暴莉莉

激勵(lì)作為管理過(guò)程中不可或缺的環(huán)節(jié)被越來(lái)越多的管理人士所重視，有效的激勵(lì)可以成為組織發(fā)展的動(dòng)力保證，從而實(shí)現(xiàn)組織的既定目標(biāo)。激勵(lì)是以組織成員的需要為基礎(chǔ)，以人的需求理論為指導(dǎo)的管理活動(dòng)。美國(guó)哈佛大學(xué)的威廉·詹姆斯教授在對(duì)員工激勵(lì)的研究中發(fā)現(xiàn)，按時(shí)計(jì)酬的分配制度僅能讓員工發(fā)揮20%-30%的能力，如果得到充分激勵(lì)的話，員工的能力可以發(fā)揮出80%-90%，兩種情況之間60%的差距就是有效激勵(lì)的結(jié)果。管理學(xué)家的研究表明，員工的工作績(jī)效是員工能力和受激勵(lì)程度的函數(shù)，即績(jī)效=F（能力*激勵(lì)）。如果把激勵(lì)制度對(duì)員工創(chuàng)造性、革新精神和主動(dòng)提高自身素質(zhì)的意愿的影響考慮進(jìn)去的話，激勵(lì)對(duì)工作績(jī)效的影響就更大了。

得人才者得天下，古今中外概莫能外。《史記·高帝記》中有這樣一段：“運(yùn)籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房；鎮(zhèn)國(guó)家撫百姓，給餉饋，不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬(wàn)之軍，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信。三人皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也?！眲钪缘锰煜碌脑?，無(wú)外乎就是知人善用，且充分利用了激勵(lì)這種人力資源的管理手段，使張良、蕭何、韓信心甘情愿聽(tīng)命于自己。良禽擇木而棲，海納百川方能成就其大——此為激勵(lì)的終極目標(biāo)。

那么，現(xiàn)代醫(yī)院的管理過(guò)程中，激勵(lì)是否也如此重要呢？眾所周知，人才資源作為第一資源，是醫(yī)院建設(shè)的根本支撐，得人則昌，失人則衰。醫(yī)院又是高級(jí)人才的集聚地，怎么才能吸引人才、匯聚人才、包容人才、使用人才、保護(hù)人才，這些都是醫(yī)院管理活動(dòng)中丞待解決的問(wèn)題。激勵(lì)可以幫助管理者從整體上把握醫(yī)院的現(xiàn)狀和醫(yī)院所要達(dá)到的目標(biāo)，從而使眾多的激勵(lì)措施、方案、制度之間相互銜接補(bǔ)充和支撐，贏得整體的激勵(lì)效果。員工的成長(zhǎng)過(guò)程也就是被激勵(lì)的過(guò)程。因此，如何進(jìn)行激勵(lì)，即激勵(lì)這種管理活動(dòng)的手段和方法就是我所要闡述的主要內(nèi)容：

從激勵(lì)的內(nèi)容角度，可以將激勵(lì)分為物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)；從激勵(lì)的對(duì)象角度，可以分為外部激勵(lì)和內(nèi)部激勵(lì)；從激勵(lì)的作用角度，可以分為正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)。

一、物質(zhì)激勵(lì)

物質(zhì)激勵(lì)主要包含各種薪酬福利激勵(lì)，是最基本的一項(xiàng)激勵(lì)手段，因?yàn)樗麤Q定了員工基本需要是否得以滿足。同時(shí)，高薪酬高福利，對(duì)于員工的社會(huì)地位、社會(huì)交往以及自我實(shí)現(xiàn)等提供了必要的物質(zhì)保障，并為其精神層面提供了一個(gè)積極向上的平臺(tái)。因?yàn)槲镔|(zhì)激勵(lì)的必不可少，在當(dāng)今的管理中已經(jīng)成為普遍應(yīng)用的一種激勵(lì)手段。

二、精神激勵(lì)

