劉京晶

目前在文化產(chǎn)業(yè)的各個細分行業(yè)里，具備良好商業(yè)模式和成長性的文化企業(yè)仍是少數(shù)

根據(jù)證監(jiān)會5月公布的最新IPO排隊企業(yè)名單，創(chuàng)業(yè)板有10家文化傳媒企業(yè)排隊上市，其中麒麟網(wǎng)、上海思維、大唐輝煌、炫動傳媒等四家“數(shù)字內(nèi)容服務”均“終止審查”，而此前拉風傳媒、水晶石、金海岸、東陽青雨等四家公司已經(jīng)“終止審查”。

筆者認為，這些文化企業(yè)IPO受阻的共同原因之一在于沒有一個可持續(xù)盈利的商業(yè)模式。四家里的炫動傳媒即便是擁有強大的政府資源，使其在內(nèi)容和廣電及連鎖渠道的對接上擁有良好的資源優(yōu)勢——炫動卡通基本完成了在全國一線城市布局，覆蓋人口超過3億，連續(xù)出品了廣為人知的《喜洋洋與灰太狼》動畫電影，也難以掩蓋其商業(yè)模式上的不足。

不僅是IPO落馬企業(yè)，目前在文化產(chǎn)業(yè)的各個細分行業(yè)里，具備良好商業(yè)模式和成長性的文化企業(yè)仍是少數(shù)。

有缺憾的模式

筆者在做文化產(chǎn)業(yè)項目研究的過程中發(fā)現(xiàn)，看好這個產(chǎn)業(yè)的資金很多，針對文化的各類投資基金如雨后春筍般出現(xiàn)，但真正投出去的錢卻寥寥。究其原因在于目前國內(nèi)大部分文化企業(yè)缺乏好的商業(yè)模式。

以北京為例。在那些掌握文化資源較多、文化相關性很強的領域，很多企業(yè)多是從事業(yè)單位轉(zhuǎn)制而來，這些企業(yè)市場化意識較弱、商業(yè)模式創(chuàng)新不夠，最終導致文化資源利用效率很低；而那些市場化比較充分的領域多為民營企業(yè)把控，這些公司大多體量小、缺乏品牌意識，由于資源擁有比較貧乏，導致創(chuàng)新基礎薄弱，使得企業(yè)的盈利能力和成長空間受到了不同程度的限制。

企業(yè)本身之外，很多文化細分行業(yè)自身發(fā)展也不夠成熟。以文化性較強的動漫為例，我國動漫企業(yè)當前大多停留在“內(nèi)容”開發(fā)這一塊，靠播出分鐘數(shù)賺取國家的補貼，但對于動漫產(chǎn)業(yè)來說，合理的盈利模式應該是“內(nèi)容+衍生品”，一般來說，衍生品占到60%以上。而很多國內(nèi)動漫公司多未涉及衍生品開發(fā)方面的盈利，播出盈利不穩(wěn)定且不能形成有效的持續(xù)性。

再來看看市場競爭較充分的廣告業(yè)。廣告業(yè)受大環(huán)境影響比較大，尤其是前幾年房地產(chǎn)業(yè)火爆的時候，很多廣告公司可能因為數(shù)個房地產(chǎn)客戶就可以輕松達到上市盈利標準，但隨著房地產(chǎn)業(yè)的降溫，很多廣告公司便出現(xiàn)了青黃不接的狀況。

即便是持續(xù)盈利能力較強的影視行業(yè)也不能例外。萬達是最早做院線的企業(yè)之一，最初盈利不僅穩(wěn)定，且因競爭者少，利潤相當可觀。但隨著更多的文化企業(yè)開始布局院線，銀幕數(shù)的不斷增加，單個影院上座率逐年降低不說，同樣的市場份額變成了多個企業(yè)競爭，也使行業(yè)競爭逐漸趨于惡性。

純影視制作公司就更是如此了。目前國內(nèi)的電影電視劇市場上，大量影視公司有可能投資成功一部或者幾部電視劇或電影，但一部或幾部作品的成功，并不能說明這個公司具備可持續(xù)的盈利能力。即便是華誼這樣的公司，在幾年前以影視制作為主時，公司也會同時投資多部電影或電視劇，保持一定的量，以便能夠獲得持續(xù)的盈利和資金來源。

