項(xiàng)保華

當(dāng)決策問題涉及到多方互動(dòng)時(shí)，決策者需要對其他相關(guān)決策者的意圖與行為進(jìn)行正確的預(yù)測，有時(shí)做到這一點(diǎn)非常不容易：決策者有時(shí)以為自己是超人，而其他各方相對低能，結(jié)果就會(huì)在無意中導(dǎo)致盲目冒進(jìn)；人際互動(dòng)可能引發(fā)即時(shí)的情緒反應(yīng)，并導(dǎo)致令人事后追悔的決策；等等。涉及多方博弈時(shí)，以下就是人們易陷的幾類困局。

市場有限：慎擴(kuò)張過度

在創(chuàng)業(yè)投資決策中，通常存在著這樣的現(xiàn)象：提出構(gòu)想的企業(yè)家往往表現(xiàn)得比較樂觀，而項(xiàng)目投資者則表現(xiàn)出更多的懷疑態(tài)度。在這里，企業(yè)家由于長期關(guān)注項(xiàng)目，個(gè)人激情高漲，非常了解項(xiàng)目的細(xì)節(jié)，對項(xiàng)目過程與成果有著令人愉快的憧憬，結(jié)果有點(diǎn)變得當(dāng)局者迷，反而看不到項(xiàng)目所處市場的競爭性；而投資者作為旁觀者可能對項(xiàng)目有著更為清醒的認(rèn)識(shí)，由于需要付出金錢，更容易考慮失敗的風(fēng)險(xiǎn)，特別是行業(yè)總體上存在的基礎(chǔ)風(fēng)險(xiǎn)，注意到企業(yè)家個(gè)人素質(zhì)對于風(fēng)險(xiǎn)的影響。

充滿激情的決策者往往較為相信自己的能力，卻不愿承認(rèn)別人也同樣有能力，這樣，在考慮競爭性對抗時(shí)就會(huì)在無意中高估自己勝出的幾率！在許多快速成長的行業(yè)中，就存在著同行企業(yè)競相進(jìn)行產(chǎn)能擴(kuò)張的情況。一旦市場總需求變得難以持續(xù)增長時(shí)，整個(gè)行業(yè)就只能容納少數(shù)企業(yè)擴(kuò)大產(chǎn)能并取得效益，若大家仍繼續(xù)擴(kuò)產(chǎn)，結(jié)果就易導(dǎo)致全行業(yè)產(chǎn)能過剩，引發(fā)激烈的市場爭奪價(jià)格戰(zhàn)，結(jié)果帶來全行業(yè)利潤水平的下降。有報(bào)道稱，國內(nèi)軟件業(yè)中就曾因各廠商間的相互競爭、價(jià)格惡拼，項(xiàng)目報(bào)價(jià)不是按照真正完成項(xiàng)目的需要，如產(chǎn)品和人/天成本加合理利潤的原則去計(jì)算，而是依靠“兩問”（一問用戶預(yù)算數(shù)字，二問競爭對手報(bào)價(jià)）得出自己的開價(jià)。甚至還出現(xiàn)這樣的極端情況，有兩個(gè)國內(nèi)軟件市場巨頭企業(yè)為競爭某地一家大客戶，其中的一方頭天剛報(bào)出200多萬元的“天價(jià)”，第二天便改成了30萬元，結(jié)果把客戶都給徹底搞糊涂了，甚至懷疑是否存在真正客觀的項(xiàng)目報(bào)價(jià)。

傲慢假說：防并購陷阱

在企業(yè)并購中，賣方比買方更了解目標(biāo)企業(yè)，按常識(shí)看，只有買錯(cuò)沒有賣錯(cuò)，并購成功率不高的事實(shí)似乎也說明了這一點(diǎn)。既然如此，現(xiàn)實(shí)中為什么還會(huì)頻頻發(fā)生并購案？從表面上看，并購意味著成功，可能起到消滅對手、做大企業(yè)甚至提升股價(jià)的作用；從實(shí)質(zhì)上看，如果被并購業(yè)務(wù)與并購企業(yè)原有業(yè)務(wù)存在著一定的互補(bǔ)性，在并購后可以更好地發(fā)揮其效能，那么對于賣方而言不具價(jià)值的劣質(zhì)業(yè)務(wù)，對于買方來說也許可以成為很有價(jià)值的優(yōu)質(zhì)業(yè)務(wù)。除了這些考慮之外，還有一個(gè)影響并購決策成敗的因素是高估自我。