在這個(gè)世界上，不管是權(quán)力金錢(qián)還是法律制度，都不可能為人提供源源不斷的力量源泉，只有精神激勵(lì)，才能提供給有靈魂的人，源源不斷的力量！精神激勵(lì)是以滿足員工的深層次需要為著眼點(diǎn)的激勵(lì)手段，從梅奧的霍桑實(shí)驗(yàn)開(kāi)始，發(fā)展到當(dāng)今“綜合激勵(lì)模式”精神激勵(lì)理論，期間經(jīng)歷了不斷的提出、完善，使得精神激勵(lì)的手段越發(fā)的多樣化。精神激勵(lì)沒(méi)有固定的模式，也沒(méi)有哪種激勵(lì)手段能夠確保有效，這就構(gòu)成了激勵(lì)手段的科學(xué)性與藝術(shù)性的統(tǒng)一，我們要因地制宜，針對(duì)本行業(yè)本組織的文化氛圍和人員構(gòu)成，來(lái)決定采用哪種或者哪幾種激勵(lì)模式。

精神激勵(lì)，力戒隨意性、神秘性、專斷性，要遵循一貫性、公開(kāi)公正性的原則。

（一）晉升激勵(lì)

俗話說(shuō)，不想當(dāng)將軍的士兵就不是好士兵。晉升，是對(duì)員工工作成績(jī)和工作能力的一種肯定，也代表了領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下級(jí)的進(jìn)一步期望。在醫(yī)院這個(gè)大環(huán)境下，臨床醫(yī)務(wù)人員在意的往往并不是一個(gè)行政職務(wù)的名號(hào)，況且，一個(gè)科室的主任，也只能是眾多出色醫(yī)務(wù)人員當(dāng)中的少數(shù)，那么怎么才能讓所有的人或者絕大多數(shù)人都能從晉升激勵(lì)中獲益呢？

經(jīng)過(guò)我對(duì)臨床醫(yī)務(wù)人員多年的跟蹤調(diào)查，他們中大多數(shù)人真正在意的是一個(gè)能為自己的臨床專業(yè)搭建的發(fā)展平臺(tái)，而不是什么一官半職。因此，在醫(yī)院中的晉升激勵(lì)，除了專業(yè)技術(shù)職務(wù)的晉升外，還要建立一套適合醫(yī)院內(nèi)部甚至更小范圍（科室）內(nèi)部的晉升途徑。

1、按照崗位設(shè)置的模式，規(guī)范每個(gè)崗位的類型，設(shè)置相應(yīng)的級(jí)別；醫(yī)、藥、護(hù)、技四大類別中的高中初級(jí)別下，再細(xì)分一二三或者甲乙丙等等級(jí)。

2、制定晉升的標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)必須統(tǒng)一、明確并且相對(duì)穩(wěn)定，不能朝令夕改。

（1）對(duì)崗位任職資格的要求。

（2）對(duì)崗位能力的要求。

（3）對(duì)人員績(jī)效的要求。

3、完善內(nèi)部招聘的制度，完善晉升體系，這也可以使內(nèi)部人員合理流動(dòng)，避免長(zhǎng)期從事某一個(gè)特定崗位造成的厭倦感和疲憊感。

4、明確每個(gè)崗位享有的權(quán)利和義務(wù)，也即是和薪酬一一對(duì)應(yīng)。比如相應(yīng)級(jí)別的人員可以參加什么級(jí)別的學(xué)術(shù)交流會(huì)，可以獲取什么類型、額度的課題資金，有何種人才評(píng)選的資格，有多大程度的出診自主權(quán)，提供多少社會(huì)兼職的機(jī)會(huì)等。甚至可以和培訓(xùn)激勵(lì)、名譽(yù)激勵(lì)、權(quán)力激勵(lì)等結(jié)合使用，在晉升到相應(yīng)級(jí)別后，就有相應(yīng)的權(quán)力、培訓(xùn)機(jī)會(huì)、名譽(yù)、成就等激勵(lì)手段作為補(bǔ)充，相輔相成。比如晉升一個(gè)級(jí)別后，可以從原來(lái)的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)每年1000元上升為5000元。

