謝紅宇

人力資源管理的核心是“以人為本”，在法制基礎(chǔ)上激發(fā)人的積極性、創(chuàng)造性，而在“人治”思想基礎(chǔ)上衍生出來的既不符合法理，又不符合情理的“末位淘汰制”，既耽誤人的發(fā)展，也耽誤事業(yè)的發(fā)展，其結(jié)果往往是雙輸。

一、“末位淘汰制”的由來

按照通常理解，所謂“末位淘汰制”是指企業(yè)通過業(yè)績考評，將排列末位的一定比例的員工裁減掉的一種用人制度。有人說，這種制度起源于GE首任執(zhí)行官杰克·韋爾奇的“活力曲線”。他憑借“強(qiáng)制正態(tài)分布”規(guī)律，繪制出的這個曲線，按照業(yè)績以及潛力，將員工分為A、B、C三類，對于不同類別的員工給予不同的管理，其中等級最低的員工將被無情地淘汰出企業(yè)。當(dāng)這種理念傳入國內(nèi)后，由于它能形成優(yōu)勝劣汰的機(jī)制，國內(nèi)的一些企業(yè)紛紛仿效?！澳┪惶蕴啤辈粌H成為人力資源管理的流行詞語，而且似乎成為醫(yī)治種種弊端的靈丹妙藥。有的企業(yè)甚至寫入規(guī)章制度，作為解除勞動合同的規(guī)定。

其實這只是一種片面的誤解，并不識得“末位淘汰制”的“廬山真面目”。國外企業(yè)廣泛應(yīng)用的是商品（產(chǎn)品）的“末位淘汰制”。也就是說，企業(yè)的產(chǎn)品按其銷售額、利潤率的優(yōu)劣進(jìn)行末位淘汰，“末位淘汰制”恰恰指的是物，用之于人的“末位淘汰制”少之甚少。杰克·韋爾奇的“活力曲線”只是國外像萬花筒般一樣數(shù)不勝數(shù)的管理理念的其中一種，并不代表先進(jìn)企業(yè)的通行做法，而且遭到了許多企業(yè)的抵制，如摩托羅拉公司始終堅持的理念是“保持人的一貫尊嚴(yán)”，他們意識到尊重人力資本對于企業(yè)生存和發(fā)展，乃至對于社會的進(jìn)步有著巨大的作用。

之所以“末位淘汰制”在我國能夠風(fēng)靡一時，是因為當(dāng)時我國的企業(yè)管理包括人力資源管理剛處于起步階段，特別是由計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌時，企業(yè)內(nèi)部沉積的各種弊端暴露無遺，積重難返的病體隨便用上一味藥劑都可收到立竿見影的效果。如果說“末位淘汰制”當(dāng)時具有一定的可取之處，倒也不足為奇。但是，中國的改革開放畢竟有著近三十年的歷史，企業(yè)管理已經(jīng)向制度管理、文化管理轉(zhuǎn)變，早已擺脫了初級的“人治”管理手段，強(qiáng)調(diào)的是創(chuàng)建“以人為本”的和諧企業(yè)，強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)與員工的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，以期達(dá)到一種雙贏的結(jié)果。所以時至今日，對“末位淘汰制”不僅是再認(rèn)識的問題，而是堅決地淘汰“末位淘汰制”。

二、“末位淘汰制”的弊端

1.缺乏政策法律的依據(jù)

對于員工和企業(yè)簽訂的勞動合同是雙方意愿基礎(chǔ)上的法律行為，一旦訂立就對當(dāng)事人雙方產(chǎn)生了約束力。《勞動法》明確規(guī)定，勞動者“不能勝任工作，用人單位或者調(diào)整工作崗位仍不能勝任工作，用人單位在提前三十日以書面形式通知本人后，可以解除勞動合同”。在合同期未滿前，任何一方單方解除合同，都必須持有法定的理由，否則就視為違法。而“末位淘汰”的員工顯然并不屬于這種情況?！澳┪惶蕴啤蔽ㄒ灰罁?jù)僅僅是員工業(yè)績考核的排列次序，況且這種次序的排列并非完全科學(xué)合理，難保它的公正性，在很大程度上取決于中上層管理者的組織政治，也就是說領(lǐng)導(dǎo)者掌握著員工的“生殺大權(quán)”。年復(fù)一年的“末位淘汰制”，下一個該輪到誰了的疑問總是縈繞在心間，勞動者缺乏就業(yè)的安全感，勞動合同成為一紙空文，“末位淘汰制”缺乏的正是政策法律依據(jù)的支持。

2.缺乏科學(xué)因素的支撐

每個企業(yè)都有著其個性化的特點，在首位和末位的衡量標(biāo)準(zhǔn)上不可能一致。在一些員工素質(zhì)比較成熟的企業(yè)，即使是“末位”對于員工總體水平不高的企業(yè)也可能成為“上位”甚至“首位”，這樣“末位淘汰制”就有不科學(xué)的因素存在，排在“末位”并不等于不能勝任工作。事實上，做工作只有勝任和不勝任之分，如果全體員工都能勝任自己的工作，或都干得非常優(yōu)秀，那么何必再去強(qiáng)行實施“末位淘汰制”呢？人和人總是有差別的，作為企業(yè)必須正視這種差別，包容這種差別。在“末位淘汰制”這種不良的競爭環(huán)境中，大家的績效都差不多，可是“末位淘汰制”卻冷冰冰地撂在那里，異化成抽“生死簽”——誰都不該死，但必須有人去死。這樣員工就在掂量哪些人，特別是哪些領(lǐng)導(dǎo)會給自己打分高，或者對自己有意見可能打分低，把大部分精力用在了搞好人際關(guān)系上，人的創(chuàng)造力便無法得到有效發(fā)揮。企業(yè)發(fā)展應(yīng)該把目標(biāo)管理制度和清晰的崗位職責(zé)的界定擺在重要位置，不僅應(yīng)該鼓勵個人的先進(jìn)，更應(yīng)該鼓勵集體的先進(jìn)，也就是說發(fā)揮團(tuán)隊精神，而不是內(nèi)部的你死我活。只有企業(yè)做到了員工素質(zhì)的整體提高，人人奮進(jìn)，這才是興旺發(fā)達(dá)的標(biāo)志。