早在1986年，理查德·羅爾就提出“傲慢假說”，認(rèn)為并購企業(yè)管理層高估了自身的管理才能，在規(guī)劃改造目標(biāo)公司時(shí)過分樂觀，以致在資本市場上花大價(jià)錢大規(guī)模地高價(jià)收購其他公司，最后改造失敗，無法收拾殘局，把并購過程的絕大部分利益拱手讓給了目標(biāo)公司股東。“傲慢假說”在后來的實(shí)證研究中被多次驗(yàn)證，即當(dāng)并購消息傳出后，收購方股價(jià)不漲反跌。傲慢假說涉及的是決策者對于目標(biāo)公司與自身企業(yè)情況的誤判，這就是高估自己對于目標(biāo)公司的控制力，而低估原先在被并購公司中任職的經(jīng)理們的能力，從而愿意溢價(jià)收購。2004年，TCL滿懷豪情并購法國湯姆遜彩電，卻一度陷入經(jīng)營困局；同年6月22日，在北京中國大飯店，李東生問杰克· 韋爾奇：“韋爾奇先生，我們?nèi)绾文馨褱愤d在北美的業(yè)務(wù)扭虧為盈？”韋爾奇回答說：“我當(dāng)時(shí)因?yàn)橘嵅涣隋X才把這個(gè)企業(yè)賣掉了，所以，我沒有任何辦法讓這個(gè)業(yè)務(wù)再賺錢?！?/p>

多方競購：破贏家詛咒

人們爭取項(xiàng)目的本意往往是為了贏利，但在競標(biāo)中，有時(shí)會(huì)把目標(biāo)轉(zhuǎn)換成在競爭中勝出。多方博弈會(huì)在無意中激發(fā)出爭斗心，最終出現(xiàn)所謂的“贏家詛咒”現(xiàn)象，也就是最后的競爭勝出者盡管似乎掙得了面子，卻由于出價(jià)太高而使項(xiàng)目變得不合算。當(dāng)投標(biāo)金額偏離了底線要求時(shí)，即使拿到了項(xiàng)目，結(jié)果卻并不能給公司帶來實(shí)質(zhì)性的好處。

據(jù)報(bào)道，廣東昌盛集團(tuán)曾經(jīng)堅(jiān)持做商業(yè)地產(chǎn)和高檔住宅，幾乎是“做一個(gè)賺一個(gè)”，其董事長鄒錫昌信奉李嘉誠“第一是地段，第二是地段，第三還是地段”的地產(chǎn)投資理念。2006年，一度拒絕上市的昌盛集團(tuán)與高盛簽下對賭協(xié)議，身負(fù)上市壓力。為滿足上市所需的土地儲(chǔ)備要求，鄒想以2.46億元拿下廣東省中山市一塊土地，該土地所處區(qū)位并不符合鄒錫昌的投資理念，但受上市憧憬影響，一貫穩(wěn)健的鄒一反常態(tài)，將投資風(fēng)險(xiǎn)拋到腦后。2007年9月，中山地塊舉行拍賣會(huì)，為與另一地產(chǎn)巨頭爭地（雙方輪番舉牌，歷經(jīng)一個(gè)多小時(shí)，前后共計(jì)舉牌308次），昌盛集團(tuán)最后以7.9億元得到這塊地，是原預(yù)算的三倍多。這次高風(fēng)險(xiǎn)的投資給昌盛集團(tuán)帶來了很大壓力，加之后來2008年的金融危機(jī)，昌盛集團(tuán)遭重創(chuàng)。

實(shí)際上，在考慮多方博弈問題時(shí)，如果不能正確識(shí)別其他行動(dòng)者的目標(biāo)意圖，并采取相應(yīng)的有針對性的做法，就很難取得預(yù)想的決策效果。索羅斯甚至認(rèn)為，正是由于人際行為之間存在著反身性（reflexivity）作用，即參與者和事件互相影響，構(gòu)成了雙向反饋的環(huán)路，才形成了個(gè)人偏好及經(jīng)濟(jì)泡沫的自我強(qiáng)化機(jī)制，導(dǎo)致了整個(gè)經(jīng)濟(jì)體系的內(nèi)在波動(dòng)性。為了確保實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健的有機(jī)式增長，企業(yè)需重視各層次領(lǐng)導(dǎo)、創(chuàng)新、增長能力的提升，建立靈活應(yīng)用的管理體制，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理和成本控制，從而提升整體組織的運(yùn)行效率與效益。