5、破除外來(lái)的和尚好念經(jīng)的意識(shí)，樹(shù)立用好身邊的人才觀念，這也是運(yùn)用晉升激勵(lì)的一種態(tài)度。

（二）培訓(xùn)激勵(lì)

培訓(xùn)作為一項(xiàng)成本投資已成為很多跨國(guó)大公司的首選激勵(lì)手段，惠普公司每年投入數(shù)億美元用于員工的在職培訓(xùn)，支持再教育。通過(guò)培訓(xùn)，可以不斷更新員工的知識(shí)結(jié)構(gòu)，使之隨時(shí)學(xué)習(xí)到最先進(jìn)的知識(shí)與技術(shù)，提高員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力，從而成為企業(yè)最穩(wěn)定可靠的人才資源。 在許多著名的公司里，培訓(xùn)已經(jīng)成為一種正式的獎(jiǎng)勵(lì)。在醫(yī)院管理中，管理者要切記不能有吸引了人才就功德圓滿的思想，要樹(shù)立用好人才推進(jìn)發(fā)展的觀念，人需要不斷進(jìn)步不斷汲取養(yǎng)料才能保證適應(yīng)時(shí)代的洪流。

在醫(yī)院內(nèi)部，培訓(xùn)為繼續(xù)教育學(xué)分制，主要是醫(yī)務(wù)人員參加某種聽(tīng)課、講座或者學(xué)習(xí)、交流會(huì)等。應(yīng)當(dāng)加大各級(jí)人員包括管理人員的培訓(xùn)，以及拓寬對(duì)醫(yī)務(wù)人員管理知識(shí)、醫(yī)患關(guān)系、社會(huì)價(jià)值等能力的培訓(xùn)，可以采取以下措施：

1、為了保障培訓(xùn)的有效性，采取個(gè)人申請(qǐng)、醫(yī)院審批制，保證有接受培訓(xùn)意愿的員工可以帶著問(wèn)題去參加培訓(xùn)。

2、鼓勵(lì)員工的自我培訓(xùn)和再教育。

3、給參加培訓(xùn)者頒發(fā)證書(shū)并給予公示和表彰。

4、對(duì)培訓(xùn)的有效性進(jìn)行評(píng)估，并和考核晉升相關(guān)聯(lián)。

5、將培訓(xùn)內(nèi)容簡(jiǎn)化總結(jié)，并在內(nèi)部刊物、內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)上刊登，或者在員工食堂或者休息室等地方播放錄像等。

6、定期舉辦知識(shí)競(jìng)賽、常識(shí)競(jìng)賽等檢驗(yàn)培訓(xùn)成果。

（三）目標(biāo)與參與激勵(lì)

如何把外部激勵(lì)轉(zhuǎn)化為內(nèi)部激勵(lì)，把被動(dòng)承受轉(zhuǎn)化成主動(dòng)承擔(dān)，這就要靠目標(biāo)激勵(lì)和參與激勵(lì)。將組織的目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)有效結(jié)合，為員工設(shè)計(jì)的職業(yè)生涯同組織的發(fā)展息息相關(guān)，并讓員工參與到組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)中來(lái)，極大的調(diào)動(dòng)了員工的積極性，給與員工充分的信任和尊重，讓共同的目標(biāo)引領(lǐng)員工奮發(fā)向前，即上下同欲者勝。

在醫(yī)院管理中，經(jīng)常會(huì)遇到管理者與員工的意識(shí)脫節(jié)現(xiàn)象。比如當(dāng)管理者提出某前景目標(biāo)規(guī)劃的時(shí)候，員工要么反應(yīng)平淡事不關(guān)己，要么置若罔聞，這往往是管理者閉門(mén)造車(chē)的結(jié)果，這些目標(biāo)規(guī)劃的提出往往沒(méi)有經(jīng)過(guò)員工的積極參與，也沒(méi)有把員工的個(gè)人利益充分體現(xiàn)出來(lái)，因此，我們作為現(xiàn)代醫(yī)院管理者也要學(xué)習(xí)一些國(guó)際化企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)：