3.背離了“以人為本”的思想

進(jìn)入新世紀(jì)后，用“以人為本”的理念創(chuàng)建和諧企業(yè)成為一種主流，激發(fā)人的創(chuàng)造能力的管理思想，越來越成為企業(yè)管理的發(fā)展趨勢，企業(yè)一再為員工創(chuàng)造優(yōu)良的、信任的、寬松的工作環(huán)境。“末位淘汰制”卻通過威脅效應(yīng)，迫使員工產(chǎn)生危機(jī)感而去工作，這種最原始、最簡單的“殺雞儆猴”的管理方式，破壞了人的尊嚴(yán)和安全感，降低了員工的忠誠度，使員工對企業(yè)的前景不抱信心。且不說“末位淘汰制”下來的員工牢騷滿腹，他們的態(tài)度對企業(yè)的聲譽(yù)會產(chǎn)生很不好的口碑效應(yīng)，難免使后來者望而卻步，對企業(yè)吸引人才產(chǎn)生消極影響，就是留下來的員工心理壓力也會隨之增加，每日惶惶不安，有一種被動感和被指使感。心理學(xué)研究顯示，人的績效同壓力并非正比關(guān)系，人只有在適度的壓力下才能激發(fā)最大潛能，壓力過大過小都不利于才能的施展，企業(yè)將不得不付出巨大的管理成本。

三、人力資源管理必須實施激勵機(jī)制

實施現(xiàn)代化管理制度的企業(yè)，人員必須精煉、素質(zhì)較高、機(jī)構(gòu)簡單，具有活力和創(chuàng)造力。缺乏激勵機(jī)制的企業(yè)必然是效率低下的企業(yè)，只有通過激勵機(jī)制，才能使企業(yè)處于一種積極上進(jìn)的狀態(tài)，克服人浮于事的弊端。

以電力行業(yè)而言，在很長的一個歷史階段，由于自然壟斷的地位，產(chǎn)品基本上不參與市場的競爭，因而處于一個相對穩(wěn)定的局面。但隨著市場經(jīng)濟(jì)的建立和逐步完善，電力體制改革的進(jìn)一步深化，電力行業(yè)自身的壟斷地位正在發(fā)生根本的變化，正一步步被逼近市場而參與市場競爭。電力行業(yè)為創(chuàng)國際一流企業(yè)，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，以及在市場經(jīng)濟(jì)下受利潤最佳化法則與嚴(yán)格成本約束機(jī)制的雙重驅(qū)動，必須要解決好企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理制度。

那么如何建立和完善企業(yè)人力資源管理的競爭機(jī)制和激勵機(jī)制？既然“末位淘汰制”已成眾矢之的，就必須發(fā)揚(yáng)創(chuàng)新精神，發(fā)現(xiàn)與研究激勵鼓舞員工奮發(fā)向上，努力學(xué)習(xí)和工作的方式方法，以先進(jìn)文化和科學(xué)管理再造企業(yè)，不斷增強(qiáng)企業(yè)的創(chuàng)造活力。

從根本上來講，企業(yè)應(yīng)該在科技進(jìn)步和管理進(jìn)步的基礎(chǔ)上走自身強(qiáng)大的道路，也就是說向科技要效益，向管理要效益，向名牌產(chǎn)品要效益。通過自身的做強(qiáng)做大，擴(kuò)展人力資源市場，提供更大的就業(yè)空間，這是主動進(jìn)取的態(tài)度，科學(xué)發(fā)展的觀念。換言之，一個欣欣向榮的企業(yè)著眼點并不在于“減員”和“淘汰”，而是把人當(dāng)成最寶貴的財產(chǎn)，重視員工培訓(xùn)，重視提高員工綜合素質(zhì)，實現(xiàn)人的資產(chǎn)增值。

關(guān)于替代“末位淘汰制”，有識之士提出“只公布最好的”，即對員工的工作能力、工作態(tài)度、工作成果三個方面進(jìn)行評估，評出總分第一和單項第一的人員，加以公布和獎勵。這樣樹立起學(xué)習(xí)的標(biāo)桿，使每位員工都相應(yīng)地找出自己的不足，取長補(bǔ)短，共同進(jìn)步，同時保護(hù)了別人的自尊心。“只公布最好的”的優(yōu)勢在于容易形成一種積極向上，欣欣向榮的局面，大家在尊重和理解中競爭，共同提高，最終形成一個優(yōu)秀的團(tuán)隊。

不管怎樣，競爭機(jī)制和激勵機(jī)制只是人力資源管理的一種手段，而不是企業(yè)發(fā)展的最終目標(biāo)，企業(yè)發(fā)展的立足點和落腳點不僅僅是單純的經(jīng)濟(jì)增長，是經(jīng)濟(jì)與社會協(xié)調(diào)發(fā)展，以人為本，充分地體現(xiàn)最廣大人民的根本利益，充分地調(diào)動員工的主觀能動性、積極性和創(chuàng)造性，其中包括盡最大可能提供和滿足人民的就業(yè)需求，最大限度地享受改革所帶來的成果，而絕不是“末位淘汰制”的一“淘”了之。（作者供職于吉林省農(nóng)電有限公司吉林城郊分公司）