從以上幾個細分行業(yè)案例可以看出，當前國內(nèi)的文化企業(yè)或多或少存在盈利模式單一、商業(yè)模式陳舊，對外部環(huán)境過分依賴等問題，這對行業(yè)的良性發(fā)展十分不利。

創(chuàng)新樣板

對于企業(yè)來說，商業(yè)模式是決定其發(fā)展速度和高度的關鍵性因素，對其未來成長性和規(guī)模影響巨大。

這些年來，國內(nèi)也有部分文化企業(yè)因較好的商業(yè)模式而獲得資本市場的青睞迅速做大。他們與大多數(shù)公司的差異就在于商業(yè)模式的創(chuàng)新。

奧飛動漫是較典型的跨界資源整合與全產(chǎn)業(yè)鏈模式。制造業(yè)轉(zhuǎn)型的奧飛最初通過動漫影視的制作和播出，帶動其玩具業(yè)務的銷售，使得動漫影視與玩具制作形成良好的互動。在此基礎上強化上游創(chuàng)意與下游衍生品開發(fā)，加強創(chuàng)意的同時，推出玩具銷售、嬰幼產(chǎn)品等衍生品開發(fā)，整合了跨界資源，使得產(chǎn)業(yè)鏈上下游形成良好互動。

類似奧飛這類企業(yè)的創(chuàng)新在于將跨界資源整合到一起，在整個產(chǎn)業(yè)鏈中進行貫通，從而能夠使創(chuàng)意或版權(quán)的價值最大化。因為創(chuàng)意是稀缺的，如果一個良好的創(chuàng)意沒有辦法產(chǎn)生系統(tǒng)化運營以及足夠大的價值，那么這個創(chuàng)意的成本就會被拉高。

筆者注意到，相當一部分大型文化公司在市場資源有效整合與渠道建設方面的創(chuàng)新著力較多，這類公司最后多走上一條多元化經(jīng)營之路：如華誼、光線，他們將市場中很多分散的資源，比如演員、導演、作家等資源進行有效整合，并形成一套嚴謹而標準的標準化流程管理體系，使之成為一套穩(wěn)定而行之有效的生產(chǎn)體系，這套體系每年能夠為公司帶來穩(wěn)定的產(chǎn)量以及持續(xù)上升的產(chǎn)值。在此基礎上，公司進行市場渠道的建設和多元化模式擴張，這一點上萬達做得比較好，他們在整合資源之后，從電影院線到演出劇院，再到文化地產(chǎn)，對接電影制片、演出劇目和主題公園。

第三類是以打造品牌為核心，在此基礎上進行商業(yè)模式的創(chuàng)新。比如北京的紅劇場、歡樂谷、杭州金海岸等，這些企業(yè)通過優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，配合以強大的營銷體系，塑造出強大的品牌，吸引消費者持續(xù)消費。而其中部分企業(yè)在品牌做大的情況下，多進行商業(yè)模式的創(chuàng)新，比如金海岸將商業(yè)企業(yè)連鎖化經(jīng)營體系引入文化產(chǎn)業(yè)，在全國有20多個劇院，20多個劇團。

第四類創(chuàng)新是圍繞新媒體、新業(yè)務或新技術(shù)展開的模式創(chuàng)新。受到很多資本追捧的優(yōu)酷土豆、快客電視、歡聚時代等均屬于這類。如優(yōu)酷土豆通過技術(shù)手段實現(xiàn)了傳播平臺、內(nèi)容發(fā)行平臺的打造，從而實現(xiàn)數(shù)字內(nèi)容的轉(zhuǎn)播，以及可以通過IPOD、手機等為人們提供方便快捷的服務。

