài)，最終使消費者進入到我的設(shè)計中來，使他成為我的一個組成部分。

進行價值創(chuàng)造，第一步是建設(shè)一個大的商業(yè)構(gòu)想，這個商業(yè)構(gòu)想越大越好。比如喬布斯曾經(jīng)說過，如果專門做一個特效公司，在特效上面做到極致，把好萊塢所有特效方面的專業(yè)人才集中到一起，反復(fù)訓(xùn)練這些人，那么不僅能給消費者提供一些異乎尋常的產(chǎn)品，并且會改變整個電影生態(tài)。喬布斯甚至認為，如果構(gòu)造這樣一個聯(lián)盟，把音樂播放器賣給消費者，把手機賣給消費者，讓消費者可以通訊的同時，還給消費者做一個內(nèi)容平臺，用內(nèi)容平臺去整合世界所有的傳媒供應(yīng)商。只要跟內(nèi)容平臺之間的關(guān)系成立，最終供應(yīng)商會圍繞著內(nèi)容平臺來運轉(zhuǎn)，最終成為整個世界重要的內(nèi)容平臺整合商，這是非常強大的構(gòu)想。

英特爾最早構(gòu)筑了這樣一個格局，每18個月左右產(chǎn)出一批質(zhì)量更高、處理速度更好的芯片。而這批新的芯片將會帶給下游許多的東西，附加于新一代電腦之上的更多軟件、更多游戲、更多外掛設(shè)備，都是應(yīng)這個新芯片而帶出來的衍生經(jīng)濟，這是典型的人造經(jīng)濟。

所以互聯(lián)網(wǎng)是最平等的產(chǎn)業(yè)，每18個月左右，他們面臨一次新的機遇，一次特別大的不確定性。這使得所有的廠商知道，新芯片推出來以后，前期怎么跟進，中期怎么把利潤放大化，后期怎么對外迅速出貨，迎接下一波新高潮的到來。

剛開始沒有任何一個企業(yè)，天然地具有話語權(quán)、定義權(quán)。企業(yè)創(chuàng)造一個大的商業(yè)思想，其他企業(yè)都跟進、追隨，這時候就需要企業(yè)先做一個示范，進行利益傾斜、鼓勵扶持，甚至使一種合作的假象出現(xiàn)。剛開始也許是以虧損為代價使這個構(gòu)想得以運作起來，先是做概念，很多人來追隨你以后，這個構(gòu)想就能夠?qū)崿F(xiàn)了。利用這么一種原理，使得企業(yè)塑造出人造經(jīng)濟體系。

第二步是設(shè)計一個大的橫向戰(zhàn)略。解決你與所有大計劃的利益相關(guān)者之間的關(guān)系，你的核心合作層到底是什么，你的松散合作層到底是什么，你和外圍合作層的關(guān)系是什么，把這個關(guān)系設(shè)計好。

第三，用怎樣的步驟、方法、制度安排去實現(xiàn)這樣的一個關(guān)系，分幾步走，建立怎樣的路徑。

第四，不斷地釋放和挖掘，把這個新的價值做得更實，做實各種有利的線索、支腳，使得這個人造經(jīng)濟體系最終能落到地上來。英特爾曾經(jīng)提出一個有趣的說法，就是一個公司不僅要形成一個大的戰(zhàn)略，而且一個戰(zhàn)略需要建立五千個優(yōu)勢，大大小小的五千個優(yōu)勢圍繞在戰(zhàn)略旁邊，為這個戰(zhàn)略保駕護航，這個戰(zhàn)略才得以實施。蒙牛也曾提出過，一個好的戰(zhàn)略需要18個支點。

最后一步，就是其價值成熟以后，對現(xiàn)實已有的舊產(chǎn)業(yè)規(guī)律進行大規(guī)模的淘汰，把它徹底驅(qū)逐出去。

構(gòu)建型戰(zhàn)略思維

不管是什么樣的行為，都可以用兩個字來總結(jié)——重組，管理重組、業(yè)務(wù)重組、品牌重組……重組實際上就是對各種資源要素進行重新整合，實現(xiàn)資源優(yōu)化配置，達到一加一大于二的效果。重組就是改變條件，條件改變了，事物運行的軌跡就會發(fā)生變化。從這個意義上講，改變條件的行為也可以被認為是一種重組。