1、開(kāi)展合理化建議活動(dòng)。

我們可以借鑒松下的做法：成立若干個(gè)合理化建議小組，可以以科室為單位，也可以以支部為單位，每次合理化建議的提出，都以本團(tuán)隊(duì)的名義提出而不是以個(gè)人名義提出，這樣也可以避免員工因膽怯而不敢提出合理化建議。醫(yī)院成立合理化建議評(píng)定委員會(huì)，定期對(duì)提出的建議給與評(píng)價(jià)，評(píng)定委員會(huì)成員要包含各個(gè)層次人員，并定期輪換以示公平公正。對(duì)于評(píng)價(jià)較高的建議，或者付諸于實(shí)踐的建議，將對(duì)提出建議的小組給與積分獎(jiǎng)勵(lì)，達(dá)到一定的積分可以適當(dāng)給與全組人員物質(zhì)、培訓(xùn)、旅游等獎(jiǎng)勵(lì)，并對(duì)提出建議的個(gè)人直接給與獎(jiǎng)品性獎(jiǎng)勵(lì)，如果該建議被執(zhí)行，因執(zhí)行所帶來(lái)的效益和成果，應(yīng)該與提出該建議的個(gè)人或小組分享。

2、醫(yī)院和個(gè)人共同制定目標(biāo)，采取由下而上的分組討論等辦法。

3、注重全體的參與性，而不是結(jié)論的執(zhí)行性，不能只是有功利性質(zhì)的參與。

4、注意醫(yī)院內(nèi)部信息的共享。很多時(shí)候，臨床的醫(yī)務(wù)人員對(duì)醫(yī)院的發(fā)展規(guī)劃、具體管理措施都完全不知情，這經(jīng)常是因?yàn)樾畔⒌牟粚?duì)稱性，員工個(gè)人沒(méi)有足夠的信息，那么其執(zhí)行力必然得不到提高。因此民主決策制不是空話，應(yīng)該被我們管理者充分重視。

5、共同承擔(dān)改革、完善的責(zé)任。讓員工的“主人翁”精神走進(jìn)新時(shí)代。也就是說(shuō)，當(dāng)員工提出一個(gè)問(wèn)題后，不僅要有解決問(wèn)題的方法，還要有如果此方法不能奏效，該如何改進(jìn)方法，如何變通，讓每一個(gè)員工都有當(dāng)家作主的責(zé)任感與使命感。

（四）權(quán)力激勵(lì)

下放權(quán)力，就要給與員工足夠的信任，尤其是在業(yè)務(wù)開(kāi)展上給與權(quán)力下放，讓員工充滿挑戰(zhàn)感。很多管理者都做過(guò)事必躬親的“好領(lǐng)導(dǎo)”，但這個(gè)“好領(lǐng)導(dǎo)”往往事與愿違，不僅帶不出一個(gè)強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)，更不能承受過(guò)高的壓力也不能進(jìn)一步的提高，于是，嘗試放權(quán)，就成為激勵(lì)的另一種重要手段。

挑選合適的員工，充分授權(quán)，委以重任，人盡其長(zhǎng)。根據(jù)醫(yī)院醫(yī)務(wù)人員知識(shí)水平等綜合能力較高的特點(diǎn)，注重醫(yī)務(wù)人員的獨(dú)立性、自主性的特點(diǎn)，醫(yī)院一方面要根據(jù)臨床任務(wù)要求進(jìn)行充分的授權(quán)，允許員工自主制定他們自己認(rèn)為是最好的工作方法和工作習(xí)慣，而不宜進(jìn)行過(guò)細(xì)的監(jiān)督和指導(dǎo)，更不要強(qiáng)制發(fā)號(hào)施令；另一方面，要為醫(yī)務(wù)人員獨(dú)立承擔(dān)的創(chuàng)造性工作提供所必需的人力、物力、財(cái)力支持，保證其業(yè)務(wù)開(kāi)展的順利進(jìn)行。