通過上面幾類創(chuàng)新模式的分析可以發(fā)現(xiàn)，文化企業(yè)商業(yè)模式主要著力點有以下幾個方面：首先是資源的整合，其次是內(nèi)部管理系統(tǒng)的打造，第三是上下游及產(chǎn)業(yè)鏈的貫通，第四是技術(shù)的工具化和平臺化，第五是如何將創(chuàng)意的成本降到最低，產(chǎn)生最高的價值。

創(chuàng)新路徑

筆者認為，當前文化企業(yè)存在盈利模式單一、商業(yè)模式陳舊、對外部依賴大等一系列問題，深層次原因在于這些企業(yè)對市場把控能力不足、對消費者的文化娛樂消費需求研究不足所造成的。

一般來說，優(yōu)秀文化企業(yè)的商業(yè)模式有著幾個共同特征：市場需求確定，運營管理體系效率高，具有一定的競爭門檻，以消費者和客戶為核心，客戶價值最大化，上下游企業(yè)附著力強，多數(shù)在產(chǎn)業(yè)鏈中站在一個相對龍頭地位，復制難度大、成本高等。

而對于那些不成功的文化企業(yè)來說，他們遇到的商業(yè)模式困境也有相同之處：比如創(chuàng)意的不確定性、不能脫離對某些資源的依附性（比如從國有轉(zhuǎn)型的很難脫離對原系統(tǒng)的依賴）、項目投資的長期性以及無法動態(tài)、準確把握消費者偏好等。

正是因為這些原因，使得很多文化企業(yè)始終不可能有很好的商業(yè)模式。筆者認為，文化企業(yè)在商業(yè)模式的創(chuàng)新需注意以下幾個問題：

第一要注重對消費者及消費趨勢的動態(tài)研究，這對設計創(chuàng)新性商業(yè)模式極為有利。當下文化產(chǎn)業(yè)跨領域、跨資源融合的趨勢很明顯。比如移動互聯(lián)網(wǎng)等新媒體的載體對電影、電視、動漫等制作播出產(chǎn)生很大影響，并由此帶來巨大商機。

第二是打造自己的核心業(yè)務。獨特而有價值的核心業(yè)務體系和產(chǎn)品是企業(yè)能夠脫穎而出并獲得持續(xù)發(fā)展的源泉和動力。

第三要注意商業(yè)模式的打造應該是一個可持續(xù)的過程，一個成功的商業(yè)模式必然是建立在不斷創(chuàng)新、完善的基礎上的，企業(yè)應該隨時根據(jù)市場變化與消費者需求趨勢，改變或完善自己的產(chǎn)品和服務。

而對于商業(yè)模式的創(chuàng)新路徑，主要有以下幾方面：

首先是對于產(chǎn)業(yè)鏈上下游結(jié)構(gòu)的研究和思考。以相對較低的成本引進兒童繪本《不一樣的卡梅拉》，多年持續(xù)熱銷800萬冊，當“卡梅拉”對很多媽媽和孩子耳熟能詳之時，順勢推出同名的影視作品及開發(fā)衍生產(chǎn)品，21世紀出版集團劍走偏鋒，立足于行業(yè)性衰退的出版業(yè)本行，將品牌授權(quán)產(chǎn)業(yè)鏈上下游吃透而一舉成功。他們突破了出版業(yè)的制約，以出版為核心對產(chǎn)業(yè)鏈進行了重構(gòu)。

其次是在舊有的價值理念或消費理念上進行創(chuàng)新。奇虎365幾次變更其商業(yè)模式，從最初的收費殺毒軟件，到免費的網(wǎng)絡殺毒，最后變成一種依靠在線廣告收入來獲取盈利的模式，改變了舊有的模式，創(chuàng)新了新的商業(yè)模式。

再次是更多關注用戶的價值增值。比如在現(xiàn)有的產(chǎn)品基礎上如何創(chuàng)作更新的價值。只要想到“以最大限度方便和滿足用戶需求”為理念的騰訊，就可以發(fā)現(xiàn)，一個企業(yè)只有為客戶創(chuàng)造出新的產(chǎn)品和價值，企業(yè)的商業(yè)價值才能不斷升值，這個企業(yè)也才能不斷提高競爭門檻，形成自己的核心競爭力。

（作者單位：投資北京國際有限公司）