企業(yè)想折騰起來要靠構(gòu)建。藐視原有資源給我們造成的宿命感，極力地去思考清楚，我的最大化發(fā)展是什么。一個企業(yè)要攪動競爭格局，攪動產(chǎn)業(yè)格局，就要更大地構(gòu)建自己，最大化地發(fā)展自己，時間維度上壓縮發(fā)展的時間軸，空間維度上拉高發(fā)展的空間軸。通過極力營造好的外部環(huán)境，使得自己在一個友善的環(huán)境下發(fā)展，而不是在自家一畝三分地上折騰。外面越來越冷，哪怕你家里暖氣再大，過不久也會變冷。

不管怎么做，企業(yè)都可以從五大維度進行構(gòu)建思考：

第一個是規(guī)律構(gòu)建。比如對成功商業(yè)模式的一個復(fù)制，這屬于對規(guī)律的利用；還有對規(guī)律的駕馭，這個規(guī)律存在，但是還沒有人來利用；還有規(guī)律的創(chuàng)造，像摩爾定律，就屬于一個人為的規(guī)律創(chuàng)造。英特爾就是根據(jù)所謂的摩爾定律發(fā)展起來的，這就是規(guī)律構(gòu)建。

第二個是制度構(gòu)建。從制度上面，從公司治理制度、產(chǎn)權(quán)制度、投資制度、公司運作制度層面去進行企業(yè)的構(gòu)建。比如微軟所遵從的期權(quán)制度、安利等公司所用的直銷，包括合伙人制度，還有復(fù)星集團目前正在做的公司類基金化運作，他們已經(jīng)成為一個基金公司了，這么運作就屬于制度構(gòu)建。

第三個是價值構(gòu)建。當(dāng)然有了規(guī)律構(gòu)建，有了制度的構(gòu)建，就必須要有價值的構(gòu)建。當(dāng)然這個價值構(gòu)建和規(guī)律構(gòu)建、制度構(gòu)建，未必一定是兩者不能見面，也許有些企業(yè)的主流是制度構(gòu)建，副旋律是價值構(gòu)建。但反之，可能有些企業(yè)相反，比如蘋果公司，典型的屬于價值構(gòu)建，同時也是規(guī)律構(gòu)建。馬云的阿里巴巴就是價值構(gòu)建，中國人都不講信用，不講信用的人怎么做交易，這時才有了支付寶，那么這就歸于價值構(gòu)建。既有價值的發(fā)現(xiàn)，也有對價值規(guī)律的利用，也有對價值的創(chuàng)造、對價值的交易，這就是價值構(gòu)建。

第四個是商業(yè)模式構(gòu)建。事實上是典型的價值構(gòu)建的一種，它就是構(gòu)建一種新價值。之所以將其從價值構(gòu)建中獨立出來，是因為里面還包含能力構(gòu)建。企業(yè)沒有這個能力，那就構(gòu)建這個能力，從而完成這個戰(zhàn)略。

第五個是需求構(gòu)建。需求構(gòu)建就意味著社會上沒有這個需求，你編造這個需求，放大這個需求，創(chuàng)造這個需求，以及整合這個需求。

重組構(gòu)建的路徑

構(gòu)建型戰(zhàn)略，是后發(fā)企業(yè)打造一個新跑道的一個做法，在新跑道，獲取新游戲規(guī)則制定權(quán)、新話語權(quán)。后發(fā)企業(yè)事實上是受到對方的規(guī)則和標(biāo)準的制約，那么想要折騰起來，就只能重組，重新構(gòu)建游戲規(guī)則，構(gòu)建標(biāo)準。對于企業(yè)來說，重組就好比改革，其區(qū)別在于局部還是整體。

最基礎(chǔ)的是創(chuàng)造型重組。即企業(yè)尋找系統(tǒng)內(nèi)新的價值，然后設(shè)計將價值集合在一起的方案，把利益相關(guān)者編組到此方案中，從而推廣這個方案，實現(xiàn)局部改革。

第二個層次是解構(gòu)型重組。企業(yè)發(fā)現(xiàn)了體系的結(jié)構(gòu)性缺陷，看清了現(xiàn)有制度和規(guī)律的缺陷，對現(xiàn)有制度和規(guī)律的軟肋或重大缺陷點發(fā)起攻擊。從而設(shè)計針對性解決方案，找到切入點，用新體系去破壞舊體系，重在管理舊體系的撕裂和新體系構(gòu)建的切換。這個攻擊不是簡單攻擊，是用一套更強大的，具有比較優(yōu)勢的規(guī)律或價值，去進行對沖，事實上是以我之上馬對敵之下馬的一個策略。