授權(quán)的藝術(shù)：

1、不拘一格選人才是根本，能用君子是人品，會(huì)用小人是智慧。聰明的領(lǐng)導(dǎo)懂得放棄完美，寬容對(duì)人，充分信任與授權(quán)并允許犯錯(cuò)。

2、允許員工參與授權(quán)的決策。

3、把握授權(quán)的尺度，學(xué)會(huì)抓大放小。

4、授權(quán)后不對(duì)完成任務(wù)的具體方法提出任何要求。

5、增強(qiáng)雙方的溝通交流，提高權(quán)力透明度。

6、進(jìn)行適時(shí)適度的監(jiān)督。

雖然管理是門(mén)藝術(shù)，更是門(mén)科學(xué)，必須客觀的設(shè)置目標(biāo)從而促進(jìn)激勵(lì)的實(shí)施，相反，則失去了功與過(guò)的尺度，難免會(huì)出現(xiàn)個(gè)人靠投機(jī)取巧、貪功諉過(guò)和領(lǐng)導(dǎo)憑一己之念決定獎(jiǎng)懲的現(xiàn)象，不僅起不到激勵(lì)的作用，甚至走向反面極端。

（五）情感激勵(lì)

情感激勵(lì)體現(xiàn)了管理者對(duì)員工的尊重、體諒和關(guān)懷?！案呙鞯念I(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)員工的思維，不高明的領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)員工的行為。”正所謂君視臣如草芥，臣視君如寇仇。人字的結(jié)構(gòu)就是相互支撐，只有互相尊重，才能共同營(yíng)造一個(gè)雙贏的和諧醫(yī)院。

1、醫(yī)院管理層首先要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)適宜于員工發(fā)揮其聰明才智的環(huán)境，包括辦公條件、生活環(huán)境以及營(yíng)造良好的工作氛圍等。

2、徹底破除求全責(zé)備的意識(shí)，樹(shù)立尊重人才個(gè)性特征的觀念。

3、在醫(yī)院管理中多點(diǎn)人情味，少談一些效益就是硬道理。有助于員工對(duì)醫(yī)院的認(rèn)同感和忠誠(chéng)度。面臨日趨于緊張的醫(yī)患關(guān)系，不要出了問(wèn)題就拿醫(yī)務(wù)人員態(tài)度、水平等說(shuō)事。要多從員工角度出發(fā)，及時(shí)溝通，找到問(wèn)題所在，有時(shí)候懷柔政策勝于激烈對(duì)抗。

4、隨時(shí)隨地對(duì)一些小事加以認(rèn)可和感謝。比如看到醫(yī)務(wù)人員為腿腳不便的患者背包，為了讓遠(yuǎn)道而來(lái)的患者能夠及時(shí)得到救治而犧牲自己的午休時(shí)間……。

5、建立員工互助基金，能夠快速解決職工的困難問(wèn)題。

6、為員工過(guò)生日，給員工寫(xiě)感謝信，不僅關(guān)心員工本人，還要關(guān)心他的家人。

在惠普，存放電氣和機(jī)械零件的實(shí)驗(yàn)室備品庫(kù)是全面開(kāi)放的，允許甚至鼓勵(lì)工程師在企業(yè)或家中任意使用?；萜盏挠^點(diǎn)是：不管他們拿這些零件做什么，反正只要他們擺弄這些零件就總能學(xué)到東西。公司沒(méi)有作息表，也不進(jìn)行考勤，每個(gè)員工可以按照個(gè)人的習(xí)慣和情況靈活安排?；萜盏某晒χ饕靡嬗谒麄儗?duì)人充分信任與尊重的核心價(jià)值觀，追求高標(biāo)準(zhǔn)的貢獻(xiàn)。