這就像互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的免費模式一樣，別人都收費，唯獨你免費，那么就顛覆了消費者價值規(guī)律、價值感，消費者根本不管你后面是怎么收費的，盡管依然為此付出了其他費用。

所以現(xiàn)在所談的免費經(jīng)濟、藍海，事實上是一種破壞型重建的另外一種說法。除了這種對沖性、放大性、矯枉過正性的沖擊以外，在你沖擊完了以后，圍繞著你獲得的那個突破口，還要進行鞏固。不僅要破壞，還要重建，這樣理解構(gòu)型戰(zhàn)略就更加完善，它本質(zhì)上是破壞性重建。這也是局部折騰，只不過相對于第一層次的改革范圍更大。

最高層級就是顛覆型重組。企業(yè)直接攻擊規(guī)則、創(chuàng)造規(guī)則、扭曲規(guī)律，達到人造經(jīng)濟的層面。這已經(jīng)涉及到行業(yè)、甚至是市場層面的改革，是顛覆性的轉(zhuǎn)變，這樣的機會并不是隨時存在。

當(dāng)然，真的折騰起來沒有想的那么簡單。在重組構(gòu)建的過程當(dāng)中，要顧及到系統(tǒng)的很多特性。

比如說改革得太猛，是折騰失敗的一種最主要的原因之一?？赡苓@個方案很理想，但結(jié)果未必很理想。任何方案在實施過程當(dāng)中，一定會發(fā)現(xiàn)一些當(dāng)初設(shè)計上的，甚至是結(jié)構(gòu)性的缺陷，這些致命缺陷在當(dāng)時可能沒想到，這是很正常的。真正折騰的時候必須心中有全局，手中做局部，理念在天上飛，操作在地上爬。

這其中還有一個陷阱，那就是分析型戰(zhàn)略。所謂分析型戰(zhàn)略，就是目前主流的用一套邏輯和工具，一步一步導(dǎo)出一個必然行動方案的規(guī)劃方法，在市場穩(wěn)定、競爭格局清晰、產(chǎn)業(yè)成熟、信息對稱的前提之下，這么做沒有問題。但市場變化激烈、不確定性增強、競爭格局多變等等情況下，用分析型戰(zhàn)略就顯得機械和愚蠢。

所以企業(yè)的內(nèi)心應(yīng)該裂解為兩部分：一個是已有產(chǎn)品，已有員工，就現(xiàn)有的基礎(chǔ)做分析型的發(fā)展；二是折騰，一個新的增長點，孵化式、構(gòu)建性進行局部培育。重組構(gòu)建往往短期沒效果，所以此時戰(zhàn)略的現(xiàn)實工作的大頭落在分析型戰(zhàn)略上。不能因為要變革，就推翻一切重新構(gòu)建。

企業(yè)一定是這樣的——現(xiàn)有產(chǎn)品，現(xiàn)在銷得較好的產(chǎn)品，顧客比較接受的產(chǎn)品，必須穩(wěn)扎穩(wěn)打繼續(xù)用分析型戰(zhàn)略做下去，這是企業(yè)的根據(jù)地，如果這些都保持不了，那就無從變革。企業(yè)未來想上一個臺階，則需要一個大的布局，需要用跳空出奇的構(gòu)建型思想去思考，找準折騰路徑。

路徑邏輯：創(chuàng)造性破壞是關(guān)鍵

因時而變的戰(zhàn)略演化過程就是企業(yè)創(chuàng)新的過程，也就是創(chuàng)造性破壞的過程。這種創(chuàng)造性破壞既有對自身發(fā)展現(xiàn)狀和既有優(yōu)勢的創(chuàng)造性破壞，也有對整個行業(yè)的創(chuàng)造性破壞；既可以通過技術(shù)創(chuàng)新來實現(xiàn)，也可以通過商業(yè)模式創(chuàng)新來實現(xiàn)。對自身的創(chuàng)造性破壞就是要打破原有成熟固化的競爭優(yōu)勢的局限，建立新的競爭優(yōu)勢。