在摩托羅拉，他們認(rèn)為管理的基礎(chǔ)就是尊重。即便是離職也能體現(xiàn)出公司對(duì)員工的尊重。公司盡最大可能避免裁員，當(dāng)員工由于個(gè)人或公司業(yè)務(wù)的需要而離開(kāi)時(shí)，公司還將提供諸如安排其他工作、幫助介紹外面的工作、發(fā)放補(bǔ)償金和繼續(xù)發(fā)給某些福利和工資的幫助等。摩托羅拉的這種以人為本的管理模式，使員工即便是被辭掉，仍然還是熱愛(ài)這個(gè)公司。

（六）榮譽(yù)和成就激勵(lì)

對(duì)于人的自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的需要的滿足，是終極激勵(lì)手段。該手段有如下：

1、開(kāi)展優(yōu)秀醫(yī)務(wù)人員評(píng)比，獲獎(jiǎng)人的名字將出現(xiàn)在院史資料或者榮譽(yù)墻上。對(duì)于提供自創(chuàng)藥方或藥物制劑處方的醫(yī)務(wù)人員，可以用他的名字命名此院內(nèi)制劑。

2、對(duì)于員工的個(gè)人貢獻(xiàn)給予公開(kāi)表彰，并頒發(fā)榮譽(yù)稱號(hào)、榮譽(yù)證書(shū)等。

3、滿足員工自尊的需要，對(duì)于有突出貢獻(xiàn)的員工，可以邀請(qǐng)他的家人來(lái)醫(yī)院參加重要的會(huì)議、聚會(huì)等。

4、開(kāi)展各種可以展現(xiàn)員工個(gè)人才華的文體等活動(dòng)，充分調(diào)動(dòng)每個(gè)人的每個(gè)細(xì)胞。

（七）競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)

1、通過(guò)績(jī)效考核對(duì)醫(yī)務(wù)人員進(jìn)行動(dòng)態(tài)評(píng)估，對(duì)所聘任的崗位實(shí)行末位淘汰制，讓每位員工都有危機(jī)意識(shí)，像青蛙法則那樣，時(shí)刻營(yíng)造一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)的氛圍，不要讓員工在墨水瓶里描繪藍(lán)天。

2、引入外部競(jìng)爭(zhēng)，用鯰魚(yú)效應(yīng)來(lái)激發(fā)員工的斗志。使員工時(shí)刻精力飽滿。

（八）榜樣激勵(lì)和挫折激勵(lì)

1、榜樣激勵(lì)：樹(shù)立典型，請(qǐng)他們定期為員工做報(bào)告，對(duì)員工加以培訓(xùn)。給榜樣員工特殊待遇，比如白衣上面配有天使字樣，或者在帽子上繡有紅星等以區(qū)別普通員工。這樣使普通員工有了行為參照和努力的方向，可謂之正激勵(lì)。

2、挫折激勵(lì)：對(duì)于員工給予適度的批評(píng)，但要注意不能給他挫敗感，應(yīng)在充分肯定他之前所作的努力和成績(jī)的同時(shí)，指出問(wèn)題所在，并提出需要努力的方向，可謂之負(fù)激勵(lì)。

綜上，對(duì)于激勵(lì)的運(yùn)用有時(shí)候需要多個(gè)手段相結(jié)合，才能達(dá)到預(yù)期的目的。當(dāng)然，因?yàn)閱T工需求的個(gè)性化和多樣化，有時(shí)候激勵(lì)手段的運(yùn)用很難達(dá)到預(yù)想的效果，這就要求管理者要在充分的、有效的溝通基礎(chǔ)上實(shí)施相應(yīng)的激勵(lì)手段，并適時(shí)的調(diào)整激勵(lì)手段以適應(yīng)員工不斷變化著的需求。